五大營銷陷阱
五大營銷陷阱 [pic] 中國營銷傳播網(wǎng) 　　本來的想法是寫營銷創(chuàng)新,但細數(shù)過去一年中發(fā)生的種種事情,發(fā)現(xiàn)真正的創(chuàng)新很少 ，所謂的“洋理論”和“土方法”倒很多。這些“藥丸”存在有它的道理，但問題是很多企業(yè) 連自己“病”在哪里都不清楚，就一口吞了下去，更不用說請遵醫(yī)囑和提防副作用了。 “定位”陷阱 　　“定位”理論是美國營銷學會評選出有史以來對營銷界影響最大的觀念。它的思想的 確引領了品牌樹立和廣告方法的革命。但這絕不是說，它就是行動準則，相反它所反對 的“品牌延伸”“搭便車”正是很多知名品牌根繁葉茂的原因，尤其是在中國。美國廣告的 首席設計師告訴世人，所謂的定位理論是創(chuàng)作的第一步，“它的道理非常淺白，就像上廁 所前，一定要把拉鏈拉開一樣?！?　　是積累而非取代 　　 “定位”告訴我們,要想創(chuàng)立新品牌在消費者頭腦中的地位就必須把原有品牌擠掉。但這是 真的嗎？整合行銷傳播之父舒爾茨告訴我們“實際大腦對信息的處理應該是積累”，而不 是定位所說的取代。你可能早已經(jīng)不用“友誼”牌雪花膏，但是你一定記的第一次用這個 牌子的情形。當你看到“健怡可樂”的時候你忘了“可口可樂”了嗎？你把錢存進廣告做的 很響的“荷蘭銀行”還是你用了一輩子的“工商銀行”？ 　　大腦的這種積累性告訴我們，不少商品的購買決定其實在準備買之前的很長時間就 開始了。按照“定位”的傳播方法，瞄準當前目標消費者，可能早晚了。孩子不是牙膏的 購買者，但高露潔和佳潔士對學校項目的爭奪并不亞與超級市場。美國本土，佳潔士正 是憑借這一方法打敗了高露潔。 　　是聯(lián)系而非間隔 　　“定位”告訴我們一旦人們忘記某件事情就很難記起。但舒爾茨卻告訴我們，人頭腦 對信息的處理過程是分為“感官登陸”“短期儲存”和“長期記憶”。你忘了的事情是被淹沒 到長期記憶倉庫里了，當遭遇誘因的時候就會把它從倉庫取調出來，并與眼前的信息混 合發(fā)生作用?！赌戏脚啤泛谥ヂ楹碾娨晱V告就是利用這一記憶特點塑造品牌形象的經(jīng)典 案例。這種大腦的信息儲存和調用方式?jīng)Q定了品牌延伸的有效性。 　　“定位”還告訴我們必須把品牌概念定格在一個狹小的空間里，所謂的集中有限資源 。所以這種定位大多是功能性的，單一性的。比如高露潔就是“防蛀”專家，七喜就是“非 可樂”。當科技使人類生活獲得更多自由后，人們對品牌的認識不僅停留在功能上，更是 擴充到情感世界，生活態(tài)度等等廣度概念上。而這種廣度概念讓品牌可以有更多種功能 組合。如果星巴克在10年前還只是一個咖啡店的名字，今天已經(jīng)成為一種生活標志。所 以越來越多的企業(yè)用概念跨越的方法來打造單一品牌的多領域跨越。三星的數(shù)字化概念 使它不同品類的產(chǎn)品用“數(shù)字”聯(lián)系在一起。這種人們對概念跨越的認同使品牌延伸更加 可能。 　　成為第一名 　　“定位”告訴你的是如何去占領第一名以外領域，成為第二名的辦法。它的戰(zhàn)略是攻 其不備，戰(zhàn)術是游擊戰(zhàn)。任何熟悉戰(zhàn)爭史的人都知道，要想獲得絕對性的勝利必須是正 規(guī)軍的決斗。 　　不管是從企業(yè)的戰(zhàn)略要求，規(guī)模要求，股東回報要求，沒有多少人愿意只當“老二” ?！俺蔀榈谝弧笨俊坝螕魬?zhàn)”是絕對不行的，必須在核心領域與競爭對手展開正面決戰(zhàn)。你 想做電器零售業(yè)的老大，就必須用更低的價格更優(yōu)質的服務來贏得更多的消費者。而更 多的消費者帶來的更多銷量使你在和生產(chǎn)商議價時占有更有利的地位，這是一個循環(huán)。 　　經(jīng)常無法選擇 　　消費者對產(chǎn)品性能的要求是無止境的。小紅需要的是既柔順又去屑的洗發(fā)水，小張 買空調希望既省電又安靜，李大媽想買即便宜又洗的干凈的洗衣粉。消費者就是這么思 考和決定她所需要的產(chǎn)品的?！岸ㄎ弧眳s我們非要在“柔順”和“去屑”上做個抉擇。這就好 象問你老婆和老媽都掉下河的時候，先救誰？事實證明市場上賣的最好的就是即柔順又 去屑的綠色裝“飄柔”洗發(fā)水。 　　已有第一且不可動搖 　　“定位”理論在中國實踐反例多的一個根本原因是對競爭對手假設的錯誤。在歐美經(jīng) 過一百多年的市場營銷和品牌建設，基本上每個領域都有一個占絕對主導地位的品牌。 而中國的市場營銷運作才短短數(shù)十年，基本上沒有絕對主導的品牌。沒有一個成型的“定 位階梯”又如何搭靠呢？ 　　如果現(xiàn)在美國現(xiàn)在依然可以通過三大電視網(wǎng)就可以傳播到60%的消費者，我想“定位 ”一定不會有如此市場。在中國呢？CCTV的強大影響力塑造了一個個的標王神話，誰的聲 音大，誰就有機會占領頭腦。“腦白金”的成功除了市場沒有絕對領導品牌和媒體轟炸有 效外，我實在想不出其它的解釋。 　　不同的消費心理 　　中國消費品市場和歐美最大的不同是消費者心理的不同。由于收入水平的限制，很 大一批消費者，一方面希望用名牌，另一方面卻無法承受它高昂的價格。COPY服裝的大 量盛行就是這種消費心理的體現(xiàn)。而“定位”告訴我們，高檔品牌如果擴充到中低檔領域 必將自悔品牌形象，得不償失。但“2800元”的29寸SONY彩電,“3塊錢”的佳潔士這就是中 國消費者需求。 　　方法論 　　“定位”的“占據(jù)消費者心頭陣地”的提法絕對是正確和劃時代的。但書中簡化頭腦， 提出要定位就不能品牌延伸，要定位就避開第一名的鋒芒，這種以偏蓋全的提法是不妥 當?shù)??！岸ㄎ弧彼v述的只是部分產(chǎn)品、部分時間在部分市場適合的方法。我們不妨把這 種定位方法叫做“狹義定位”是“第二名營銷方法”。 　　由于產(chǎn)品多樣性，消費者多樣性，和地區(qū)的多樣性，而真正要實現(xiàn)占領消費者心頭 陣地相當困難。需要相時而動，多種方法組合，包括品牌延伸，搭便車。世界上最著名 的幾個品牌無一不是品牌延伸的受益者。可口可樂有數(shù)10種衍生品牌。萬寶路既是香煙 品牌又是休閑服裝品牌。娃哈哈從AD鈣奶到純凈水的延伸成功了，但向童裝的延伸卻失 敗了。這不是延伸本身的問題，是怎么延伸的問題。從AD鈣奶到純凈水的延伸，其實后 者是借助了前者品牌在渠道和分銷的優(yōu)勢。而童裝呢？渠道的優(yōu)勢完全沒有了，它期望 利用的是它品牌兒童專家的定位。娃哈哈是兒童專家嗎？“別逗了，你說的是那個生產(chǎn)純 凈水的嗎？”消費者根本不認可這樣的定位。而萬寶路是什么？你想到的是那個極富魅力 的牛仔形象，男人的象征，那萬寶路服裝就是牛仔的服裝。所有的這一切是建立在消費 者認可的基礎上的，這一點“定位”說的沒錯。 　　消費者心頭陣地我們一定要占領，但“第二名營銷”的方法我們能不能用，什么時候 用？這取決于消費者，取決于作戰(zhàn)場地，取決于實力對比，還取決于你自己的經(jīng)驗和擅 長。沒有一種方法適合所有產(chǎn)品，沒有一種理論適應所有市場，“定位”也是。 “K/A”陷阱 　　如同以前“只要有廣告猛，就能賣的好”一樣，如今大家認為“搞定K/A（key account重點客戶，此處主要指大賣場)，就搞定銷量” 。雖然K/A讓供應鏈的縮短，讓廠商更快的接近市場，但由于資源爭奪的白熱化，進場費 成幾何基數(shù)的上升在業(yè)界已經(jīng)不是什么秘密。上架費，促銷費，店慶費五花八門，層出 不窮。很多的產(chǎn)品在K/A的產(chǎn)出經(jīng)常遠不及支出。在更瘋狂的投入到K/A之前，你思考過 ：“K/A真能幫我搞定生意嗎？” 　　營銷在于尋找市場空隙，發(fā)現(xiàn)消費者需求，滿足消費者需求。而贏得K/A只是贏得部 分市場，滿足了部分消費者的需求。而這部分市場和消費者并不一定是你的目標客戶， 同時你的產(chǎn)品也并不一定能滿足他們的需求。 　　在未來的3- 5年內(nèi)，現(xiàn)代通路將會繼續(xù)高速發(fā)展下去，并且占據(jù)更大的零售份額。但傳統(tǒng)渠道依然還 占有重要的位置。不同的城市和不同的產(chǎn)品發(fā)展速度不同。在未來5年內(nèi)重點城市（27個 A類城市）零售商店將會以大賣場，超級市場為主連鎖便利商店為輔的形式組成。大賣場 定位于家庭每周購買，它的商品齊全，價格公道，交通便利。便利連鎖店則方便快捷。 傳統(tǒng)的食雜店和售貨亭等其他銷售形式將散失價格、質量和便利全方面的優(yōu)勢，逐步萎 縮。在非重點城市（包括縣城），由于現(xiàn)代通路單店產(chǎn)出的下降和配送成本增加的瓶頸 ，門店擴張速度會明顯減慢。傳統(tǒng)商店是主流渠道，同時批發(fā)和農(nóng)貿(mào)市場是另一種重要 零售形式。價格低廉是此類市場的最主要特征，存在的問題就是產(chǎn)品的質量無法得到保 證。在廣大的農(nóng)村市場，人們的消費力水平在穩(wěn)步提高，特別是在東部和南部地區(qū)，鄉(xiāng) 鎮(zhèn)零售市場已經(jīng)向城市看齊。但其他欠發(fā)達地區(qū)，農(nóng)村消費者消費水平有限，主要的零 售商，是遍布鄉(xiāng)村的傳統(tǒng)“代銷店”也就是食雜店。 　　從上述分析可以看出，在很長的一段時間內(nèi)非K/A客戶仍然占有很大的市場份額。當 別人在為K/A打的頭破血流的時候是不是另辟奚徑，回歸傳統(tǒng)渠道？二三級城市的傳統(tǒng)渠 道是強大的跨國公司最薄弱的環(huán)節(jié)。對于中小企業(yè)來說低廉的價格、靈活的策略和區(qū)域 性品牌是他們?nèi)俚牟欢ㄩT。 “渠道聯(lián)銷體”陷阱 　　“娃哈哈”首創(chuàng)的“渠道聯(lián)銷體”被認為是當今最有價值的渠道管理方法。所謂的“渠道 聯(lián)銷體”就是代理商交納一定金額的保證金，承諾一定數(shù)量的年度銷量。作為回報，廠商 把該區(qū)域的商品代理權交給該經(jīng)銷商并且支付超出銀行“數(shù)倍”的保證金利息（或者叫分 紅）。這樣就組成了一個“目標和利益”共同的產(chǎn)品銷售團體。姑且先按住這種“保證金” 的合法性不談，這種建立在“貿(mào)易”基礎上的“聯(lián)銷體”是否真的能管住渠道？ 　　利益沖突加劇 　　生產(chǎn)商和經(jīng)銷商從誕生那一天起就注定只能是相對合作關系。他們的這種關系是建 立在雙方利益的基礎上，如果一方的利益被破化就會毫不猶豫的拋棄另一方。之前部分 生產(chǎn)商即使走到了經(jīng)銷商參股的層面，最終由于利益分歧、成員過多、管理混亂最后不 歡而散。從另一方面講，這種不得已的保證金導致廠商不對稱關系的加劇，矛盾進一步 激化。生產(chǎn)商容易驕傲自滿，錯誤估計形勢，制定出錯誤的市場計劃。當市場環(huán)境不好 的情況下，客戶無法完成銷量目標，“聯(lián)銷體”的矛盾將不可調和。 “娃哈哈”和“雕牌”的聯(lián)銷體制度能夠撐到現(xiàn)在，其實更重要的是企業(yè)實力和品牌影響。 　　“警察式”的監(jiān)督管理是聯(lián)銷體存在的前題，管住“竄貨”是它的最主要目的之一。但 是“竄貨”的取證難所導致的“寧可錯殺一千，不可放過一百”做法讓渠道氣氛充滿火藥味 。 　　渠道成本增加 　　經(jīng)濟學常識告訴我們，價格的變動是由供求關系來決定的。價格差導致的貨物流動 本身就是自然分銷的原因，而自然分銷則是大部分快速消費品生存的基礎。區(qū)域間的貨 物流動和交叉覆蓋從某種程度上講是不可避免的，而且這種流動客觀上促進了自然分銷 降低渠道成本。而渠道聯(lián)銷體的一方面造成了壟斷，代理商可以任意加價，另一方面不 可避免的增加了部分客戶的流通成本。A區(qū)邊緣的客戶只能在A區(qū)拿貨而不能去離的更近 更方便的B區(qū)。同時額外的利息支出在增加了客戶利潤的同時也增加了渠道運作成本。而 且這種成本是固定的很難變動。就算是廠方融資，這樣的成本實在是高的離譜?！?渠道警察”“按區(qū)域外包裝編號”等做法同樣讓企業(yè)增加了不少的人力物力?！　　　?　　阻礙自然整合 　　當下不少新興的“品牌”和“本土連鎖零售”就是傳統(tǒng)經(jīng)銷商在擠壓下的被迫轉型。但 渠道聯(lián)銷體卻給這種市場競爭撐起了保護傘，弱小的客戶無法被淘汰，強大客戶也無法 擴張。所以采用“聯(lián)銷體”的企業(yè)往往代理商數(shù)目具多而且發(fā)展和更新非常滯后?！?“終端攔截”陷阱 　　“終端攔截”滿足了一部分一日登天、一招制勝人的幻想。但事實呢？“攔”可能有銷 量，但“不攔”一定沒銷量；“攔”來的收益卻小于“攔”的支出；“攔”住了今天，卻“攔”不 住明天。不可否認，現(xiàn)在終端的力量越來越強大，但“攔截”真能解決問題嗎？　 　　陷阱一：購買者容易被說服 　　如何賣冰給愛斯基摩人是一個經(jīng)典的營銷說服案例。它告訴人們，只要你有信心、 有技巧沒有誰不可以被說服。事實呢？在賣場內(nèi)，短短的幾秒內(nèi)能引起購買者興趣已經(jīng) 非常不容易了，更別說促成購買了。此外商店資源有限，客戶希望突出的是它自己的形 象，所以基本不允許供應商品牌形象突出的助銷工具進場。這樣的條件下，你拿什么“請 消費者注意”呢？靠促銷小姐去拉？行，就算購買者被你拉住了，停下來聽你介紹。你又 拿什么來說服消費者買你的產(chǎn)品？消費者不關心有沒人介紹，關心的是他所付出的錢所 買到的價值。如果說賣冰給愛斯基摩人需要搭個火爐的話，那為什么不去赤道幾內(nèi)亞賣 冰呢？ 　　如果說新產(chǎn)品上市期間的終端攔截還有些道理可言，那很多產(chǎn)品的常年作戰(zhàn)，真有 點自說自話。大賣場的購物者的平均一周購一次物，也就是說一年中你攔截她52次，你 認為她會理你幾次？ 　　陷阱二：攔住對手就是自己勝利 　　特...
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