電信營銷之基業(yè)常青
電信營銷之基業(yè)常青 電信行業(yè)以外的人，恐怕很難體會到電信巨頭心中的焦灼與不安。電信，這個曾經(jīng)利 潤豐厚的金礦，早已變成了硝煙彌漫的戰(zhàn)場。 場景一：在某商業(yè)銀行電信業(yè)務(wù)招投標(biāo)過程中，國內(nèi)兩大主要的固網(wǎng)運營商先后五輪 遞交方案，價格一降再降，而動用的關(guān)系層級一升再升，競爭的演變超出了所有參與者 的預(yù)想。最終，當(dāng)傷痕累累的勝者拿到訂單之后，連客戶都忍不住說了一句：“你們的競 爭過度了”。 場景二：某市，兩大移動通信運營商之一突然宣布大幅度價格優(yōu)惠，另一運營商的第 一反應(yīng)是請該市晚報留出一個完整的廣告版面，接下來營銷副總、市場部經(jīng)理苦思良久 ，沒有更好的辦法，只能采取更大幅度的價格讓利以及按照積分贈送手機(jī)的手段。“看看 吧，局面可能會緩和下來”，看到廣告登上了晚報，這位營銷副總無奈地說。 事實上，中國電信運營企業(yè)經(jīng)歷分拆，步入競爭的這幾年，恰好與中國進(jìn)入WTO以及 市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制逐步完善的進(jìn)程同步，外部環(huán)境的急劇變化已經(jīng)不允許這些企業(yè)緩慢的自 然成長。隨著市場競爭的日益慘烈，在進(jìn)行市場營銷的過程中，電信運營商們往往表現(xiàn) 得過于粗放、隨意和缺乏章法。重實施、輕能力，重招數(shù)，輕策略，重“點子”，輕基礎(chǔ) 的短視做法在電信營銷中不斷出現(xiàn)，這為企業(yè)競爭能力的成長埋下了極大的隱患，也為 競爭對手的沖擊留下了“短板”。事實上，從國外一流電信運營企業(yè)的實踐來看，立足于 企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，從營銷組織的整體角度出發(fā)，進(jìn)行全過程、多層次的營銷能力建設(shè)，成 為了電信運營企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。對于志存高遠(yuǎn)但又基礎(chǔ)薄弱的中國電信運營企 業(yè)，有必要對自身營銷能力不斷進(jìn)行審視與改進(jìn)，通過營銷基礎(chǔ)平臺的建設(shè)實現(xiàn)整體素 質(zhì)的提高。畢竟，只有踩得越實，才能飛得越高。 電信營銷的能力提升涉及到的因素眾多，并伴隨著商業(yè)環(huán)境的變化與時俱進(jìn)。盡管如 此，筆者以為電信營銷能力的提升，關(guān)鍵在于抓住兩個核心要素，一是營銷組織的設(shè)計 ，二是基于客戶細(xì)分定位基礎(chǔ)上的營銷策略開發(fā)。本文將針對這兩方面關(guān)鍵要素進(jìn)行挖 掘和分析，提出電信營銷變革與創(chuàng)新的一些思路。 電信營銷組織設(shè)計---客戶導(dǎo)向，資源整合 在營銷組織設(shè)計方面，中國電信的做法值得借鑒，其中面向高端客戶的大客戶營銷事 業(yè)部已經(jīng)在實踐中證明了按照客戶進(jìn)行營銷細(xì)分的有效性。而中國移動一直奉行的按照 業(yè)務(wù)劃分的營銷組織設(shè)計思路，已經(jīng)開始在企業(yè)客戶層面受到了競爭對手的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)， 這一挑戰(zhàn)無法通過品牌設(shè)計、渠道優(yōu)化等手段進(jìn)行局部改良，而只能從組織設(shè)計層面加 以根本解決。 營銷組織的設(shè)計需要著眼于企業(yè)戰(zhàn)略層面的調(diào)整，把以客戶為導(dǎo)向的理念貫穿于企業(yè) 整體運作之中，在以客戶細(xì)分為基礎(chǔ)的營銷組織設(shè)計基礎(chǔ)上，同時提供有力的產(chǎn)品管理 、網(wǎng)絡(luò)管理和企業(yè)資源管理的整合支撐。下圖為綜合了一流電信運營商組織設(shè)計特征的 概念框圖。 [pic] 具體到營銷組織的設(shè)計，則是企業(yè)對營銷的規(guī)模效益與營銷專業(yè)化程度之間平衡的結(jié) 果。一般來說，在電信行業(yè)中，首先按照個人客戶和企業(yè)客戶（或個人客戶、一般大客 戶、大客戶）的方式進(jìn)行營銷組織設(shè)計。而在每個營銷單元內(nèi)部，可以再通過分析個人 客戶的人口統(tǒng)計變量，如地域、年齡、ARPU值、貢獻(xiàn)潛力等，分析企業(yè)客戶的統(tǒng)計變量 ，如行業(yè)、規(guī)模、地域聚集度、ARPU值等再次進(jìn)行劃分。 下圖為AT&T公司企業(yè)客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的營銷組織搭建方式: [pic] AT&T首先根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)組建不同類型的銷售團(tuán)隊,確保企業(yè)的資源投向與客戶 的價值貢獻(xiàn)相匹配，并在每個銷售團(tuán)隊內(nèi)部按照行業(yè)進(jìn)行二次細(xì)分，實現(xiàn)對不同需求的 客戶群進(jìn)行充分差異化的營銷與服務(wù)。 以上分析說明，組織設(shè)計的關(guān)鍵在于“把適當(dāng)?shù)馁Y源以適當(dāng)?shù)姆绞教峁┙o適當(dāng)?shù)目蛻?”。正是基于這樣的考慮，一流的電信運營商多以客戶為導(dǎo)向的方式進(jìn)行營銷組織的搭建 ，如AT&T、英國電信等。 電信營銷的市場細(xì)分與定位---深入挖掘，洞察致勝 作為企業(yè)客戶市場的后進(jìn)入者，中國移動試圖通過廣泛的客戶信息調(diào)研，摸清企業(yè)客 戶的現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上開展?fàn)I銷，中國移動形象地稱之為“摸底、圈地、耕地”戰(zhàn)略。 但是，對于形態(tài)多樣、特征復(fù)雜的企業(yè)客戶，僅僅依靠基本的客戶信息進(jìn)行營銷定位與 實施是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。筆者認(rèn)為，企業(yè)客戶市場取勝的關(guān)鍵在于對于客戶的有效細(xì)分與定 位，而這又依賴于對客戶消費行為的深刻認(rèn)知。在這一方面，即便是一直在從事企業(yè)客 戶業(yè)務(wù)的中國電信、中國網(wǎng)通和中國聯(lián)通，也仍然有很大的改進(jìn)空間，它們?nèi)狈Φ牟皇?客戶的“是什么”，而是客戶的“為什么”，也就是并不缺乏對客戶使用特征的認(rèn)知，而是 缺乏對于客戶內(nèi)在需求的深入理解。 除了慣用的行業(yè)、地域和規(guī)模等維度進(jìn)行企業(yè)客戶細(xì)分與定位之外，電信營銷應(yīng)該從 企業(yè)客戶的應(yīng)用模式、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)、經(jīng)營能力、購買方式等角度進(jìn)行深入挖掘。 了解主要客戶的應(yīng)用模式對于電信運營商的意義在于可以準(zhǔn)確展現(xiàn)營銷特色。例如， 進(jìn)行軟件協(xié)同開發(fā)的團(tuán)隊對于電信業(yè)務(wù)的帶寬要求并不高，但對于網(wǎng)絡(luò)傳輸實時性和可 靠性要求很高；商業(yè)銀行對于電信業(yè)務(wù)的帶寬、持續(xù)性、安全性要求很高。真切體會客 戶在生產(chǎn)過程中的處境并“掌握客戶的知識”，會幫助運營商更有效地進(jìn)行營銷定位； 對客戶供應(yīng)鏈的理解則對于電信運營商更加重要，寶潔通過實時掌握主要零售商貨架 上商品數(shù)量的變化而及時制訂供貨策略，海爾在進(jìn)行精益化生產(chǎn)中每天要通過網(wǎng)絡(luò)對供 應(yīng)商進(jìn)行多次詢價與采購。如何降低供應(yīng)鏈中信息不對稱而造成的牛鞭效應(yīng)（即由于制 造企業(yè)、渠道廠商對客戶需求信息的缺失造成的產(chǎn)量過?；蜷_工不足，同時這種誤差會 由于整個供應(yīng)鏈的復(fù)雜而不斷放大，如同牧民的鞭子一樣而得名）是制造企業(yè)的重要經(jīng) 營命題。加深對客戶企業(yè)在整個供應(yīng)鏈中運作的理解與認(rèn)知，幫助客戶解決難題，將是 電信運營商必須解決的一個課題事實，包括AT&T、BT在內(nèi)的眾多電信運營商已經(jīng)開始對 這一領(lǐng)域的探索。筆者認(rèn)為，供應(yīng)鏈的信息基礎(chǔ)設(shè)施外包將是我國電信運營商的重要挑 戰(zhàn)和商機(jī)； 客戶經(jīng)營能力是指當(dāng)電信運營商能清楚獲知客戶的經(jīng)營、技術(shù)和財務(wù)優(yōu)劣勢的時候， 會有助于提高電信營銷的準(zhǔn)確性。例如，當(dāng)客戶嚴(yán)格控制成本而具備相當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)管 理能力的時候，會傾向于尋求較少服務(wù)而低價的電信服務(wù)供應(yīng)商；而自身技術(shù)力量薄弱 ，無法對電信網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效管理和監(jiān)測的客戶，會要求電信服務(wù)供應(yīng)商提供運維方面的 支持服務(wù)； 客戶購買方式的不同，同樣是電信運營商對客戶進(jìn)行營銷設(shè)計的重要因素。與客戶購 買方式相關(guān)的特征主要包括執(zhí)行購買的人或組織，客戶內(nèi)部的決策力量構(gòu)成，客戶采購 的一般原則等，可以根據(jù)這些特征在營銷中采取針對性的商務(wù)策略。例如當(dāng)一個國際型 企業(yè)進(jìn)入新的國家拓展業(yè)務(wù)的時候，往往會建立集中的財務(wù)管理措施，由總部進(jìn)行統(tǒng)一 采購。事實上，國內(nèi)外電信運營商推出的“一站式服務(wù)”模式，包括相應(yīng)的組織設(shè)計、商 務(wù)條款，在一定程度上即是為適應(yīng)客戶的采購組織結(jié)構(gòu)。 下圖為通過對三種不同應(yīng)用模式的企業(yè)客戶進(jìn)行細(xì)分并形成產(chǎn)品組合示例： 應(yīng)用模式 電信系統(tǒng)支撐要點 產(chǎn)品組合 客戶導(dǎo)向的企業(yè)客戶群
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