避免IT投資失敗的策略
避免IT投資失敗的策略 [pic] (雜志刊期：2001年03月)[pic]第1頁 共3頁 避免信息技術(shù)投資失敗，必須從投資策略、方式、手段和運(yùn)作模式等方面作出全方位的 調(diào)整。 唐涯 隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)日新月異的進(jìn)步，信息技術(shù)已經(jīng)成為全球最熱門的投資。信息產(chǎn)業(yè)更 崛起成為全球最大的產(chǎn)業(yè)，且正在造就龐大的新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)群。信息技術(shù)投資確實蘊(yùn)含 著無限商機(jī)，當(dāng)中也造就了象雅虎（Yahoo）、思科（Cisco）這樣的神話。但事實上信 息技術(shù)投資似乎比其它傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的投資更容易招致敗績，特別是當(dāng)炙手可熱的網(wǎng)絡(luò)公司 轉(zhuǎn)瞬之間歸于靜寂的時候，大家對信息技術(shù)投資失敗的問題更是關(guān)注有加。 避免信息技術(shù)投資失敗顯然并沒有什么標(biāo)準(zhǔn)的程式可循，但從過往發(fā)展中總結(jié)出來的經(jīng) 驗、教訓(xùn)也許是我們在制定投資策略時應(yīng)該注意的。 調(diào)整投資策略 與傳統(tǒng)投資相比，信息技術(shù)投資往往具有較高技術(shù)含量和風(fēng)險，在技術(shù)和市場開拓的各 個環(huán)節(jié)隨時都可能存在失敗的風(fēng)險，但不投資則意味著被淘汰出局。因此必須在投資的 策略、方式、手段和運(yùn)作模式等方面作出全方位的調(diào)整。 通過風(fēng)險投資機(jī)制進(jìn)行信息技術(shù)投資應(yīng)當(dāng)是個明智的選擇。企業(yè)在把握投資方向的同時 ，應(yīng)致力探索高新技術(shù)投資的不同實現(xiàn)途徑，包括選擇性地利用創(chuàng)業(yè)基金、產(chǎn)業(yè)基金或 共同基金投資渠道，適當(dāng)降低直接投資比重。注重控制信息技術(shù)投資項目不同階段的風(fēng) 險，使處于不同發(fā)展階段的項目合理分布。 英特爾（Intel）、微軟（Microsoft）、摩托羅拉（Motorola）等公司都建立了健全的 風(fēng)險投資機(jī)制，它們均獲得了成功?？赡艽蠹覍θツ赉炐怯媱澥〉氖录洃洩q新。19 91年，摩托羅拉公司牽頭成立銥星公司，建立由66顆低軌道衛(wèi)星組成的全球衛(wèi)星移動通 信網(wǎng)，試圖實現(xiàn)全球“無縫隙”覆蓋。 由于運(yùn)營和技術(shù)等原因，在耗資50億美元后，銥星公司不得不于2000年3月17日宣布破產(chǎn) 。這個項目雖然失敗了，但摩托羅拉并未因此受太多拖累。因為它在投資時已分散了風(fēng) 險。 雖然當(dāng)時銥星計劃前景美妙，摩托羅拉并未企圖一口獨吞，而是與十余家公司共同投資 組成了銥星通信公司，擁有其中18％的股份。1997年6月，銥星公司的股票又在納斯達(dá)克 上市，再次分散風(fēng)險。所以，銥星計劃雖然失敗，但對于摩托羅拉，僅是一次未傷筋骨 的項目意外失手，摩托羅拉的整體投資策略依然值得可圈可點。中國國內(nèi)也有企業(yè)開始 采取這種機(jī)制，如東方軟件集團(tuán)今年初就與其它公司聯(lián)合成立了相對獨立運(yùn)作的風(fēng)險投 資基金。 建立核心技術(shù)優(yōu)勢 對于信息技術(shù)投資而言，在技術(shù)方面建立核心競爭優(yōu)勢無疑是確保投資成功的首要條件 。企業(yè)可以將核心技術(shù)融入產(chǎn)品或是直接以核心技術(shù)獲取利潤回報。目前世界各大企業(yè) 都在大力發(fā)展核心技術(shù)，如IBM、朗訊（Lucent）等公司都拿出大量資金來發(fā)展半導(dǎo)體、 磁存儲等重大技術(shù)。技術(shù)是各企業(yè)競爭的重要手段，也有助制造較高的行業(yè)進(jìn)入壁壘。 把握技術(shù)發(fā)展趨勢，網(wǎng)絡(luò)剛出現(xiàn)的時候，人們的想象多局限在它為數(shù)據(jù)傳遞帶來的便利 ，而輕估其改變世界的巨大能量。1982年剛創(chuàng)立的Sun公司卻從中認(rèn)識到更大的商業(yè)價值 ，提出“網(wǎng)絡(luò)就是計算機(jī)”,定位為網(wǎng)絡(luò)計算解決方案供應(yīng)商。現(xiàn)在，Sun公司的Unix工作 站/服務(wù)器在市場上遙遙領(lǐng)先。在中國大陸，市場份額超過30%。在香港，占有率更高達(dá) 52%。 可見企業(yè)進(jìn)行信息技術(shù)投資時，認(rèn)清技術(shù)的發(fā)展趨勢，迎合技術(shù)發(fā)展潮流極為重要。當(dāng) 前，流動通信、計算機(jī)和媒體技術(shù)的融合，電話線、電力線、無線接入、低軌衛(wèi)星接入 等接入網(wǎng)技術(shù)的突破和融合等，都是十分重要的趨勢。 形成自主技術(shù)開發(fā)能力，擁有獨門技術(shù)這一點是中國家電行業(yè)切入IT產(chǎn)業(yè)時的一個關(guān)鍵 問題。因為資源限制，一個企業(yè)可以暫時沒有自己的關(guān)鍵技術(shù)，但不能長期沒有核心技 術(shù)。否則，企業(yè)很難有大作為。 由于獲得獨門技術(shù)的難度以及其對產(chǎn)品的重要性，許多企業(yè)都非常重視形成自主技術(shù)開 發(fā)能力。微軟由于掌握了視窗等操作平臺技術(shù)，從而控制了計算機(jī)操作系統(tǒng)軟件的發(fā)展 方向，加上其強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)能力，其在軟件市場的壟斷地位幾乎不可動搖。 遵循技術(shù)路徑，不斷推陳出新的微軟視窗作業(yè)系統(tǒng)平均二年到一年半出一版；移動電話 從第一代已經(jīng)發(fā)展到第三代。廠商如果不遵循這一技術(shù)路徑提供不斷更新自己的服務(wù)和 產(chǎn)品是很難在市場存續(xù)的。 參與技術(shù)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定。由于信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則主要由先進(jìn)入者制定，后來 者只能被動跟隨，因而許多實力企業(yè)都爭相參與其中。這從當(dāng)前高清晰度電視和移動通 信等領(lǐng)域行業(yè)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)之爭可看出端倪。 不斷創(chuàng)新商業(yè)模式 信息技術(shù)的發(fā)展已促進(jìn)商家由產(chǎn)品、服務(wù)競爭轉(zhuǎn)變?yōu)樯虅?wù)模式的競爭，因為創(chuàng)新的商業(yè) 模式本身會產(chǎn)生價值的放大效應(yīng)。對于信息技術(shù)項目，照搬以往傳統(tǒng)市場經(jīng)營方式難免 會招致失敗。同樣，一個成功的創(chuàng)新商業(yè)模式也不可能一勞永逸，因為在信息經(jīng)濟(jì)中沒 有任何經(jīng)營模式是不能被復(fù)制和移植的。 企業(yè)究竟應(yīng)當(dāng)怎樣創(chuàng)新自己的商業(yè)模式呢？各個企業(yè)由于具體情況不同，實施方法可能 相差甚遠(yuǎn)，但基本的要義是相似的。 創(chuàng)意是基礎(chǔ)，當(dāng)你在制定商業(yè)模式時，首先要看是否具有全新的創(chuàng)意，以及產(chǎn)生這些創(chuàng) 意的手段如何。這是價值鏈建立的基礎(chǔ)。 本來交易都是廠商定價或是決定折扣，由整個分銷渠道從上往下決定價格。但一些新興 網(wǎng)絡(luò)公司的做法是反向思維，由最終用戶來定價。E- bay的模式是創(chuàng)造了一個可以讓消費者同時扮演買主和賣主兩個角色的市場。在這個模式 中，借助E- bay提供的平臺，過去供應(yīng)商所熟悉的最大買主不再是經(jīng)銷商了，反成了一個網(wǎng)絡(luò)上的不 知名人物。 提供個性化服務(wù)，信息技術(shù)的發(fā)展使得以顧客為中心不再是空話，通過產(chǎn)品和服務(wù)使顧 客得到真正個性化的滿足是建立商業(yè)模式必須考慮的。 MP3的興起使消費者有權(quán)力不用再買一張張?zhí)籽b好的CD唱片，而可以選擇性地買下想要的 歌曲。它所代表的意義不只使得唱片銷售單位從“張”變成“首”這么簡單，事實上它體現(xiàn) 了真正的個性化服務(wù)。 創(chuàng)造品牌形象，在信息經(jīng)濟(jì)中，由于信息不對稱的狀況已經(jīng)大為改觀，樹立良好的品牌 形象就顯得尤為重要，因為品牌是企業(yè)實現(xiàn)利潤的基礎(chǔ)和載體。網(wǎng)絡(luò)公司現(xiàn)在雖然歸于 靜寂，但這些公司都認(rèn)準(zhǔn)了一條，即創(chuàng)造品牌，所以大量的鈔票都投向了市場推廣。 兼顧市場環(huán)境和容量，一個商業(yè)模式再有創(chuàng)意，如果沒有相應(yīng)的市場作配合可能是難以 為繼的。商業(yè)模式的成敗，市場大小、消費者習(xí)慣和基礎(chǔ)設(shè)施都有相當(dāng)?shù)挠绊懥Α?有專家指出，根據(jù)亞洲地區(qū)目前消費者習(xí)慣和基礎(chǔ)設(shè)施情況，開展B2C業(yè)務(wù)可能困難重重 。例如美國的亞馬遜（Amazon）網(wǎng)上書店生意紅紅火火，中國的網(wǎng)上書店門可羅雀，因 為中國的書太便宜了，一般才10-20元/本；配送成本又太高了，要5- 10元/本，沖抵了網(wǎng)上圖書折扣的吸引力。 “銥星計劃”的創(chuàng)意不可謂不美妙，全球“無縫隙”覆蓋，人類在地球上任何地方都可以聯(lián) 絡(luò)，在珠峰上能用手機(jī)把自己的聲音傳到南極。但這只是少數(shù)人的需求。1999年在中國 ，每部銥星手機(jī)竟然仍賣3萬元人民幣，國外則為5到8千美元。“銥星”手機(jī)對一般用戶來 講只是一個好看的花瓶，是一件奢侈品，所以它得不到市場的認(rèn)同，最終在地面蜂窩網(wǎng) 絡(luò)的普通手機(jī)沖擊下一敗涂地。 創(chuàng)造速度優(yōu)勢 時間從來沒有象今天這樣具體地成為一種資源。微電子技術(shù)、芯片運(yùn)算能力和性能價格 比、軟件技術(shù)、IP技術(shù)及其它網(wǎng)絡(luò)技術(shù)都在以月甚至以天的速度向前推進(jìn)，速度的經(jīng)濟(jì) 性可說是信息經(jīng)濟(jì)的又一個重要特征。因此，進(jìn)行信息技術(shù)投資必須在時間上搶得先機(jī) ，領(lǐng)先其他競爭對手，快速建立競爭優(yōu)勢。 首先，對技術(shù)和市場的發(fā)展做出最快速的反應(yīng)。雅虎領(lǐng)先其它門戶網(wǎng)站的時間其實并不 長，也許只有一年甚至更少，但后來者卻很難追上。 其次，要對客戶在任何時間、任何地點做出最快速的反應(yīng)。產(chǎn)品和服務(wù)不只是質(zhì)量可以 保證得了的?；ヂ?lián)網(wǎng)使得24小時運(yùn)作成為現(xiàn)實。如果你不能在第一時間滿足顧客需要， 其他廠商會。 從根本上說，創(chuàng)造速度優(yōu)勢的根本動力在于企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊。因 此，信息技術(shù)投資除了技術(shù)上的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新，運(yùn)作機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)和管理制 度也必須創(chuàng)新，企業(yè)應(yīng)該相應(yīng)建立起現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制、管理模式，并引入職業(yè)管理人 、核心技術(shù)人才。 并購與合作同盟 進(jìn)行信息技術(shù)投資必須樹立協(xié)同、聯(lián)合、互補(bǔ)的新理念，以聯(lián)合取勝，以聯(lián)合來創(chuàng)造新 的優(yōu)勢。這既是信息經(jīng)濟(jì)范圍的經(jīng)濟(jì)性特性所決定的，也是其高風(fēng)險屬性的客觀要求。 對于希望向信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)或是希望進(jìn)一步打開市場的信息技術(shù)企業(yè)而言，并 購與聯(lián)盟都是快速建立競爭優(yōu)勢的捷徑，也是信息技術(shù)投資最常見的策略。 并購 近一段時間以來，信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)企業(yè)合并與收購風(fēng)潮涌起。與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并購不同 的是，信息技術(shù)領(lǐng)域的并購似乎并不是誰吃掉誰的問題，而是合作多于吞并，雙方注重 的往往是技術(shù)的整合。 同盟 信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的合作同盟主要形式有： o 業(yè)務(wù)同盟。美國福特（Ford）、通用（GM）以及戴姆勒·克萊斯勒（Daimler- Chrysler）三大汽車制造商最近共同集資成立了一個互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)險企業(yè)，來處理三家 公司每年價值2,500億美元的汽車部件訂購業(yè)務(wù)。中國科龍集團(tuán)與小天鵝也結(jié)成了 聯(lián)盟以共同建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)采購平臺。 o 技術(shù)同盟。微軟聯(lián)合包括IBM、康柏（Compaq）、三星（Samsung）及互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng) 商等一大批合作伙伴，共同開發(fā)以搭建第三代互聯(lián)網(wǎng)平臺為核心的“.net”技術(shù)。 o 品牌同盟。臺灣趨勢科技公司的做法是與英特爾等十多家電信、電腦公司建立品牌同 盟，通過“寄生”的方式，順利切入了這些公司的龐大市場。對于互補(bǔ)性業(yè)務(wù)的公司 來說，這一招是十分奏效的。 遵循基本規(guī)律 輿論和資本市場對信息經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的“熱炒”可能使許多企業(yè)產(chǎn)生了幻覺，好象信息 經(jīng)濟(jì)是天上掉下來，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的一套在這里全然不起作用。事實上，信息經(jīng)濟(jì)也許會突 破傳統(tǒng)市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的一些局限，但仍然受制于基本經(jīng)濟(jì)規(guī)律的制約。因為信息經(jīng)濟(jì)是 在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，兩者之間沒有“斷裂帶”，它們的滲透、融合將是趨勢 所在，信息經(jīng)濟(jì)需要藉此延伸利潤，建立實質(zhì)基礎(chǔ)，而傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)則可以通過融合拓展自 己在數(shù)字時代新的利潤空間。因此，進(jìn)行信息技術(shù)投資時需謹(jǐn)記以下幾點： 在力所能及的范圍內(nèi)投資網(wǎng)信息技術(shù)可能是雙好鞋。但尺碼是否合適，穿上是否舒服， 能不能走遠(yuǎn)路，則是另一回事。因此，進(jìn)行信息技術(shù)投資時量體裁衣十分重要，企業(yè)必 須堅持“有所為，有所不為”的方針，在擅長的戰(zhàn)略性領(lǐng)域集中力量重點突破。 總之，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)承擔(dān)適度風(fēng)險的原則，整合、聚焦自身的人力、財力、技術(shù)、管理 等方面的資源和優(yōu)勢，在自己承受能力范圍之內(nèi)進(jìn)行信息技術(shù)投資。利用信息技術(shù)去改 造、整合和提升現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，可能勝過在自己不熟悉的領(lǐng)域盲目投資。 財務(wù)可行是鐵律。企業(yè)只有能夠獲利，才能在市場存續(xù)，而所有成功的企業(yè)無不是獲利 的企業(yè)，這可以說是市場經(jīng)濟(jì)的鐵律。 資本市場的熱潮也許可以延長一個虧損項目的存續(xù)時間，但如果一個項目長期沒有利潤 、沒有足夠的現(xiàn)金流入，則只能被市場所淘汰，因此經(jīng)濟(jì)（或財務(wù)）上是否可行是衡量 信息技術(shù)投資成功與否的最終標(biāo)準(zhǔn)。 許多網(wǎng)絡(luò)公司難以為繼的根本原因就在于它們自身財務(wù)上的失敗。香港最大的網(wǎng)上書店 正是因此才被迫清盤的。亞馬遜是全球最大的網(wǎng)上書店，市場占有率已足夠高，大家擔(dān) 憂的還是何時能夠獲利，因為自從它成立五年來一直沒有能夠擺脫虧損的狀態(tài)，投資人 的耐心是有限的。 市場是檢驗投資成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品市場和資本市場是一個企業(yè)必須面對的兩個主要 市場。信息技術(shù)投資首先必須有明確的產(chǎn)品市場定位，其產(chǎn)品和服務(wù)要能為市場所接受 ，能創(chuàng)造或進(jìn)一步擴(kuò)大市場。 索尼之所以能在信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)中確立龍頭企業(yè)的地位，完成由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向信息技術(shù)產(chǎn)業(yè) 的轉(zhuǎn)型，正是由于它們開發(fā)了具有廣闊市場的Play Station產(chǎn)品。 如果偏離市場和用戶，無論其技術(shù)上多么先進(jìn)，都將招致失敗的結(jié)局。從資本市場角度 看，信息技術(shù)投資必須具有頗富想象空間的盈利前景，其概念和價值最終應(yīng)當(dāng)被投資者 所接受和認(rèn)識。只有這樣才能通過資本市場的杠桿作用把你的資產(chǎn)放大到最高價值，否 則將不可能實現(xiàn)資本增值和股東財富最大化。思科公司的市值之所以能夠超越許多傳統(tǒng) 公司甚至微軟，關(guān)鍵就在于其未來的盈利空間。 總之，無論造成信息技術(shù)投資成敗的具體原因是什么，最終都可以歸結(jié)為市場、技術(shù)和 經(jīng)濟(jì)（財務(wù)）三個方面。一項投資只有技術(shù)上過關(guān)、市場上看好、財務(wù)上可行，才能最 終成功。 作者唐涯系武漢大學(xué)國際金融系畢業(yè)，多年從事投資分析。
避免IT投資失敗的策略