打造核心競爭力——中國企業(yè)迎接入世挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略選擇
打造核心競爭力——中國企業(yè)迎接入世挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略選擇 　　核心競爭力是美國經(jīng)濟學家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》提出來的 ，他們認為“就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起 決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。此觀點一提出，就得到了學術界和企業(yè)界 的廣泛認可，并引起了企業(yè)家的高度重視。介紹核心競爭力概念的文章《哈佛商業(yè)評論》 是有史以來被轉(zhuǎn)載次數(shù)最多的文章之一。據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點，核心競爭力是指某 一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一 流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對 手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務 等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的技術、文化或機制所決定 的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協(xié)調(diào)能力、對 外影響能力和應變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替 代的價值、產(chǎn)品、服務和文化。其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導產(chǎn)品（服務）是核 心競爭力的精髓?！　　　?一、確定核心競爭力的分析方法 由于核心競爭力是難以觸知的、暗含的企業(yè)競爭力因素的復雜集合，要真正做到理性的 開發(fā)核心競爭力，就必須注意到競爭力因素的復雜構造關系。西方學者鮑·埃里克森和杰 斯帕·米克爾森的最新研究從較為全面的企業(yè)范圍和更廣泛角度來考察核心能力的組合原 因。他們認為，核心能力是企業(yè)組織資本和社會資本的集合。組織資本是指組織對所承 擔任務的協(xié)調(diào)能力的資產(chǎn)，而社會資本正如克里曼所述，“其功能是指作為資源提供給行 為人用來獲取收益的那部分社會結構的價值，它通過行為人之間相互關系的變化而產(chǎn)生 ，像其他資本一樣，社會資本具有生產(chǎn)性?！苯M織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術方面 ，社會資本則顯示出社會環(huán)境的重要性。前者可以在組織結構中得以體現(xiàn)，后者可以反 映出企業(yè)文化，并被看作是特定組織結構水平上的產(chǎn)物，二者互為補充，暗含了企業(yè)應 在特定情形下尋求提高組織活動的效率。在我國，有的學者認為，企業(yè)競爭力的形成依 賴于企業(yè)所擁有的諸多能力，可以包括市場界面能力、基礎設施能力和多種技術能力等 。也有的認為企業(yè)核心能力一般可以概括為企業(yè)技術能力和制度能力兩大方面。還有的 認為，企業(yè)核心能力的構成是核心技術、組織管理知識和市場知識三大要素。由美國哈 佛學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分 為基本活動和輔助活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、營銷、來料儲運、成品儲運、售后服 務。輔助活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、組織制度等，基本活動和輔助活動 構成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實 際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價 值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn) 略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關注組 織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力， 以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。 二、形成核心競爭力的途徑 根據(jù)《財富》雜志的統(tǒng)計，500強企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的 有140家，占500強總數(shù)的28%，主導產(chǎn)品銷售額占總銷售額70- 95%的有194家，占38.8%，相關產(chǎn)品銷售額占總銷售70%的有146家，占29.2%，而無關聯(lián) 多元化的企業(yè)則鳳毛麟角，不成氣候，這說明500強普遍立足主業(yè)，發(fā)展核心專長。 從世界500強的成長經(jīng)驗看，可從如下幾個方面著手，建立自己企業(yè)的核心競爭力： 　　第一，集中公司資源從事某一領域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng) 營管理、技術、產(chǎn)品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發(fā)展自己與他人上述諸 多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、 方法等，而這些有可能構成今后公司核心競爭力的重要要素。事實上，在市場需求多樣 化的今天，公司進行差異化經(jīng)營與管理是非常必要的，決不能總搞“大路貨”，“大路貨” 的市場風險太大了。 專業(yè)化發(fā)展路徑通常被認為可以擁有規(guī)模效益、分工效益及技術優(yōu)勢，但很難適應市場 需求的廣泛變化。因為專業(yè)化生產(chǎn)的設備及資產(chǎn)均是專用性的，容易由于市場變化而套 牢，故在市場化很快時風險較大，難以防范。多元化發(fā)展戰(zhàn)略通常被認為是克服專業(yè)發(fā) 展路徑問題的最佳手段，因為多元化發(fā)展，第一可以分散風險，即“東方不亮西方亮”， 一個領域不行不要緊，其他領域可對此加以彌補，第二因為是多領域發(fā)展，由產(chǎn)業(yè)的關 聯(lián)性或不關聯(lián)性而形成范圍經(jīng)濟，產(chǎn)生協(xié)同效應，俗稱"1+1>2"。因此，70年代，許多5 00強企業(yè)把資金投入多個領域，從事多元化發(fā)展，希望降低經(jīng)營風險，給股東以好的回 報。然而，理論和實踐證明，多元化發(fā)展也可能適得其反，加大風險因素。例如多元化 發(fā)展導致公司資源分散，運作跨度和費用加大，產(chǎn)業(yè)選擇失誤增多，結果導致公司顧此 失彼，陷入困境?，F(xiàn)實中，不少500強企業(yè)因多元化戰(zhàn)略而一度危機重重，如克萊斯勒汽 車公司、索尼美國分公司、西爾斯、惠而浦、施樂等。 　　在經(jīng)歷了多元化發(fā)展之后，許多500強企業(yè)開始反思多元化發(fā)展給公司帶來的困境。 自80年代末開始，一些著名的公司紛紛改弦易轍，開始調(diào)整自己的發(fā)展路徑。著名的GE 公司總裁韋爾奇在接任總裁職位之后開始對GE的一系列重大改革，其中之一便是進行業(yè) 務重組，即縮減多元化領域，回歸專業(yè)化，在要做的領域中爭取最優(yōu)，樹立世界性的競 爭優(yōu)勢。十年后的今天，GE公司面貌一新，重登世界500強的前10名（1998年排名第9位 ）。而從事多元化的百事可樂公司，面對從事專業(yè)化發(fā)展的可口可樂公司的咄咄副人攻 勢，也不得不把旗下快餐業(yè)務出售，重新走上專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展之路。 　　不可忽視的是，許多500強企業(yè)重新回歸專業(yè)化發(fā)展路徑，實際上是有前提條件的： 一是它們已在這一專業(yè)領域中有不俗的表現(xiàn)，二是建立了自己的核心競爭力，并有能力 進一步發(fā)展和培養(yǎng)這一核心競爭力。兩個條件中后者更為重要。 第二、技術創(chuàng)新是核心競爭力的關鍵?，F(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性， 而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術和技術創(chuàng)新。一個企業(yè)要形成和提高自 己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心。國有 企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術是什么。如不十分清 楚或把握不準，可以對現(xiàn)有技術進行分解和整合，也就是對核心產(chǎn)品進行技術分解、歸 類和整合，弄清哪些是一般技術、哪些是通用技術、哪些是專有技術、哪些是關鍵技術 。然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發(fā)、改造，并 進一步提高和鞏固，以形成自有知識產(chǎn)權的核心技術。 　　 　　第三，從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優(yōu)勢，并構建支撐這種 優(yōu)勢的潛在核心能力。所謂從競爭對手那兒尋找機會是指通過對競爭對手的分析，發(fā)現(xiàn) 它們的弱點，發(fā)展自己的比較優(yōu)勢；而從市場空缺中尋找機會則是指通過對消費者需求 變化的分析，找到自己能夠為消費者提供特殊利益的方式與方法，而這本身就是在建立 和發(fā)展核心競爭力。立足國際競爭，突出主營行業(yè)優(yōu)勢，明確企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)邊界； 分析企業(yè)在各產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競爭戰(zhàn)略和手段；明確集團中 各個企業(yè)之間的分工及戰(zhàn)略協(xié)作關系，提高企業(yè)集團的協(xié)調(diào)力和資源整合力；加強企業(yè) 競爭力的開發(fā)和運用，提高戰(zhàn)略管理能力。 　　第四，核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，國有企業(yè)搞不活和競爭力不強 在很大程度上受到企業(yè)制度的束縛和制約，特別是產(chǎn)權不明晰、出資人不到位、法人治 理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業(yè)無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭 力。因此國有企業(yè)必須按照“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制 度要求，改造和改革現(xiàn)有和現(xiàn)存的企業(yè)制度，使之更科學、更合理、更規(guī)范、更現(xiàn)代化 ，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證?？傊?，能否培養(yǎng)出自己的核心競爭力，首 先要看公司是否在生產(chǎn)、經(jīng)營與管理等方面有良好的基礎。從這個意義上說，中國的企 業(yè)要把強化企業(yè)管理、轉(zhuǎn)變公司機制放在第一位，在這個基礎上努力培養(yǎng)自己的核心競 爭力，培養(yǎng)和提高公司的市場競爭力，不斷拓展可持續(xù)發(fā)展空間。 三、動態(tài)加強核心競爭力 隨著時間推移，如何保證核心競爭力不因疏忽而貶值，這是那些已經(jīng)擁有了自己核心競 爭力的公司應該考慮的問題。造成核心競爭力下降的原因有二： 其一，掌握關鍵技能的人員可能會漸漸游離出去。而人才流失造成的損失不到大規(guī)模擴 張的最后關頭，往往不為人所察覺。對此引入人力資本管理概念是管理者應考慮的問題 。企業(yè)應通過機制設計如獎勵、股票期權、退休金計劃等制度建設將人才吸引過來并持 久留住，建立具有國際先進水平的國際科技、文化、經(jīng)濟交流制度，發(fā)揮人力資本在研 究開發(fā)、經(jīng)營管理等方面的關鍵作用。 其二，如果很多員工和業(yè)務經(jīng)理能夠改變獨立的組織因素（如招聘措施、薪酬、升遷） ，核心競爭力也會下降。如果高層管理者不進行監(jiān)督，保證這些單獨的變化與總的核競 爭力項目方向一致，久而久之，核心競爭力就會被侵蝕殆盡。 如果企業(yè)核心競爭力強大到無可匹敵的地步，那么只要保持核心競爭力不每況愈下，即 是保證它的可持續(xù)性。但對大部分企業(yè)而言，僅僅維持是遠遠不夠的。競爭對手一直在 虎視眈眈，摩拳擦掌地準備取而代之。這樣，可持續(xù)性則意味著要持續(xù)改進，否則就無 以保持現(xiàn)有地位。同時，不要閉門造車地衡量自己絕對的改進程度，而是要相對地和競 爭對手的努力比較。不斷進行競爭戰(zhàn)略分析。立足國際競爭，突出主營行業(yè)優(yōu)勢，明確 企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)邊界；分析企業(yè)在各產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競爭 戰(zhàn)略和手段；明確集團中各個企業(yè)之間的分工及戰(zhàn)略協(xié)作關系，提高企業(yè)集團的協(xié)調(diào)力 和資源整合力；加強企業(yè)競爭力的開發(fā)和運用，提高戰(zhàn)略管理能力。同時要有資源規(guī)劃 和經(jīng)營計劃。進行企業(yè)有形資源、無形資源、有關產(chǎn)品和工藝的知識資源的規(guī)劃，根據(jù) 企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標落實企業(yè)可以快速反應的企業(yè)經(jīng)營計劃，這是提高企業(yè)競爭力的最后 環(huán)節(jié)。 作者：孟娜 世界級品牌進軍中國 2001-12-17 中國品牌迄今還沒有與“強勁品牌”結緣，眾多的品牌在萎縮、退出市場、牌子合資后被 外商擠掉。種種跡象已表明，中國品牌在運作上顯得還很稚嫩。本文對進軍中國市場的 世界級品牌進行深入剖析，以期中國品牌健康成長。 廣告意識不斷加強 在“財富論壇”上，可口可樂是全球五百強中廣告意識最強的公司，其董事長在論壇主席 臺上參與對話時仍不忘打開一罐可口可樂放在那里。然而，我們的企業(yè)在廣告宣傳意識 上就遠遠不及國外品牌，多數(shù)企業(yè)認為：“在廣告宣傳和包裝上少花些錢，以便降低售價 ，使消費者能從中受益”，而外國企業(yè)認為，“誰的廣告做得好，誰的產(chǎn)品就會暢銷”。 國外企業(yè)在中國市場不僅大規(guī)模推出產(chǎn)品廣告和促銷廣告，還通過大量發(fā)布品牌形象、 企業(yè)形象等活動，建立在消費者心目中的良好品牌形象，以達“可持續(xù)性經(jīng)營戰(zhàn)略”的目 的。諸如，近期中國國足出線，可口可樂也不放過宣傳產(chǎn)品的好機會，獎勵國足300萬元 人民幣?？煽诳蓸罚ㄖ袊╋嬃嫌邢薰靖笨偛敏敶笮l(wèi)的祝詞最有意思，他用中文大聲 說：“弟兄們，太棒了！”引來全場的掌聲。 反觀中國許多企業(yè)，每投一筆廣告，都想立竿見影、馬上見效，皆抱著自己的老一套做 法，更有甚者指手畫腳要求廣告專業(yè)公司這樣做、那樣做、真不知是誰在搞創(chuàng)作。許多 專業(yè)公司常迫于無奈，只好委屈求全順應廣告主?？梢哉f，廣告主們的急功近利、貪大 求全，影響了中國廣告邁向“戛納”大獎的步伐。 廣告意識觀念落后是中國市場普遍存在的問題，我們的廣告理性陳訴太多，直白、無力 、乏味，消費者看了就想上廁所，而國外廣告令人看了還想看。單從滿街燈箱、噴畫、 及報紙廣告上便可對比出，國外品牌的廣告十分簡單，甚至巨幅的廣告僅有一個LOGO， 中國廣告總是塞得滿滿的，不透一點氣。在廣告意識上的淺薄，影響了品牌構建和發(fā)展 。 促銷活動明顯減少 我們經(jīng)常見到中國企業(yè)，樂此不彼地大搞促銷活動。企業(yè)送這送那的，不僅降低了企業(yè) 形...
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