法國INSEAD《蘭海戰(zhàn)略》(上）
藍(lán)海戰(zhàn)略 目 錄 前言 致謝 第一部分 藍(lán)海戰(zhàn)略 第一章 開創(chuàng)藍(lán)海 第二章 分析工具與框架 第二部分 制定藍(lán)海戰(zhàn)略 第三章 重建市場(chǎng)邊界 第四章 關(guān)注全景，而非數(shù)字 第五章 超越現(xiàn)有需求 第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序 第三部分 執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略 第七章 克服關(guān)鍵組織障礙 第八章 寓執(zhí)行于戰(zhàn)略 第九章 結(jié)論：藍(lán)海戰(zhàn)略的可持續(xù)性與更新 附錄A 藍(lán)海戰(zhàn)略案例縱覽 附錄B價(jià)值創(chuàng)新：戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)再造觀點(diǎn) 附錄C 價(jià)值創(chuàng)新的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)分析 注釋 參考文獻(xiàn) 索引 前言 本書是友誼、忠誠和相互信賴的產(chǎn)物。正是友誼和信任激發(fā)我們探索本書所表述的 主要思想，并最終完成了寫作。 20年前，我們?cè)谡n堂相遇——一個(gè)是教授，一個(gè)是學(xué)生。從那時(shí)起，我們就一直一起 工作，猶如同一條下水道里的兩只濕老鼠。因此，本書不是思想的成功，而是友誼的成 功，并且我們發(fā)現(xiàn)友誼比商業(yè)世界的任何思想都更有意義——因?yàn)槲覀儾皇枪萝妸^戰(zhàn)。 任何旅途都不是一帆風(fēng)順的，任何友誼也不會(huì)僅僅充滿了歡笑。好在寫作的旅途上 ，我們的每一天都是激動(dòng)人心的，因?yàn)槲覀冊(cè)谕瓿梢豁?xiàng)旨在學(xué)習(xí)和改進(jìn)的任務(wù)。我們深 信本書的思想，這些思想絕非為那些得過且過或生活目標(biāo)僅僅在于混日子的人所準(zhǔn)備； 因?yàn)槟遣皇俏覀兊呐d趣。如果你僅滿足于上述生活態(tài)度，請(qǐng)不必閱讀本書，但是如果你 想干一番事業(yè)，想建立一家客戶、雇員、股東以及社會(huì)共贏的企業(yè)，請(qǐng)讀下去。盡管這 并非易事，但卻值得去做。 我們的研究認(rèn)為，任何一家企業(yè)都不可能永葆卓越，正如任何一個(gè)行業(yè)都無法長盛 不衰一樣。我們回顧走過的路時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己和企業(yè)一樣，做了聰明的事和蠢事。為了 更加成功，我們需要研究和認(rèn)識(shí)造成積極變化的那些行為，以及如何才能系統(tǒng)性地復(fù)制 此類正確的行為。這就是我們所說的聰明的戰(zhàn)略推動(dòng)，并且我們發(fā)現(xiàn)，起中心作用的戰(zhàn) 略行為就是開創(chuàng)藍(lán)海。 藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競(jìng)爭(zhēng)所形成的“紅?！?，拓展新的非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng) 空間。與已有的、通常呈收縮趨勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)需求不同，藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需 求，突破競(jìng)爭(zhēng)。本書不僅僅對(duì)企業(yè)思維進(jìn)行挑戰(zhàn)，而且告訴它們?cè)鯓舆_(dá)到目標(biāo)。首先， 我們引入一整套分析工具與框架，告訴讀者如何系統(tǒng)性地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)；其次，我們闡明了 若干原則，以區(qū)分藍(lán)海戰(zhàn)略和傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略。 我們的目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場(chǎng)空間的“紅?！备?jìng)爭(zhēng)之外，構(gòu)筑系統(tǒng)性、可操作的藍(lán) 海戰(zhàn)略，并加以執(zhí)行。只有這樣，企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域，同時(shí)實(shí) 現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小化。任何一家企業(yè)，無論其規(guī)模大小，是已有的行業(yè)企業(yè) ，還是新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)，都不應(yīng)，也不能過度冒險(xiǎn)。 本書的內(nèi)容是15年研究的總結(jié)，使用的數(shù)據(jù)區(qū)間在百年以上，還包括與此觀點(diǎn)有關(guān) 的《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一系列文章和其他相關(guān)學(xué)術(shù)文章。本書所闡述的理念、工具和思想 框架在歐美和亞洲的企業(yè)中已經(jīng)經(jīng)過了多年的實(shí)踐檢驗(yàn)與不斷的更新。本書的闡述將上 述的工作和思想?yún)R總到一個(gè)統(tǒng)一框架之內(nèi)。這一框架不僅僅包括對(duì)如何藍(lán)海戰(zhàn)略的分析 ，還對(duì)最重要的人事問題作出解答，以使組織和人員自覺貫徹執(zhí)行這些思想。在此，我 們將如何贏得信任和忠誠，以及理解員工理性與感性認(rèn)知的重要性，擺在了藍(lán)海戰(zhàn)略的 核心位置。 藍(lán)色海洋的機(jī)遇已經(jīng)展現(xiàn)。隨著對(duì)藍(lán)海領(lǐng)域的探索，市場(chǎng)的空間不斷擴(kuò)展。我們相 信，這種擴(kuò)張正是企業(yè)發(fā)展的根源。然而，對(duì)于如何有系統(tǒng)地創(chuàng)造和開辟藍(lán)海領(lǐng)域，無 論在理論上還是實(shí)踐上都還有所不足。我們誠邀讀者閱讀本書，學(xué)會(huì)成為未來增長的駕 馭者。 致謝 本書的寫作得到了不少協(xié)助。INSEAD提供了獨(dú)一無二的研究環(huán)境，在此，我們從理 論與實(shí)踐的充分交織中受益非淺，也從教職員工、學(xué)生的真正國際化組合中學(xué)到不少東 西。Antonio Borges、Gabriel Hawawini和Ludo Van der Heyden三位院長從本項(xiàng)研究一開始就給予了鼓勵(lì)，并提供了工作安排上的支持，允許我 們把研究和教學(xué)工作結(jié)合在一起。普華公司（PwC）和波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）為我們的 研究提供了資金支持，特別是普華公司的Frank Brown和Richard Bair，以及BCG公司的Rene Abate、John Clarkeson、George Stalk和Olivier Tardy等都是非常好的合作伙伴。 多年來，我們得到由高素質(zhì)研究人員組成的課題組的大力協(xié)助。特別值得一提的是 我們的兩位助理研究員：Jason Hunter和Ji Mi，在最近幾年與我們一起工作，他們持續(xù)的研究支持、精益求精的精神對(duì)本書的寫作 起到了關(guān)鍵作用。作者誠摯地感謝他們的工作。 學(xué)院的同事們對(duì)本書的觀點(diǎn)貢獻(xiàn)良多。INSEAD的教師，特別是Subramanian Rangan和Ludo Van der Heyden對(duì)作者的觀點(diǎn)給予了有價(jià)值的評(píng)論與支持。許多INSEAD的教師將本書的框架和思 想講授給EMBA和MBA聽眾，得到了有價(jià)值的反饋，由此進(jìn)一步提煉了我們的認(rèn)識(shí)。其他人 則提供了信息支持或精神鼓勵(lì)。在此，我們要感謝Ron Adner、Jean-Louis Barsoux、Ben Bensaou、Henri-Claude de Bettignies、Mike Brimm、Laurence Capron、Marco Ceccagnoli、Karel Cool、Arnoud De Meyer、Ingemar Dierickx、Gareth Dyas、George Eapen、Paul Evans、Charlie Galunic、Annabelle Gawer、Javier Gimeno、Dominique Heau、Neil Jones、Philippe Lasserre、Jean- Francois Manzoni、Jens Myer、Claude Michaud、Deigan Morris、Quy Nguyen- Huy、Subramannian Rangan、Jonathan Story、Heinz Thanheiser、Ludo Van de Heyden、David Yound、Peter Zemsky和Ming Zeng。 很幸運(yùn)，我們擁有一個(gè)全球性的從業(yè)人員和個(gè)案研究網(wǎng)絡(luò)。他們?cè)诒緯乃枷脒\(yùn)用 于實(shí)踐、為我們的研究提供個(gè)案素材等方面作出了突出貢獻(xiàn)。在眾多人員中，Marc Beauvois- Coladon值得特別感謝，他從一開始就與作者一起工作，通過把作者的觀點(diǎn)在企業(yè)的實(shí)踐 ，對(duì)本書的第四章起到了主要的推動(dòng)作用。其他需要感謝的人有：Francis Gouillart及其助理；Gavin Fraser及其助理；Wayne Mortensen、Brain Marks、Kenneth Lau、Yasushi Shiina、Jonathan Landrey及其助理；Gabor Burt及其助理；Junan Jiang、Ralph Trombetta及其助理；Shantaram Venkatesh、Miki Kawawa及其助理；Volker Westermann及其助理；Matt Williamson；以及Caroline Edwards及其助理。我們還感謝當(dāng)初與Accenture的合作，包括Mark Spelman、Omar Abbosh、Jim Sayles以及他們的團(tuán)隊(duì)。感謝Lucent技術(shù)公司的支持。 在研究過程中，我們?cè)谑澜绶秶鷥?nèi)接觸了企業(yè)的高級(jí)管理人員和政府官員，他們花 費(fèi)了時(shí)間和精力，有助于我們進(jìn)一步提高本書的思想。在諸多實(shí)踐我們思想的私營和國 營機(jī)構(gòu)中，三星電子的價(jià)值創(chuàng)新項(xiàng)目（VIP）和服務(wù)于新加坡政府及私人部門的價(jià)值創(chuàng)新 腦庫（VIAT）是我們的靈感與學(xué)習(xí)的來源。特別是三星電子的Jong-Yong Yun，以及新加坡政府的所有終身秘書都是我們很有幫助的合作伙伴。衷心感謝價(jià)值創(chuàng)新 網(wǎng)絡(luò)（VIN）的成員，這是一個(gè)全球性價(jià)值創(chuàng)新概念的實(shí)踐組織，特別需要感謝那些我們 無法在此提及的人士。 最后，感謝本書的編輯Melinda Merino富于創(chuàng)建的評(píng)論和編輯反饋，同時(shí)感謝哈佛商學(xué)院出版社的評(píng)論及其熱情協(xié)助。 此外，還要感謝《哈佛商業(yè)評(píng)論》的以往及現(xiàn)任編輯，特別是David Champion、Tom Stewart、Nan Stone和Joan Magretta。我們欠INSEAD的MBA、Ph.D和企業(yè)高管教育參與者很多，特別是戰(zhàn)略和價(jià)值創(chuàng) 新課題組（VISG）的參與者在我們的思想形成上給予了較大支持。他們的挑戰(zhàn)性問題和 富于思想性的反饋使作者的思想變得更為清晰和有力。 第一部分 藍(lán)海戰(zhàn)略 第一章 開創(chuàng)藍(lán)海 曾經(jīng)演奏過手風(fēng)琴、踩過高蹺、表演過吞火的古?！だ锊叵壬℅uy Laliberte）現(xiàn)在是加拿大最大的娛樂出口公司太陽馬戲團(tuán)（Cirqued du Soleil）的首席執(zhí)行官。這個(gè)由一幫街頭藝人在1984年成立的馬戲團(tuán)，已經(jīng)在世界的90 多個(gè)城市巡回演出，擁有約4000萬觀眾。在不到20年間，太陽馬戲團(tuán)的總收益已經(jīng)達(dá)到 世界最大的兩家馬戲行業(yè)企業(yè)——林林兄弟馬戲團(tuán)（Ringling Bros.）和巴納姆及貝利馬戲團(tuán)（Barnum ＆ Bailey）花了100多年才達(dá)到的水平。 這一成績(jī)之所以不同凡響，是因?yàn)轳R戲行業(yè)已不是一個(gè)有吸引力的行業(yè)，而是一個(gè) 按照傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析來看，增長潛力十分有限的夕陽產(chǎn)業(yè)。在供給方面，明星藝人壟斷 了市場(chǎng)。在需求方面也是一樣，各種城里的娛樂活動(dòng)、體育節(jié)目到家庭娛樂，都是馬戲 表演的替代產(chǎn)品，給行業(yè)投下了日益濃重的陰影。孩子們熱衷于電子游戲，而不是去看 巡回馬戲表演。可見，這一產(chǎn)業(yè)正遭遇觀眾持續(xù)流失，以及由此引發(fā)的收入和利潤下滑 的困擾。此外，動(dòng)物權(quán)利保護(hù)組織對(duì)馬戲團(tuán)對(duì)待動(dòng)物的關(guān)注愈發(fā)升級(jí)。在林林兄弟馬戲 團(tuán)和巴納姆及貝利馬戲團(tuán)已經(jīng)制訂了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，小型馬戲團(tuán)只能亦步亦趨的情況下，從 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度來看，馬戲行業(yè)實(shí)在沒有吸引力。 太陽馬戲團(tuán)獲得成功的另一個(gè)可貴之處在于，它并沒有去吸引那些正在流失的兒童 觀眾，也沒有與林林兄弟馬戲團(tuán)和巴納姆及貝利馬戲團(tuán)展開正面競(jìng)爭(zhēng)，而是創(chuàng)造了一片 非競(jìng)爭(zhēng)性的嶄新的市場(chǎng)空間，擺脫了競(jìng)爭(zhēng)。由此吸引到的新的客戶群，是那些愿意花費(fèi) 比觀看傳統(tǒng)馬戲表演高幾倍的價(jià)格，獲得一種新奇的娛樂體驗(yàn)的成年觀眾和商務(wù)人士。 顯然，太陽馬戲團(tuán)的第一個(gè)節(jié)目可以叫做“我們重新發(fā)明了馬戲團(tuán)”。 新的市場(chǎng)空間 太陽馬戲團(tuán)的成功秘訣在于它明白為了獲取未來的成功，企業(yè)必須停止相互間的競(jìng) 爭(zhēng)。在競(jìng)爭(zhēng)中制勝的唯一辦法就是打消競(jìng)爭(zhēng)的念頭。 為了更好地理解太陽馬戲團(tuán)的成功，我們?cè)O(shè)想市場(chǎng)空間由兩種海洋組成：紅海和藍(lán) 海。紅海代表當(dāng)前業(yè)已存在的所有行業(yè)，這是一個(gè)已知的市場(chǎng)空間。藍(lán)海代表當(dāng)前尚不 存在的所有行業(yè)，即未知的市場(chǎng)空間。 在紅海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，游戲的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則是已知的[1]。身處紅海的企 業(yè)試圖表現(xiàn)得超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以攫取已知需求下的更大市場(chǎng)份額。當(dāng)市場(chǎng)空間變得擁擠 ，利潤增長的前景隨之黯淡。產(chǎn)品只是常規(guī)性的商品，而割喉式的惡性競(jìng)爭(zhēng)使紅海變得 更加血腥。 與之相反，藍(lán)海則意味著未開墾的市場(chǎng)空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機(jī)會(huì) 。盡管有些藍(lán)海是在現(xiàn)有的紅海領(lǐng)域之外創(chuàng)造出來的，但絕大多數(shù)藍(lán)海是通過擴(kuò)展已經(jīng) 存在的產(chǎn)業(yè)邊界而形成的，正如太陽馬戲團(tuán)所做的那樣。在藍(lán)海中，競(jìng)爭(zhēng)是無關(guān)的，因 為游戲規(guī)則還有待建立。 在紅海領(lǐng)域中擊敗競(jìng)爭(zhēng)者始終是重要的。因?yàn)榧t海一直存在，并將始終是現(xiàn)實(shí)商業(yè) 社會(huì)的一部分。但隨著越來越多的行業(yè)出現(xiàn)供大于求的現(xiàn)象時(shí)，對(duì)市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)雖然 必要，但已不足以維持良好的業(yè)績(jī)?cè)鲩L[2]。企業(yè)需要超越競(jìng)爭(zhēng)。為了獲得新的利潤和增 長機(jī)遇，企業(yè)必須開創(chuàng)藍(lán)海。 不幸的是，藍(lán)海在很大程度上是未知的。過去20年的戰(zhàn)略研究主要集中于以競(jìng)爭(zhēng)為 基礎(chǔ)的紅海戰(zhàn)略上[3]。通過分析現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，選擇降低成本、細(xì)分市場(chǎng)或 重點(diǎn)突破策略，人們對(duì)在紅海里開展有效競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)相當(dāng)了解。有些討論是和藍(lán)海有關(guān)的 [4]，但關(guān)于如何開創(chuàng)藍(lán)海的實(shí)際指導(dǎo)意見卻很少。由于缺少對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的分析框架以及 風(fēng)險(xiǎn)管理原則，管理者雖然有開創(chuàng)藍(lán)海的渴望，但同時(shí)又唯恐風(fēng)險(xiǎn)過高，難以形成戰(zhàn)略 。本書則為尋找和贏得藍(lán)海提供了系統(tǒng)的操作框架和分析手段。 不斷開創(chuàng)藍(lán)海 盡管“藍(lán)?！笔且粋€(gè)全新術(shù)語，但其并非新鮮事物。無論過去還是現(xiàn)在，它都是商業(yè) 生活的一部分。不妨讓我們回顧過去的一個(gè)世紀(jì)，有多少今天的產(chǎn)業(yè)在當(dāng)時(shí)是未知的？ 回答是：很多基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，包括汽車、錄音、航空、石化、保健和管理咨詢等，在當(dāng)時(shí) 都屬聞所未聞或剛剛萌芽。許多現(xiàn)在已經(jīng)形成規(guī)模的行業(yè)，在三十年前才突然出現(xiàn)，比 如對(duì)沖基金、手提電話、燃?xì)獍l(fā)電、生物技術(shù)、工廠直銷、快遞、微型車、雪地滑板、 咖啡吧和錄像機(jī)等。在三十年前，以上行業(yè)實(shí)際上都不存在。 如果把時(shí)鐘撥向未來的二十年，或是五十年，那么又有多少現(xiàn)在未知的行業(yè)會(huì)出現(xiàn) 呢？以史為鑒，這樣的行業(yè)還會(huì)很多。 現(xiàn)實(shí)告訴我們，產(chǎn)業(yè)發(fā)展不是靜止的，而是持續(xù)演進(jìn)的，因?yàn)椴僮髟诟牧?，市?chǎng)在 擴(kuò)張，市場(chǎng)主體你方唱罷我登場(chǎng)。歷史證明，我們?cè)趧?chuàng)造新產(chǎn)業(yè)和再造舊產(chǎn)業(yè)方面具有 不可估量的巨大潛力。事實(shí)上，由美國統(tǒng)計(jì)普查署公布的已有50年歷史的“產(chǎn)業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn) （SIC）”體系已經(jīng)在1997年被“北美產(chǎn)業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)（NAIC...
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