我國境外生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式
我國境外生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式 我國境外生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式之一：車間子公司型 車間子公司型是指境外企業(yè)沒有經(jīng)營決策權(quán)，只從事生產(chǎn)活動，如同國內(nèi)企業(yè)的一 個生產(chǎn)車間。在這種模式中，境外企業(yè)的所有決策權(quán)均由國內(nèi)的母公司掌握。母公司負(fù) 責(zé)接受產(chǎn)品訂單，簽訂銷售合同，然后向境外企業(yè)發(fā)出生產(chǎn)計劃安排，并提出相應(yīng)的生 產(chǎn)技術(shù)要求，同時提供所需的設(shè)備、原料，派出管理人員和技術(shù)人員，由境外企業(yè)的經(jīng) 理負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，按照母公司的要求進(jìn)行銷售（出口或在當(dāng)?shù)劁N售 ）。雖然境外企業(yè)也有會計，也記賬，但這種財務(wù)大多流于形式，因為所有的財務(wù)活動 均由國內(nèi)的母公司控制。母公司只負(fù)責(zé)向境外企業(yè)劃撥產(chǎn)品的加工費(fèi)，包括中方工作售 貨員的工資。這種模式通常被稱作“放風(fēng)箏式”的管理，其最大優(yōu)點是，便于國內(nèi)的母公 司對境外企業(yè)實施有效的控制，缺點是境外企業(yè)的管理缺乏相應(yīng)的靈活性。 在境外加工貿(mào)易中，以克服貿(mào)易障礙為目的的境外投資活動，例如，在服裝加工業(yè) 中大多采用這種形式。 例1 鹿王羊絨集團(tuán)公司 鹿王羊絨集團(tuán)公司于1997年在馬達(dá)加斯加創(chuàng)辦了境外企業(yè)，以現(xiàn)有的設(shè)備作為投資 ，租賃當(dāng)?shù)氐膹S房，從事服裝加工生產(chǎn)。而境外企業(yè)接訂單、結(jié)匯和繳納各種稅費(fèi)均在 包頭辦理，鹿王集團(tuán)只向馬達(dá)加斯加的加工廠支付加工費(fèi)。主要的管理人員和技術(shù)人員 均由鹿王集團(tuán)派出，負(fù)責(zé)境外企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)管理和各種協(xié)調(diào)工作，實際上，在馬的境 外企業(yè)只是一個服裝加工車間，其主要經(jīng)營活動均在鹿王集團(tuán)的控制之下進(jìn)行。 例2 無錫光明（集團(tuán)）有限公司實施的“放風(fēng)箏”式管理 如何對境外企業(yè)實施有效的管理，使之不至失控，避免出現(xiàn)“將在外君令有所不受” 的局面，是我國許多企業(yè)在創(chuàng)辦境外企業(yè)時所普遍面臨的一個難題。光明（集團(tuán)）公司 吸取了其他公司的教訓(xùn)，在境個企業(yè)的管理上采用了“放風(fēng)箏”的管理方式。這種管理方 式的特點是“境外企業(yè)的接單（簽約），面料、輔料采購和結(jié)匯都在國內(nèi)進(jìn)行，境外企業(yè) 只負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)活動并保證按時交貨，國內(nèi)的母公司負(fù)責(zé)向其支付相關(guān)的加工、運(yùn)輸?shù)?費(fèi)用，在這種管理模式中境外企業(yè)實際上是光明（集團(tuán)）公司的一個生產(chǎn)加工車間。 這種模式的最大優(yōu)點是便于對境外企業(yè)進(jìn)行宏觀控制、安全性高，避免因境外企業(yè) 管理人員獨(dú)斷專行造成國有資產(chǎn)的流失。在“放風(fēng)箏”管理模式中人、財、物的具體管理 方式是： （1） 人員管理。根據(jù)境外企業(yè)的肌權(quán)狀況，境外企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、即總經(jīng)理和董事長均 由光明（集團(tuán)）公司的總經(jīng)理一人兼任，企業(yè)的重大決策權(quán)也掌握在他一人手中，其他 人沒有決策權(quán)。境外企業(yè)只設(shè)一名常務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)境外企業(yè)的日常管理工作，并通過常 務(wù)經(jīng)理與國內(nèi)公司保持聯(lián)系，以保證企業(yè)的管理不會出現(xiàn)偏差?？偨?jīng)理一般一年兩次到 國外檢查工作。 總公司選拔境外企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員，他們必須德才兼?zhèn)洌?fù)責(zé)指導(dǎo)當(dāng)?shù)氐墓と?進(jìn)行生產(chǎn)，企業(yè)的工人在當(dāng)?shù)卣衅?。公司選拔的技術(shù)管理人員每兩年輪換一次。個別需 要留任的，需由總經(jīng)理特批。境外企業(yè)管理人員和技術(shù)人員的勞動報酬高于國內(nèi)同類人 員的待遇標(biāo)準(zhǔn)。 （2）財務(wù)管理。財務(wù)會計按照中國和柬埔寨兩國有關(guān)的財務(wù)制度進(jìn)行日常的會計核算。 在“放風(fēng)箏”管理模式中，境外企業(yè)的財務(wù)總賬、包括面、輔料進(jìn)出的價格和訂單的價格 等均記入光明（集團(tuán)）公司的會計賬，境外企業(yè)只有財務(wù)明細(xì)賬，只記載企業(yè)日常的收 入和支出。境外企業(yè)的一切財務(wù)憑證、單據(jù)、報表，均用中文、英文真寫。各種財務(wù)單 據(jù)需經(jīng)企業(yè)會計、境外企業(yè)的常務(wù)經(jīng)理和公司總經(jīng)理三者聯(lián)合簽名，方能有效，并以傳 真方式留總公司存檔，以此形成有效的監(jiān)督機(jī)制，避免出現(xiàn)財務(wù)上的各種漏洞。 （3）物資管理。境外企業(yè)的面料、輔料及成品的出入庫均按國內(nèi)的倉庫管理原則進(jìn)行統(tǒng) 計，倉庫管理員登記明細(xì)賬，以便總公司進(jìn)行檢查和核實。 綜上所述，“放風(fēng)箏”式的管理模式能夠?qū)⒕惩馄髽I(yè)的人、財、物管理權(quán)控制在總公司的 手中。因采用了這種管模式，光明（集團(tuán)）公司在境外企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)了兩年多的時間里，沒 有發(fā)生過一筆壞賬。光明（集團(tuán)）公司已將柬埔寨金卡門制衣廠的“放風(fēng)箏”管理方式加 以制度化，并運(yùn)用到所有的境外企業(yè)管理之中。今后無論誰擔(dān)任總經(jīng)理，都將執(zhí)行這一 制度。 例3 小天鵝集團(tuán)實施以我為主的管理方式 在印尼的帕萊瑪小天鵝工業(yè)有限公司改為中方獨(dú)資企業(yè)之后，小天鵝集團(tuán)也對該公 司的管理方式進(jìn)行了調(diào)整。公司全部經(jīng)營管理人員均由母公司任命，只在當(dāng)?shù)卣衅干a(chǎn) 工人。 馬來西亞的密塔奇小天鵝工業(yè)有限公司，共設(shè)計了7名董事，其中中方4名，外方3名 ，董事長和執(zhí)行董事均由中方負(fù)責(zé)人擔(dān)任，總經(jīng)理企業(yè)財務(wù)人員也由中方委派，只有生 產(chǎn)工人在當(dāng)?shù)卣衅高@就便境外企業(yè)完全處于小天鵝集團(tuán)的控制之下，從而使小天鵝公司 的營銷策略和管理方式能夠有效地貫徹落實。 為了對境外企業(yè)進(jìn)行有效管理，在人事管理方面小天鵝集團(tuán)采用了以下方法：境外 企業(yè)的總經(jīng)理和財務(wù)主管（主辦會計）由小天鵝集團(tuán)總經(jīng)理任命，他們直接對集團(tuán)的總 經(jīng)理負(fù)責(zé)，主辦會計受總公司財部的指導(dǎo)和監(jiān)督，這些主要管理人員的工資和獎金均由 公司總部根據(jù)年終企業(yè)經(jīng)營業(yè)績統(tǒng)一發(fā)放，不在境外企業(yè)中領(lǐng)取。 在財務(wù)管理方面，境外企業(yè)產(chǎn)品的銷售價格、利潤的分配、資金的使用方向、工人 的工資標(biāo)準(zhǔn)等均由總公司統(tǒng)一規(guī)定。在例外情況下需做決策時，應(yīng)報總公司批準(zhǔn)后，方 可執(zhí)行。小天鵝公司的財務(wù)制度明文規(guī)定，企業(yè)的“錢、物、賬”必須由不同的人員進(jìn)行 管理，以形成相互間的稽核關(guān)系，以便從制度上保證企業(yè)財產(chǎn)的安全。同時未經(jīng)總部同 意，境外企業(yè)不得進(jìn)行證券、期貨和收息資金拆借等短期或長期投資行為。境外公司對 當(dāng)月實現(xiàn)的利潤不進(jìn)行分配，到每年年終根據(jù)該年度利潤總額的狀況再分配。 通過對境外企業(yè)人事和財務(wù)實施有效的控制和管理，可以使總公司隨時掌握境外企 業(yè)的經(jīng)營狀況，防止境外企業(yè)出現(xiàn)越軌行為，給總公司造成損失。就實質(zhì)而言，這種境 外企業(yè)類似于境外生產(chǎn)車間，屬于自主權(quán)較小的一種境外加工貿(mào)易企業(yè)類型。 我國境外生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式之二：子公司型 在這種模式中，境外企業(yè)是一個獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實體，在產(chǎn)供銷、人財特管理方面擁有 自主經(jīng)營決策權(quán)。境外企業(yè)可以根據(jù)市場需求的變化自行接受訂單，組織生產(chǎn)和銷售， 自主決定公司人員的任命，確定管理人員、技術(shù)人員及工人的勞動報酬，擁有獨(dú)立的財 務(wù)，實行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。國內(nèi)的母公司只對境外企業(yè)進(jìn)行必要的監(jiān)督和控制，主 要涉及境外公司總經(jīng)理的人選、境外企業(yè)重大投資決策，同時境外企業(yè)還需定期向母公 司匯報其經(jīng)營狀況（包括財務(wù)狀況）。在這種模式中，母公司與境外企業(yè)是各自相對獨(dú) 立運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)實體。如果經(jīng)營得好，能夠做到互不干涉、相互促進(jìn)。 例1 無錫飛馬紡器有限公司 境外企業(yè)管理的兩個關(guān)鍵五一節(jié)是財務(wù)管理和人事管理。飛馬紡器（巴基斯坦）有 限公司在這兩方面有其獨(dú)到之處。 在財務(wù)管理方面，飛馬紡器（巴基斯坦）有限公司是獨(dú)立核算的經(jīng)營實體。根據(jù)境 外企業(yè)的公司章程，企業(yè)的財務(wù)報表應(yīng)分別用中文工團(tuán)和英文兩種文字填寫。英文報表 由當(dāng)?shù)氐臅嫀?，根?jù)巴基斯坦本國的有關(guān)法律、法規(guī)、財務(wù)制度進(jìn)行編制中文財務(wù)報 表由中方財務(wù)人員編制，每季度向國內(nèi)的無錫飛紡器有限公司報一次，以便國內(nèi)公司對 境外企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督。所有報銷單據(jù)應(yīng)由經(jīng)辦人、會計和總經(jīng)理三人共同簽字，才能入賬 ，以防出現(xiàn)各種財務(wù)漏洞。 在人事管理方面，境外企業(yè)的主管管理和技術(shù)人員均由國內(nèi)選拔。選拔的標(biāo)準(zhǔn)首先 是有較強(qiáng)的事業(yè)心和敬業(yè)精神，其次是業(yè)務(wù)熟練，外語好，有駕駛技能。境外企業(yè)的工 作人員每3年輪換一次。對于境外企業(yè)來講，尋找復(fù)合型人才是創(chuàng)辦境外企業(yè)的一個難點 。無錫飛馬紡器公司也遇到了同樣的問題。公司只有300多人，要不斷地選出符合上述要 求的人才，難度也越來越大。 為了解決這一難題，飛馬公司采取了在國內(nèi)招聘管理人員的作法。公司根據(jù)政治、 業(yè)務(wù)、外語及工作經(jīng)驗等幾項考核標(biāo)準(zhǔn)向社會公開招聘。選出的人員首先在無錫飛馬公 司實飛鍛煉一年，然后再派到國外工作。 無錫飛馬紡器有限公司的現(xiàn)任總經(jīng)理曾擔(dān)任過飛馬（馬基斯坦）有限公司的第一任總經(jīng) 理，他對飛馬（巴基斯坦）公司的運(yùn)營狀況了如指掌，所以他認(rèn)為，即使由招聘的人員 擔(dān)任總經(jīng)理，只要管理得當(dāng)，也不會造成境外企業(yè)失控。 飛馬紡器（巴基斯坦）有限公司對境外公司中方人員的管理，除加強(qiáng)思想教育外， 還利用經(jīng)濟(jì)杠桿調(diào)動職工的積極性。具體辦法是： 境外企業(yè)中方職工工資和獎金的發(fā)放權(quán)力由境外企業(yè)總經(jīng)理支配。一般在每月月初 根據(jù)對當(dāng)月效益的估算預(yù)發(fā)給職工部分獎金，年終再根據(jù)企業(yè)的實際效益進(jìn)行總結(jié)算。 分配方案應(yīng)由董事會批準(zhǔn)，方能生效。獎金的分配方法是，董事會每年確定企業(yè)應(yīng)完成 的利潤指標(biāo)。在此前提下，若能完成利潤指標(biāo)，按利潤的10%提取獎金，利潤超額完成的 部分按照20%提取，由這兩部分組成獎金總數(shù)。按人數(shù)計算，每人一個份額，總經(jīng)理占兩 個份額，由此得出每人應(yīng)得獎金的平均數(shù)，此后總經(jīng)理結(jié)合每個員工的具體貢獻(xiàn)，按照 多勞多得的原則，再將獎金分配給個人。 從目前飛馬紡器（巴基斯坦）有限公司的實際運(yùn)營狀況來看，這一套獎勵辦法取得 了比較好的效果，起到了獎優(yōu)罰劣的作用，既調(diào)動了職工的積極性，又促進(jìn)了企業(yè)的發(fā) 展。 例2 康佳印度有限公司 康佳印度有限公司在印度從事彩電的生產(chǎn)組裝和銷售活動。境外公司生產(chǎn)所需的設(shè) 備、技術(shù)、原材料均由康佳集團(tuán)提供。境外公司的經(jīng)營管理、營銷策略由合資公司按照 公司章程，自行做出決定，各個股東按照出資比例分配利潤并承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。 例3 甘肅省輕工機(jī)械廠在吉爾吉斯共和國創(chuàng)辦的“中吉幸福塑料包裝有限公司” 在該合資企業(yè)的人事安排上，合資企業(yè)的法人代表、董事長由中方委派，吉方任總 經(jīng)理，兩個執(zhí)行董事由中吉雙方各派一名。企業(yè)的財務(wù)部長、技術(shù)部長、生產(chǎn)部長、一 名出納以及四名技術(shù)人員也由中方派出，因此合資企業(yè)的生產(chǎn)和財務(wù)基本上都在中方的 管理之下，吉方負(fù)責(zé)銷售活動。在財務(wù)管理方面，境外企業(yè)實行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。 中吉雙方達(dá)成一致意見，按規(guī)定，5000索姆以下財務(wù)票據(jù)由吉方總經(jīng)理簽字有效，而50 00索姆以上的財務(wù)票據(jù)需經(jīng)吉方總經(jīng)理和財務(wù)部長共同簽字，方能生效，以此加強(qiáng)企業(yè) 的財務(wù)管理，防止出現(xiàn)漏洞。 境外企業(yè)采用甘肅省輕工機(jī)械廠沿用多年的管理方法和制度，以嚴(yán)格的工藝質(zhì)量標(biāo) 準(zhǔn)及原輔材料指標(biāo)，對每道工序進(jìn)行考核，生產(chǎn)上以銷定產(chǎn)，分配則實行定額考核和計 伯制獎勤罰懶，使生產(chǎn)任務(wù)與個人報酬直接掛鉤，節(jié)約原材料，提高產(chǎn)成品的合格率。 由于管理比較科學(xué)、嚴(yán)格，考核也比較認(rèn)真，產(chǎn)成品的合格率由企業(yè)創(chuàng)辦時的85%提高到 了96%。 為穩(wěn)定境外工作人員隊伍，甘肅省輕工機(jī)械廠規(guī)定：除在吉國掙得的薪水外，中方 派出人員的國內(nèi)工資照發(fā)，且每月再由國內(nèi)工廠代付800元- 1000元人民幣的伙食費(fèi)。在合資企業(yè)，中方財務(wù)部長每月的工資收入為300美元，技術(shù)和 生產(chǎn)部長為250美元，技術(shù)工人為200美元，大大高于當(dāng)?shù)毓芾砣藛T和技術(shù)人員的勞動報 酬。從目前情況看，中方派出人員大多對境外企業(yè)的工作比較滿意，人員隊伍較為穩(wěn)定 。 例4 福建華僑實業(yè)集團(tuán)在古巴創(chuàng)辦的EVARADERO公司 這家中古合資企業(yè)是一個獨(dú)立運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)實體。董事會是合資公司的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu) ，下設(shè)混合協(xié)調(diào)委員會，中古雙方各有2人參加，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)的日常經(jīng)營活動，并監(jiān)督 公司各項決策的實施。 在合資企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營方面，中古雙方劃分了各自的職責(zé)：中方負(fù)責(zé)原材料入 關(guān)前的各項工作并承擔(dān)相應(yīng)費(fèi)用，古方負(fù)責(zé)從清關(guān)至銷售結(jié)束的各項工作并承擔(dān)相關(guān)費(fèi) 用。中方派出4名管理和技術(shù)人員，進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)指導(dǎo)。古方負(fù)責(zé)企業(yè)的生產(chǎn)組織并通過 其900多家連鎖店銷售合資企業(yè)的產(chǎn)品。 在財務(wù)管理上，中方摸索出一套規(guī)避風(fēng)險的較好辦法：在合資企業(yè)的合同上明確規(guī) 定，所有財務(wù)單據(jù)必須由中古雙方簽字，才能生效。聘請律師到開戶行辦理雙方簽字人 的備案手續(xù)。有關(guān)人員每次到銀行辦理手續(xù)時，銀行均根據(jù)雙方代表的簽字付款?；厥?款中，應(yīng)先支付中方采購原材料、半成品的貨款，以保證中方母公司的利益。 目前合資公司已實現(xiàn)了無負(fù)債經(jīng)營，中方的原材料和半成品能夠較順利地進(jìn)入生產(chǎn) 過程，產(chǎn)成品也能夠及時地銷售出去并按時返還中方的貨款，從而使合資公司的生產(chǎn)和 銷售活動進(jìn)入了良性循環(huán)。 例5 海爾集團(tuán)的境外加工裝配企業(yè) 海爾集團(tuán)在印尼創(chuàng)辦了印尼海爾保羅有限公司，在馬來西亞創(chuàng)辦了海爾工業(yè)（亞細(xì) 亞）有限公司，在菲律賓創(chuàng)辦了海爾LJK地區(qū)有限公司。 對于這...
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