打造核心競爭力——中國企業(yè)迎接入世挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略選擇
打造核心競爭力——中國企業(yè)迎接入世挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略選擇 　　核心競爭力是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》提出來的 ，他們認(rèn)為“就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起 決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競爭力”。此觀點(diǎn)一提出，就得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界 的廣泛認(rèn)可，并引起了企業(yè)家的高度重視。介紹核心競爭力概念的文章《哈佛商業(yè)評論》 是有史以來被轉(zhuǎn)載次數(shù)最多的文章之一。據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點(diǎn)，核心競爭力是指某 一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一 流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對 手效仿的能帶來超額利潤的獨(dú)特的能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù) 等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨(dú)特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定 的巨大的資本能量和經(jīng)營實(shí)力。核心競爭力主要包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對 外影響能力和應(yīng)變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費(fèi)者得到真正好于、高于競爭對手的不可替 代的價(jià)值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導(dǎo)產(chǎn)品（服務(wù)）是核 心競爭力的精髓?！　　　?一、確定核心競爭力的分析方法 由于核心競爭力是難以觸知的、暗含的企業(yè)競爭力因素的復(fù)雜集合，要真正做到理性的 開發(fā)核心競爭力，就必須注意到競爭力因素的復(fù)雜構(gòu)造關(guān)系。西方學(xué)者鮑·埃里克森和杰 斯帕·米克爾森的最新研究從較為全面的企業(yè)范圍和更廣泛角度來考察核心能力的組合原 因。他們認(rèn)為，核心能力是企業(yè)組織資本和社會資本的集合。組織資本是指組織對所承 擔(dān)任務(wù)的協(xié)調(diào)能力的資產(chǎn)，而社會資本正如克里曼所述，“其功能是指作為資源提供給行 為人用來獲取收益的那部分社會結(jié)構(gòu)的價(jià)值，它通過行為人之間相互關(guān)系的變化而產(chǎn)生 ，像其他資本一樣，社會資本具有生產(chǎn)性?！苯M織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方面 ，社會資本則顯示出社會環(huán)境的重要性。前者可以在組織結(jié)構(gòu)中得以體現(xiàn)，后者可以反 映出企業(yè)文化，并被看作是特定組織結(jié)構(gòu)水平上的產(chǎn)物，二者互為補(bǔ)充，暗含了企業(yè)應(yīng) 在特定情形下尋求提高組織活動(dòng)的效率。在我國，有的學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)競爭力的形成依 賴于企業(yè)所擁有的諸多能力，可以包括市場界面能力、基礎(chǔ)設(shè)施能力和多種技術(shù)能力等 。也有的認(rèn)為企業(yè)核心能力一般可以概括為企業(yè)技術(shù)能力和制度能力兩大方面。還有的 認(rèn)為，企業(yè)核心能力的構(gòu)成是核心技術(shù)、組織管理知識和市場知識三大要素。由美國哈 佛學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的“價(jià)值鏈分析法”，把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分 為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、營銷、來料儲運(yùn)、成品儲運(yùn)、售后服 務(wù)。輔助活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、組織制度等，基本活動(dòng)和輔助活動(dòng) 構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí) 際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動(dòng)，就是價(jià) 值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn) 略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組 織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力， 以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。 二、形成核心競爭力的途徑 根據(jù)《財(cái)富》雜志的統(tǒng)計(jì)，500強(qiáng)企業(yè)中，單項(xiàng)產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的 有140家，占500強(qiáng)總數(shù)的28%，主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70- 95%的有194家，占38.8%，相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售70%的有146家，占29.2%，而無關(guān)聯(lián) 多元化的企業(yè)則鳳毛麟角，不成氣候，這說明500強(qiáng)普遍立足主業(yè)，發(fā)展核心專長。 從世界500強(qiáng)的成長經(jīng)驗(yàn)看，可從如下幾個(gè)方面著手，建立自己企業(yè)的核心競爭力： 　　第一，集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng) 營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。在發(fā)展自己與他人上述諸 多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨(dú)特的可以提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式、 方法等，而這些有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的重要要素。事實(shí)上，在市場需求多樣 化的今天，公司進(jìn)行差異化經(jīng)營與管理是非常必要的，決不能總搞“大路貨”，“大路貨” 的市場風(fēng)險(xiǎn)太大了。 專業(yè)化發(fā)展路徑通常被認(rèn)為可以擁有規(guī)模效益、分工效益及技術(shù)優(yōu)勢，但很難適應(yīng)市場 需求的廣泛變化。因?yàn)閷I(yè)化生產(chǎn)的設(shè)備及資產(chǎn)均是專用性的，容易由于市場變化而套 牢，故在市場化很快時(shí)風(fēng)險(xiǎn)較大，難以防范。多元化發(fā)展戰(zhàn)略通常被認(rèn)為是克服專業(yè)發(fā) 展路徑問題的最佳手段，因?yàn)槎嘣l(fā)展，第一可以分散風(fēng)險(xiǎn)，即“東方不亮西方亮”， 一個(gè)領(lǐng)域不行不要緊，其他領(lǐng)域可對此加以彌補(bǔ)，第二因?yàn)槭嵌囝I(lǐng)域發(fā)展，由產(chǎn)業(yè)的關(guān) 聯(lián)性或不關(guān)聯(lián)性而形成范圍經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，俗稱"1+1>2"。因此，70年代，許多5 00強(qiáng)企業(yè)把資金投入多個(gè)領(lǐng)域，從事多元化發(fā)展，希望降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，給股東以好的回 報(bào)。然而，理論和實(shí)踐證明，多元化發(fā)展也可能適得其反，加大風(fēng)險(xiǎn)因素。例如多元化 發(fā)展導(dǎo)致公司資源分散，運(yùn)作跨度和費(fèi)用加大，產(chǎn)業(yè)選擇失誤增多，結(jié)果導(dǎo)致公司顧此 失彼，陷入困境?，F(xiàn)實(shí)中，不少500強(qiáng)企業(yè)因多元化戰(zhàn)略而一度危機(jī)重重，如克萊斯勒汽 車公司、索尼美國分公司、西爾斯、惠而浦、施樂等。 　　在經(jīng)歷了多元化發(fā)展之后，許多500強(qiáng)企業(yè)開始反思多元化發(fā)展給公司帶來的困境。 自80年代末開始，一些著名的公司紛紛改弦易轍，開始調(diào)整自己的發(fā)展路徑。著名的GE 公司總裁韋爾奇在接任總裁職位之后開始對GE的一系列重大改革，其中之一便是進(jìn)行業(yè) 務(wù)重組，即縮減多元化領(lǐng)域，回歸專業(yè)化，在要做的領(lǐng)域中爭取最優(yōu)，樹立世界性的競 爭優(yōu)勢。十年后的今天，GE公司面貌一新，重登世界500強(qiáng)的前10名（1998年排名第9位 ）。而從事多元化的百事可樂公司，面對從事專業(yè)化發(fā)展的可口可樂公司的咄咄副人攻 勢，也不得不把旗下快餐業(yè)務(wù)出售，重新走上專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展之路。 　　不可忽視的是，許多500強(qiáng)企業(yè)重新回歸專業(yè)化發(fā)展路徑，實(shí)際上是有前提條件的： 一是它們已在這一專業(yè)領(lǐng)域中有不俗的表現(xiàn)，二是建立了自己的核心競爭力，并有能力 進(jìn)一步發(fā)展和培養(yǎng)這一核心競爭力。兩個(gè)條件中后者更為重要。 第二、技術(shù)創(chuàng)新是核心競爭力的關(guān)鍵。現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性， 而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。一個(gè)企業(yè)要形成和提高自 己的核心競爭力，必須有自己的核心技術(shù)，可以說核心技術(shù)是核心競爭力的核心。國有 企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術(shù)是什么。如不十分清 楚或把握不準(zhǔn)，可以對現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)行分解和整合，也就是對核心產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)分解、歸 類和整合，弄清哪些是一般技術(shù)、哪些是通用技術(shù)、哪些是專有技術(shù)、哪些是關(guān)鍵技術(shù) 。然后集中人力、物力、財(cái)力對專有技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行研究、攻關(guān)、開發(fā)、改造，并 進(jìn)一步提高和鞏固，以形成自有知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。 　　 　　第三，從競爭對手和市場空缺中尋找機(jī)會，建立自己的比較優(yōu)勢，并構(gòu)建支撐這種 優(yōu)勢的潛在核心能力。所謂從競爭對手那兒尋找機(jī)會是指通過對競爭對手的分析，發(fā)現(xiàn) 它們的弱點(diǎn)，發(fā)展自己的比較優(yōu)勢；而從市場空缺中尋找機(jī)會則是指通過對消費(fèi)者需求 變化的分析，找到自己能夠?yàn)橄M(fèi)者提供特殊利益的方式與方法，而這本身就是在建立 和發(fā)展核心競爭力。立足國際競爭，突出主營行業(yè)優(yōu)勢，明確企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)邊界； 分析企業(yè)在各產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競爭戰(zhàn)略和手段；明確集團(tuán)中 各個(gè)企業(yè)之間的分工及戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，提高企業(yè)集團(tuán)的協(xié)調(diào)力和資源整合力；加強(qiáng)企業(yè) 競爭力的開發(fā)和運(yùn)用，提高戰(zhàn)略管理能力。 　　第四，核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，國有企業(yè)搞不活和競爭力不強(qiáng) 在很大程度上受到企業(yè)制度的束縛和制約，特別是產(chǎn)權(quán)不明晰、出資人不到位、法人治 理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對稱等，使得企業(yè)無力或無暇顧及和增強(qiáng)自身的核心競爭 力。因此國有企業(yè)必須按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制 度要求，改造和改革現(xiàn)有和現(xiàn)存的企業(yè)制度，使之更科學(xué)、更合理、更規(guī)范、更現(xiàn)代化 ，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。總之，能否培養(yǎng)出自己的核心競爭力，首 先要看公司是否在生產(chǎn)、經(jīng)營與管理等方面有良好的基礎(chǔ)。從這個(gè)意義上說，中國的企 業(yè)要把強(qiáng)化企業(yè)管理、轉(zhuǎn)變公司機(jī)制放在第一位，在這個(gè)基礎(chǔ)上努力培養(yǎng)自己的核心競 爭力，培養(yǎng)和提高公司的市場競爭力，不斷拓展可持續(xù)發(fā)展空間。 三、動(dòng)態(tài)加強(qiáng)核心競爭力 隨著時(shí)間推移，如何保證核心競爭力不因疏忽而貶值，這是那些已經(jīng)擁有了自己核心競 爭力的公司應(yīng)該考慮的問題。造成核心競爭力下降的原因有二： 其一，掌握關(guān)鍵技能的人員可能會漸漸游離出去。而人才流失造成的損失不到大規(guī)模擴(kuò) 張的最后關(guān)頭，往往不為人所察覺。對此引入人力資本管理概念是管理者應(yīng)考慮的問題 。企業(yè)應(yīng)通過機(jī)制設(shè)計(jì)如獎(jiǎng)勵(lì)、股票期權(quán)、退休金計(jì)劃等制度建設(shè)將人才吸引過來并持 久留住，建立具有國際先進(jìn)水平的國際科技、文化、經(jīng)濟(jì)交流制度，發(fā)揮人力資本在研 究開發(fā)、經(jīng)營管理等方面的關(guān)鍵作用。 其二，如果很多員工和業(yè)務(wù)經(jīng)理能夠改變獨(dú)立的組織因素（如招聘措施、薪酬、升遷） ，核心競爭力也會下降。如果高層管理者不進(jìn)行監(jiān)督，保證這些單獨(dú)的變化與總的核競 爭力項(xiàng)目方向一致，久而久之，核心競爭力就會被侵蝕殆盡。 如果企業(yè)核心競爭力強(qiáng)大到無可匹敵的地步，那么只要保持核心競爭力不每況愈下，即 是保證它的可持續(xù)性。但對大部分企業(yè)而言，僅僅維持是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。競爭對手一直在 虎視眈眈，摩拳擦掌地準(zhǔn)備取而代之。這樣，可持續(xù)性則意味著要持續(xù)改進(jìn)，否則就無 以保持現(xiàn)有地位。同時(shí)，不要閉門造車地衡量自己絕對的改進(jìn)程度，而是要相對地和競 爭對手的努力比較。不斷進(jìn)行競爭戰(zhàn)略分析。立足國際競爭，突出主營行業(yè)優(yōu)勢，明確 企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)邊界；分析企業(yè)在各產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競爭 戰(zhàn)略和手段；明確集團(tuán)中各個(gè)企業(yè)之間的分工及戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，提高企業(yè)集團(tuán)的協(xié)調(diào)力 和資源整合力；加強(qiáng)企業(yè)競爭力的開發(fā)和運(yùn)用，提高戰(zhàn)略管理能力。同時(shí)要有資源規(guī)劃 和經(jīng)營計(jì)劃。進(jìn)行企業(yè)有形資源、無形資源、有關(guān)產(chǎn)品和工藝的知識資源的規(guī)劃，根據(jù) 企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)落實(shí)企業(yè)可以快速反應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃，這是提高企業(yè)競爭力的最后 環(huán)節(jié)。 作者：孟娜 世界級品牌進(jìn)軍中國 2001-12-17 中國品牌迄今還沒有與“強(qiáng)勁品牌”結(jié)緣，眾多的品牌在萎縮、退出市場、牌子合資后被 外商擠掉。種種跡象已表明，中國品牌在運(yùn)作上顯得還很稚嫩。本文對進(jìn)軍中國市場的 世界級品牌進(jìn)行深入剖析，以期中國品牌健康成長。 廣告意識不斷加強(qiáng) 在“財(cái)富論壇”上，可口可樂是全球五百強(qiáng)中廣告意識最強(qiáng)的公司，其董事長在論壇主席 臺上參與對話時(shí)仍不忘打開一罐可口可樂放在那里。然而，我們的企業(yè)在廣告宣傳意識 上就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及國外品牌，多數(shù)企業(yè)認(rèn)為：“在廣告宣傳和包裝上少花些錢，以便降低售價(jià) ，使消費(fèi)者能從中受益”，而外國企業(yè)認(rèn)為，“誰的廣告做得好，誰的產(chǎn)品就會暢銷”。 國外企業(yè)在中國市場不僅大規(guī)模推出產(chǎn)品廣告和促銷廣告，還通過大量發(fā)布品牌形象、 企業(yè)形象等活動(dòng)，建立在消費(fèi)者心目中的良好品牌形象，以達(dá)“可持續(xù)性經(jīng)營戰(zhàn)略”的目 的。諸如，近期中國國足出線，可口可樂也不放過宣傳產(chǎn)品的好機(jī)會，獎(jiǎng)勵(lì)國足300萬元 人民幣?？煽诳蓸罚ㄖ袊╋嬃嫌邢薰靖笨偛敏敶笮l(wèi)的祝詞最有意思，他用中文大聲 說：“弟兄們，太棒了！”引來全場的掌聲。 反觀中國許多企業(yè)，每投一筆廣告，都想立竿見影、馬上見效，皆抱著自己的老一套做 法，更有甚者指手畫腳要求廣告專業(yè)公司這樣做、那樣做、真不知是誰在搞創(chuàng)作。許多 專業(yè)公司常迫于無奈，只好委屈求全順應(yīng)廣告主?？梢哉f，廣告主們的急功近利、貪大 求全，影響了中國廣告邁向“戛納”大獎(jiǎng)的步伐。 廣告意識觀念落后是中國市場普遍存在的問題，我們的廣告理性陳訴太多，直白、無力 、乏味，消費(fèi)者看了就想上廁所，而國外廣告令人看了還想看。單從滿街燈箱、噴畫、 及報(bào)紙廣告上便可對比出，國外品牌的廣告十分簡單，甚至巨幅的廣告僅有一個(gè)LOGO， 中國廣告總是塞得滿滿的，不透一點(diǎn)氣。在廣告意識上的淺薄，影響了品牌構(gòu)建和發(fā)展 。 促銷活動(dòng)明顯減少 我們經(jīng)常見到中國企業(yè)，樂此不彼地大搞促銷活動(dòng)。企業(yè)送這送那的，不僅降低了企業(yè) 形...
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