小店銷售管理
p&g小店銷售管理 目錄 一、小店概述 1.1小店定義 1.2小店特點 1.3小店重要性 二、小店銷售目標(biāo)及策略 三、小店管理動作系統(tǒng) 3.1片區(qū)設(shè)置 3.2覆蓋方式 3.3貿(mào)易政策 3.4人員管理 3.4.1目標(biāo) 3.4.2配置 3.4.3招聘 3.4.4培訓(xùn) 3.4.5激勵 3.4.6工作制度 3.5后勤支持系統(tǒng) 3.5.1倉庫管理 3.5.2帶貨/補貨系統(tǒng) 3.5.3財務(wù)安全系統(tǒng) 3.6分銷管理 3.6.1小店基本動作程序 3.6.2檢查制度 3.6.3銷售介紹 3.6.4促銷管理 3.6.5店內(nèi)形象管理 3.6.6覆蓋拓展 四、小結(jié) 一、小店概述 1.1小店定義 小店原指遍布各地的直接面對消費者的小型零售終端。對P&G而言，小店指那些主要以食 品、日用雜品、藥品等為經(jīng)營品種，同時P&G產(chǎn)品月銷量低于5箱的小型商店、商亭及各 種貨攤。 1. 2小店特點 1便利性：與大店相比，競爭優(yōu)勢在于極大地方便消費者隨時隨地的購買 2分布廣泛：道路兩邊，居民樓下，電話亭、報攤、煙攤均有我們的目標(biāo)小店。 3規(guī)模小：營業(yè)面積及銷售額均較小，大不過十余平方米面積及數(shù)百元日銷售額。 4經(jīng)營品種相對集中：以日用消費品的暢銷規(guī)格為主 1. 3小店的重要性 1對消費者而言： -最方便地買到有購買沖動的產(chǎn)品。 -有效地改變消費習(xí)慣，提高生活質(zhì)量。 2對P&G客戶而言： -穩(wěn)定的銷量來源 日用消費品，特別是小規(guī)格的成熟品牌，主要銷售量將逐步向小店傾斜，同時，小店銷 量受其他因素干擾小，相對穩(wěn)定，是P&G客戶穩(wěn)定的生意來源之一。 -穩(wěn)定的利潤來源 雖然對小店銷售中遇到批發(fā)市場價格沖擊，但由于小店直接面對消費者，同時，P&G分銷 商提供各種銷售支持和服務(wù)，故客戶對小店的供應(yīng)價格仍有足夠的毛利率，即使除去各 種費用，也是P&G客戶的穩(wěn)定利潤來源。 -穩(wěn)定而廣泛的客戶網(wǎng)絡(luò)，建立長久生意的基礎(chǔ) 通過覆蓋數(shù)目巨大的小店客戶，建立穩(wěn)定的客戶網(wǎng)絡(luò)，能有效地提高P&G客戶在當(dāng)?shù)兀?日化行業(yè)中的知名度，從而幫助P&G客戶建立長久生意的基礎(chǔ)。 3對P&G而言： -使產(chǎn)品知名度及可購買性達(dá)到最高 使產(chǎn)品的廣泛戰(zhàn)事提高知名度及購買性的最有效方法。 -獲得消費者的品牌忠誠，確保P&G品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位。 作為日用消費品公司，我們不僅需要消費者對P&G產(chǎn)品產(chǎn)生購買沖動并試用，更需要通過 反復(fù)使用形成品牌忠誠，而最廣泛、最深度的分銷確保這一點的實現(xiàn)。 二、小店銷售目標(biāo)及策略 -P&G深度分銷目標(biāo) 通過積極有效的方式把P&G的主要規(guī)格分銷進(jìn)每一家小店，具體來說是指： 1在分銷、貨架、助銷、定價上全面超過競爭對手。 2新產(chǎn)品推出4周內(nèi)分銷并陳列于所有目標(biāo)商店。 -P&G的小店策略 1建立一支穩(wěn)定、高效的銷售隊伍來實現(xiàn)分銷覆蓋。 2建立一個完善、有效的后勤系統(tǒng)以支持分銷覆蓋。 三、小店管理工作系統(tǒng) 銷售隊伍和覆蓋系統(tǒng)是小店管理的兩大關(guān)鍵，其中以人員管理尤為重要，建立、維護(hù)一 支積極進(jìn)取，素質(zhì)過硬的銷售隊伍，以高效的覆蓋系統(tǒng)為支持，在小店實現(xiàn)公司的零售 目標(biāo)，是慣穿小店管理工作系統(tǒng)的一條主線。以下我們將就片區(qū)設(shè)置、覆蓋方式、貿(mào)易 政策、人員管理、后勤支持系統(tǒng)和分銷管理幾方面對小店管理進(jìn)行探討。 3.1片區(qū)設(shè)置 將目標(biāo)城市的市區(qū)劃分為若干片區(qū)由專人負(fù)責(zé)分銷覆蓋時，應(yīng)注意如下幾點： 1以不遺漏、不重復(fù)、不分散為原則。 2每個片區(qū)的店數(shù)應(yīng)大約相同。 3盡量以主干線或河流，小山坡等天然屏障為片區(qū)界限。 4每個片區(qū)的商店盡量有相同的生意背景，如某片區(qū)以商業(yè)街為主，某片區(qū)以大型廠礦宿 舍為主，某片區(qū)是老城居民街，這樣做有利于分銷賣進(jìn)和銷售代表培訓(xùn)。 5當(dāng)一個片區(qū)店數(shù)超過150家，可考慮指導(dǎo)銷售代表將片區(qū)分塊。銷售代表每天訪問以塊 為單位（每塊店數(shù)在30家左右），既有利于銷售代表實現(xiàn)安全庫存（銷售代表和店主都 清楚知道下次拜訪在哪天）也有利于檢查人員跟進(jìn)檢查。 3.2覆蓋方式 在既定片區(qū)銷售代表進(jìn)行分銷量覆蓋時，覆蓋方式在如下有所規(guī)范： -拜訪頻率： 合適的拜訪頻率，應(yīng)以成熟品牌不脫銷，新產(chǎn)品4周內(nèi)賣進(jìn)達(dá)標(biāo)，銷售人員拜訪90%以上 小店需要補貨為標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下，每家小店每1.5周被拜訪一次是比較合宜的拜訪頻率 。在考慮到銷售人員技巧熟練程度、新產(chǎn)品推廣、執(zhí)行促銷計劃、競爭對手動態(tài)等因素 時，可將拜訪頻率在每家小店每周一次到每兩周一次之間調(diào)整。 -每日拜訪店數(shù) 對小店銷售代表來說，每天拜訪2 5家小店是基本的要求。 -成功率 在小店拜訪中賣進(jìn)P&G產(chǎn)品（無論是新分銷賣進(jìn)還是補貨）應(yīng)視為拜訪成功，一個合格的 小店銷售代表每日拜訪成功率應(yīng)在80%以上。 -周期性的覆蓋計劃 由于P&G產(chǎn)品品類多（洗發(fā)水、洗衣粉、香皂、衛(wèi)生巾、口腔護(hù)理），小店分銷要求高（ 80%以上到達(dá)或超過零售標(biāo)準(zhǔn)），僅靠小店銷售代表制定出自己片區(qū)小店，每月覆蓋計劃 是不夠的。應(yīng)由KAM或小店TL為小店銷售隊伍制定出每周或每兩周的分銷重點品類，比如 下表： 洗發(fā)水一周——香皂兩周——口腔護(hù)理兩周——衛(wèi)生巾一周——洗衣粉兩周 在實現(xiàn)正常補貨的基礎(chǔ)上，新分銷賣進(jìn)主要側(cè)重于周重點品類上，于是一個銷售、理、 促銷支持等。 1供應(yīng)價 小店供應(yīng)價可高于批發(fā)市場的發(fā)貨價，一般以廠價加5%為宜。（具體情況視各地的實際 情況而定） 2回款 小店回款應(yīng)是100%現(xiàn)款現(xiàn)貨，在任何情況下任何形式的代銷或賒銷都是不值得提倡的， 因為這樣做： -對P&G公司：損害了公司的良好品牌形象》小店店主是認(rèn)為只有不好賣的產(chǎn)品才會代銷。 -對P&G客戶：增加了應(yīng)收帳，降低了資金周轉(zhuǎn)率，同時增加了巨大的應(yīng)收帳，和銷售人 員債務(wù)管理成本和銷售人員流失時的風(fēng)險成本。 -對小店可能會失去經(jīng)營成功品牌的機會。因為對于小店店主來說，如果該產(chǎn)品已經(jīng)買斷 ，他會發(fā)揮對目標(biāo)消費者（或許就是他的左鄰右舍）的巨大影響力來說服其購買、試用 該產(chǎn)品，使自己的資金迅速回籠，同時實現(xiàn)零售利潤，從而激發(fā)起該店主經(jīng)營該品牌的 興趣。相反，若該產(chǎn)品為代銷，他就會發(fā)生“賣得出去就白賺一筆，賣不出去就退貨，反 正沒有一分錢本錢”這樣一種思想，沒有推銷積極性。作為日用消費品的銷售，不僅要作 好四項基本原則，電珠的積極推銷也是非常重要的，失去了電珠的支持，該產(chǎn)品很可能 相對滯銷。長此以往，店主會認(rèn)為該產(chǎn)品不僅不賺錢，還占了他的貨架，于是不愿再經(jīng) 營該產(chǎn)品，對于一個商店不經(jīng)營市場領(lǐng)導(dǎo)品牌的P&G產(chǎn)品，對P&G公司和該店都是一個損 失。 3送貨服務(wù) P&G公司通過P&G分銷商向所有小店提供上門服務(wù)，也歡迎小店店主通過電話，傳呼方式 訂貨。 4退貨及殘損處理 由于小店銷量小，每次進(jìn)貨基本上都是開零貨開箱驗貨，故一般情況下不受理退貨及殘 損處理。 5銷售支持 P&G公司通過P&G分銷商不定期地向小店提供支持。 詳細(xì)討論見3.6.4“促銷管理”。 3.4人員管理 3.4.1目標(biāo) 在銷售過程中，比起批發(fā)銷售代表對貿(mào)易政策（如價格、回款等）的依賴，大店銷售代 表在貨架上與競爭對手的激烈競爭以及改變大店業(yè)務(wù)主管的思維方式的需要來說，小店 銷售代表對小店的分銷覆蓋更加有著決定性影響。可以說，只要有了一支踏實肯干、銷 售技巧過硬的銷售隊伍，我們就一定回取得優(yōu)異的分銷覆蓋業(yè)績。于是，我們對人員管 理的目標(biāo)通俗地說就是：讓銷售代表愿意干，能夠干好，同時有部分人能勝任更大責(zé)任 的工作。 要達(dá)到這一目標(biāo)，我們需要在人員的配置 、招聘、培訓(xùn)、激勵、檢查、工作制度等幾方面做卓有成效的工作。 3.4.2配置 1銷售代表人數(shù) 銷售代表人數(shù)可由以下公式確定： 銷售代表人數(shù)=目標(biāo)小店店數(shù)x商店拜訪頻率（周） 每日拜訪家數(shù)x5天 其中，目標(biāo)小店店數(shù)若暫無資料，可用城市（市區(qū)）人口/500這一數(shù)字臨時代替，商店 拜訪頻率在初始覆蓋時建議每周1次，每日拜訪家數(shù)建議每天25家。 2小店組織結(jié)構(gòu) 當(dāng)配置的銷售代表不足6人時，建議設(shè)1名不脫產(chǎn)TL兼一些日常管理和培訓(xùn)工作。當(dāng)配置 的銷售代表超過6人時，可以考慮設(shè)一名脫產(chǎn)TL和設(shè)置不脫產(chǎn)的組長位置。組長至少應(yīng)有 2名，銷售代表人數(shù)超過10人時可按每5名銷售代表中設(shè)1名組長的編置依此類推。這種金 字塔形式的組織結(jié)構(gòu)有利于銷售人員的日常管理、培訓(xùn)、計劃、的跟進(jìn)以及人員激勵。 3.4.3招聘 根據(jù)配置決定了銷售代表人數(shù)以及組織結(jié)構(gòu)，可以著手進(jìn)行招聘工作。作為小店銷售代 表的招聘，應(yīng)注意以下幾點： 1招聘人員的標(biāo)準(zhǔn) 誠實正直 積極進(jìn)取 具有基本溝通能力的高中以上文化程度的年青人就是我們招聘的對象。（這點也視各個 地方的具體情況而定） 2招聘計劃的指定 招聘應(yīng)做好計劃，招多少個做什么工作的人是計劃的核心。首先是人數(shù)，我們的招聘人 數(shù)應(yīng)大于配置時計算出的人數(shù)，這樣做有利于人員的自然淘汰、提升人員以及擴(kuò)大組織 ，其次確定需要多少人招聘來長期深度分銷工作，多少人在一段時間內(nèi)只要技巧熟練， 銷售業(yè)績好就得到提升。 3根據(jù)需要招聘人員 大凡應(yīng)聘一家公司，無非有著生存（活下去）和發(fā)展（更好的活）兩種目標(biāo)。我們招聘 兩類人：1滿足于深度分銷工作并穩(wěn)定工作的人。2將努力工作并在其中發(fā)展技能的以適 應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的工作的人。根據(jù)招聘計劃，我們在招聘第一類人時重點考察其是否誠實 正直，吃苦耐勞，P&G這份工作是否是他生存的需要；在招聘第二類人時應(yīng)除了誠實正直 以外還需重點考察是否有潛力，P&G這份工作是否重點滿足他發(fā)展的意向。另外，從以上 分析可以看出，學(xué)歷并不是我們考慮的標(biāo)準(zhǔn)，能吃苦耐勞或者有發(fā)展?jié)摿Σ攀俏覀冴P(guān)心 的重點。 4招聘中的透明度 我們在招聘時應(yīng)向應(yīng)聘者清楚地說明銷售銷售代表的職責(zé)，工作性質(zhì)，待遇和可能的發(fā) 展方向。否則即使我們能順利實現(xiàn)招聘計劃，那些一門心思只為做P&G經(jīng)理的應(yīng)聘者在現(xiàn) 實的深度分銷代表工作環(huán)境中，不久也會離去，給我們的日常管理帶來更大的挑戰(zhàn)。 5招聘的最后決定 通過了填應(yīng)聘表、兩輪面試以后，并不能確定該應(yīng)聘者的素質(zhì)一定滿足P&G深度分銷工作 的要求，為期一周左右的見習(xí)期可以讓應(yīng)聘者直觀了解深度分銷工作，我們也能清楚看 到該應(yīng)聘者是否吃苦耐勞，是否有培訓(xùn)、發(fā)展?jié)摿?。于是我們建議通過見習(xí)期的雙向了 解之后，再做招聘的最后決定。 3.4.4培訓(xùn) 1培訓(xùn)目標(biāo) 任何銷售人員，都是從小店做期的。為了使銷售人員能有良好的發(fā)展前途，同時樹立良 好職業(yè)形象，需要通過培訓(xùn)達(dá)到以下目標(biāo)： A使小店銷售代表認(rèn)同公司的價值觀，如（誠實正直，用正確的辦法做正確的事），用專 業(yè)的方式、技巧做P&G產(chǎn)品的生意。 B時小店銷售代表掌握達(dá)到深度分銷標(biāo)準(zhǔn)的基本技巧。 C向更高一級銷售隊伍提供合格人才。 2培訓(xùn)題目 有鑒于小店銷售代表的一般技巧水平，接受培訓(xùn)能力以及小店工作對技巧要求的熟練程 度，沒有必要把P&G公司的每一種核心技巧都徹底地培訓(xùn)給每一個小店銷售代表，以下課 題是小店銷售代表的推薦培訓(xùn)內(nèi)容： P&G公司簡介、分銷商的介紹、P&G的風(fēng)格（熱情、主動、禮貌、堅持）、品牌知識、四 個銷售的核心基礎(chǔ)、BCP、基本的溝通技巧（了解溝通障礙以及敞開溝通窗戶的幾個技巧 ），基本PSF（了解利益性銷售及滿足客戶常見的需求和需要的一般性利益描述），基本 處理反對意見的技巧。 詳細(xì)培訓(xùn)計劃可參考（分銷代表培訓(xùn)指南）。 3培訓(xùn)安排 每個小店銷售代表都應(yīng)有一個培訓(xùn)計劃，該計劃應(yīng)具體安排銷售代表在何時由何人進(jìn)行 哪個課題的培訓(xùn)?？紤]到小店并不是每一個銷售代表都需要承擔(dān)更大的責(zé)任，因此，小 店銷售代表的培訓(xùn)更多是在養(yǎng)成正確的銷售習(xí)慣，初步培訓(xùn)銷售基本技巧的范疇內(nèi)，我 們建議一般性的小店銷售代表培訓(xùn)可由小店TL執(zhí)行，而P&G經(jīng)理可以考慮對小店TL進(jìn)行“ 培訓(xùn)技巧”的培訓(xùn)，在做各種培訓(xùn)“演示”時對有發(fā)展?jié)摿Φ男〉赇N售代表進(jìn)行直接培訓(xùn)。 3.4.5激勵 如果說培訓(xùn)是使銷售人員具備工作的技能的話，激勵就是使具有工作技能的銷售人員自 己愿意努力工作。 1了解銷售代表的需求和需要 如同我們向客戶賣進(jìn)一個分銷以前需要有針對性地了解其需求和需要一樣，面對我們所 要激勵“的客戶”——銷售代表，我們也同樣需要進(jìn)行“滲透”。銷售代表對工作有一些共同 的需要。比如，穩(wěn)定、高工資、有發(fā)展前途等，但不同的銷售代表，在不同的時期常有 著不同的需求和需求強度，這就要求我們對銷售代表的需求有清楚的了解，從而確定正 確的激勵措施。 2健全的激勵機制 -級別制定（金字塔結(jié)構(gòu)） -職業(yè)發(fā)展計劃 招聘 小店DSR 升級 TL 升級 大店、批發(fā)DSR 解雇 降級 降級 升級 -工資評定制度（拉開差距，多勞多得） -額外的競爭機制（如分銷比賽、新產(chǎn)品競賽、優(yōu)秀DSR評選） 3激勵工作重在平時 激勵工作并不是在銷售人員工作積極性下降或是有銷售人員提出辭職時才需要的，激勵 工作更多的是在平時和銷售代表一般性的交往中達(dá)成的。 例如，相互尊重是有效激發(fā)激勵的前提。從激勵的角度看，讓銷售人員感到P&G經(jīng)理是他 們的良師益友遠(yuǎn)勝過他們感...
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