如何制訂公司經營戰(zhàn)略
如何制訂公司經營戰(zhàn)略 |如果你都不知道去那里，那么你領導什么？ | |——喬治·紐曼 | |沒有戰(zhàn)略的組織就好像沒有舵的船，只會在原地打轉。 | |——喬伊爾·羅斯 | |目標不是命運，是方向；不是命令，是責任；不能決定未來， | |是動員企業(yè)的資源和能量以取得未來成功的手段。 | |——彼得·德魯克 | 每一種經營都是根據(jù)某種戰(zhàn)略來進行的。戰(zhàn)略是公司前進的方向，是公司經營的藍圖 ，公司依此建立其對客戶的忠誠度，贏得一個相對其競爭對手持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的 目的在于建立公司在市場中的地位，成功地同競爭對手進行競爭，滿足客戶的需求，獲 得卓越的公司業(yè)績。 所有的營銷決策都是戰(zhàn)略性的。每個公司都必須根據(jù)自己在行業(yè)中的市場地位以及它 的市場目標、市場機會和可利用資源確定一個最有意義的營銷戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略和營銷計 劃是整個公司總體戰(zhàn)略制定和規(guī)劃的核心所在。 正如通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃經理所說：“營銷經理在戰(zhàn)略制定的過程中至關重要，他在 確定企業(yè)任務中負有領導的責任：分析環(huán)境、競爭和企業(yè)形勢；制定目標、方向和策略 ；擬定產品、市場、分銷渠道和質量計劃，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進一步參與同戰(zhàn) 略密切相關的方案制定和計劃實施活動?！?本課程重點討論以下一些問題： o 戰(zhàn)略營銷的過程是怎樣的？ o 如何制定企業(yè)的使命？ o 如何客觀有效地進行SWOT分析？ o 如何制定公司的目標和相應的戰(zhàn)略？ o 戰(zhàn)略必須轉化成具體可執(zhí)行的計劃，如何將營銷戰(zhàn)略轉化為營銷計劃？ o 營銷活動的組織、營銷計劃的執(zhí)行、控制和評估是怎樣進行的？ 戰(zhàn)略營銷過程 市場戰(zhàn)略營銷可分為三個階段：營銷戰(zhàn)略策劃、營銷計劃制定和營銷管理，見圖1-1。 營銷戰(zhàn)略策劃 營銷計劃制定 營銷管理 圖1-1：戰(zhàn)略營銷過程 營銷戰(zhàn)略策劃即是營銷戰(zhàn)略制定的過程，包括： 1. 公司經營定位，業(yè)務使命陳述； 2. 公司外部環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)營銷機會和所面對的威脅及挑戰(zhàn)； 3. 內部環(huán)境分析，通過對公司的資源、競爭能力、企業(yè)文化和決策者的風格等客觀地 評估，找出相對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢； 4. 目標制定：基于公司業(yè)務定位和內外環(huán)境的分析，制定出具體的戰(zhàn)略目標，諸如利 潤率、銷售增長額、市場份額的提高、創(chuàng)新和聲譽等； 5. 戰(zhàn)略制定包括公司總體戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的制定。目標說明公司欲向何處發(fā)展，戰(zhàn)略 則說明如何達到目標。一個精雕細琢和周全縝密的戰(zhàn)略是公司取得競爭成功的關 鍵。戰(zhàn)略制定要解決下列幾個問題——如何完成公司目標？如何打敗競爭對手？如 何獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢？如何加強公司長期的市場地位？ 營銷計劃制定是將營銷戰(zhàn)略轉化成具體可執(zhí)行的營銷方案，這需要在營銷預算、營銷 組合和營銷資源分配上做出基本決策。 營銷管理是具體組織、執(zhí)行、控制、評估營銷計劃的過程，并通過市場信息的反饋不 斷對營銷計劃和營銷戰(zhàn)略做調整，以便公司更有效地參與競爭。 公司所有營銷努力都應該是目標和市場導向的。營銷戰(zhàn)略保證你做正確的事情，而營 銷計劃能使你正確地做好這些事情。簡單地講，戰(zhàn)略營銷就是有計劃地揚長避短、趨利 避害的營銷。 |閱讀材料 戰(zhàn)略競爭 | |在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，戰(zhàn)略競爭已成為最主要的競爭模式，它能在很短的 | |時間內完成在自然競爭模式下需要幾代人的時間才能取得相同的演化結 | |果。 | |事實上，戰(zhàn)略競爭并不是什么新鮮事物。自從人類有能力把智慧、想象 | |力和積累的資源結合起來，精心協(xié)調行動之后，就已經認識到戰(zhàn)略競爭 | |的各種要素，并將其運用于戰(zhàn)爭之中。這方面最經典的例子可見之于《孫| |子兵法》。 | |戰(zhàn)略競爭是一種長期的趨勢。最具雄心、勇往直前的競爭者若能成功運 | |用戰(zhàn)略競爭，那么，其它企業(yè)就必須要具備相同的遠見卓識和資源投放 | |能力才能得以生存。最終，競爭格局的變化多數(shù)將由戰(zhàn)略引發(fā)，企業(yè)要 | |想適應這種環(huán)境，就必須掌握戰(zhàn)略競爭的方法。 | | | |戰(zhàn)略競爭的基本要素是： | |能夠將競爭活動理解為一個完整的動態(tài)系統(tǒng)，認識到這個系統(tǒng)是由競爭 | |對手、客戶、資金、人力和資源的互動過程所構成的。 | |能夠運用上述理解，預測某一特定的因素將給競爭系統(tǒng)帶來的后果，以 | |及如何造就一種穩(wěn)定的動態(tài)均衡新模式。 | |隨時都能調遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。盡管這些 | |資源會被永久性占用，成果卻要待日后才能體現(xiàn)。 | |能夠預測風險與收益，并以充分的精確度和自信心驗證上述資源調遣決 | |策的正確性。 | |精心策劃、實施上述資源調遣活動的意愿。 | |聽起來，上面這些對戰(zhàn)略的描述，似乎是平時任何投資決策都必需的基 | |本要求。事實的確如此，但又遠甚于此。戰(zhàn)略實施是全方位的行為。戰(zhàn) | |略要求整個公司實體的專注和投入。任何競爭者，倘若未能就對手的戰(zhàn) | |略競爭做出反應，部署并投入自身的資源與之抗衡，那雙方的競爭格局 | |就會扭轉，競爭均衡就會發(fā)生重大的變化，這就是戰(zhàn)略競爭導致時間壓 | |縮的原因所在。 | |自然競爭是漸變的互動方式，是自發(fā)的適應性行為。本性上，自然競爭 | |是極端保守的。相反，戰(zhàn)略競爭則需要精心策劃、深思熟慮，實施過程 | |也經過縝密的推演，而其結果往往是在較短時間內產生巨變。 | | | |自然競爭是漸進性的，沒有計劃，沒有預測，也沒有目標； | |戰(zhàn)略競爭是革命性的，是有計劃，有目標，有預測，有一套自我評估和 | |不斷完善的系統(tǒng)，并且對內外環(huán)境有進行充分的分析和研判。戰(zhàn)略競爭 | |的專注與投入，目的正是要在競爭關系中激起巨變。戰(zhàn)略失敗和戰(zhàn)略成 | |功一樣，都能產生一舉定乾坤的決定性后果。還有，與進攻方相比，高 | |度警惕的防御方往往占有得天獨厚的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的成功通常取決于 | |競爭者的文化、理念、態(tài)度和行為特征，以及它們對彼此的了解程度。 | | | |然而，自然競爭卻是一個基礎。自然競爭系統(tǒng)及其交互模式，是一切戰(zhàn) | |略競爭賴以立足的基礎，戰(zhàn)略競爭必須在這個基礎上加以完善。若外界 | |干擾這個系統(tǒng)的反饋鏈，會影響自然競爭中的各種關系。要對這種影響 | |做出預測，我們就必須了解自然競爭。 | |形成有別于競爭對手的差異是在自然競爭中生存的前提條件，雖然這些 | |差異可能不很明顯，但在同一時間、同一地點，以相同方式生活的競爭 | |者之間是極難維持穩(wěn)定局面的。在某些常見的競爭環(huán)境下，差異可能給 | |一個競爭者帶來壓倒其他對手的優(yōu)勢。這種差異的價值，成了衡量某個 | |競爭者未來的興旺程度和生存前景的尺度。 | |在一個具有極多變量的環(huán)境中，競爭要素的結合方式幾乎是無窮無盡的 | |。這個世界擠滿了許許多多的競爭者，它們各不相同，共存于一個動態(tài) | |但又穩(wěn)定的均衡之中。人們不必為此感到驚訝。這些競爭者的大小、行 | |為及特征分布并不是偶然的，而是有著必然性。同時，盡管其細節(jié)總在 | |不斷變化，這種分布卻一直處于穩(wěn)定狀態(tài)。這些差異是每一個競爭者在 | |自己所處的特定子環(huán)境中求得生存的首要條件。自然競爭向來都是如此 | |。 | |而基于自然競爭之上的戰(zhàn)略競爭，同樣存在于一個動態(tài)均衡的體系當中 | |。高效率的戰(zhàn)略競爭能夠造就一批從極小到極大、規(guī)模不等的競爭者。 | |這種規(guī)模結構會在一段時間內保持穩(wěn)定。那些得以生存發(fā)展的競爭者具 | |備有別于其他所有對手的獨特優(yōu)勢。這些優(yōu)勢是由特定的時間、地點、 | |產品和客戶組合而成的。任何一個競爭者都會遇到形形色色的對手，而 | |幾乎每一種相關要素的組合都會受到這些對手的限制。每一個競爭者都 | |會改變、適應、成長，都會重新部署資源，因此，競爭均勢的前沿總是 | |在不斷變化。 | |在一方占據(jù)絕對優(yōu)勢的領域，沖突極少發(fā)生。在那些競爭能力處于均勢 | |的前沿，沖突將無休止。 | |公司競爭必然會有多條戰(zhàn)線，每條戰(zhàn)線上都有一個競爭對手。任何對資 | |源進行重新部署的行為，都會引起至少兩條戰(zhàn)線上的競爭力量對比的變 | |化。如果一條戰(zhàn)線加強了，另外一條就必然遭到削弱。每當競爭均勢的 | |前線趨于穩(wěn)定或靜止，就會出現(xiàn)一種“保守型”競爭。在“保守型”競爭中 | |，防御方咄咄逼人，而進攻方則相對溫和。這是因為，雙方都能預見對 | |方的行動，而大家對此又都心照不宣。 | |關鍵的競爭變量愈少，競爭者的數(shù)量也就愈少。如果關鍵的因素只有一 | |個，那么最多只有兩三個競爭者能夠共存，要是市場出現(xiàn)萎縮；具有潛 | |在重要性的變量愈多，共存的競爭者數(shù)量就愈多，但這些競爭者的絕對 | |規(guī)模也就愈小。 | |環(huán)境變化愈頻繁，得以生存的競爭者就愈少。在此，應對巨變的能力成 | |了至關重要的決定性因素。 | |新的競爭者若要進入一個市場，就必須在市場的某個局部建立并顯示壓 | |倒現(xiàn)有競爭者的絕對優(yōu)勢。進入市場的秩序是非常重要的。 | |凡此種種在當今的商業(yè)環(huán)境中都可以見到。深入了解戰(zhàn)略競爭，必將大 | |大提高生產效率，增強公司的競爭能力。 | 確定公司的業(yè)務使命 你的公司在經營什么？公司的業(yè)務使命是什么？ 對公司當前的業(yè)務從戰(zhàn)略的角度進行明確界定和對業(yè)務使命的清晰陳述是戰(zhàn)略營銷的 起點。業(yè)務的界定必須包括下列內容： o 公司所提供的產品或服務是什么？ o 客戶需要滿足的需求是什么？ o 公司的客戶/客戶群是誰？ o 客戶為什么從本公司購買？ o 公司采取什么樣的方式來滿足客戶的需求？ o 是什么使本公司同其競爭對手區(qū)別開來？ 公司的經營定義基于公司賣什么或者提供什么，公司當前的客戶基礎和正在服務的目 標市場會進一步幫助明確公司的經營定義。每一種經營都有眾多的競爭者，客戶對產品 或服務有廣泛的選擇余地，要弄清楚客戶從你的公司購買的原因。對一家經營成功的公 司而言，必有不同于其競爭對手的經營特色，從市場營銷的角度來說，如果公司能把自 己同其它競爭對手區(qū)分開來，這家公司就抓住了強大的競爭優(yōu)勢。 公司的經營定義決定了其在市場上的取向。如果公司能明確地界定公司當前的業(yè)務， 那么它就走上了建立有效市場營銷計劃的正道。表1- 1將幫助你掌握公司經營的重要部分。 將公司當前的業(yè)務系統(tǒng)清晰地描述出來并書面化，就形成了業(yè)務使命陳述書。一份有 效的使命陳述書將向公司的每個成員明確地闡明公司的目標、方向和機會等方面的重大 意義，引導他們朝著一個方向，為實現(xiàn)公司目標而工作。 表1-1公司經營業(yè)務透視表 |公司名稱： | |公司建立日期： | |公司性質： | |集團公司 子公司 有限公司 合作經營 獨 | |資公司 | |公司的客戶主要是： | |個人 團體 公司 公共機關 其它| |當前的產品與服務包括： | |公司最勢均力敵的3 - 5個競爭對手是： | | | | | |可能的競爭來自： ...
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