戰(zhàn)略性業(yè)績管理：集團公司建立控制體系的有效手段
戰(zhàn)略性業(yè)績管理：集團公司建立控制體系的有效手段 對企業(yè)集團來說，努力使下屬業(yè)務單位成為集團整體戰(zhàn)略的有機組成部分，以戰(zhàn)略 指導企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎。但是，從實際 情況看，集團公司整體價值不但沒有提升，反而有所破壞。其中一個重要原因是集團公 司對下屬業(yè)務單位的監(jiān)控體系和集團戰(zhàn)略脫節(jié)。如何建立有效的監(jiān)控體系，貫徹集團公 司戰(zhàn)略意圖，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，是值得關(guān)注的重點。 　　縱向不一致是集團控制體系中的常見問題 　　集團總部是整個集團的投資、融資、決策中心，主要行使戰(zhàn)略管理、資源配置和結(jié) 構(gòu)調(diào)整、人力資源和資本運營職能，不直接插手業(yè)務單位的產(chǎn)品經(jīng)營活動。集團公司下 屬業(yè)務單位要明確在集團規(guī)定的戰(zhàn)略范疇內(nèi)進行經(jīng)營。 　　一般來說，集團公司對下屬業(yè)務單位的控制是從考核、權(quán)限、人事、信息四個方面 進行。業(yè)績考核控制是最重要的控制手段，以指標的形式表現(xiàn)出來。權(quán)限控制規(guī)定業(yè)務 單位享有何種權(quán)限，主要是針對業(yè)務單位經(jīng)營活動中的重大決策行為進行控制。人事控 制是指對下屬業(yè)務單位關(guān)鍵崗位人員的管理。信息控制保證業(yè)務單位的運營信息能夠及 時準確地傳遞，集團總部能掌握運行的實際情況，及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風險。上述四種 控制手段之間互為補充，共同構(gòu)筑了集團公司基本的控制體系。其中，業(yè)績考核控制是 最終目標，權(quán)限控制是法律保障，人事控制是人力制度的保證，信息控制是實現(xiàn)其它控 制的前提和基礎。 　　只有集團總部和下屬業(yè)務單位心往一處想，整個組織才能勁往一處使，但是組織特 有的層級結(jié)構(gòu)加大了做到縱向一致的難度。在爭取資源方面，業(yè)務單位更多地考慮自身 利益，把自己作為集團的一個部分。在增強集團的整體實力方面，由于所處層次的局限 性，業(yè)務單位難以從集團角度考慮自身的發(fā)展。因此從集團戰(zhàn)略出發(fā)，把業(yè)務單位納入 集團整體戰(zhàn)略，也就是使業(yè)務單位和集團保持一致，才能帶來集團的利益最大化。 　　但是，由于大多數(shù)集團總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動，因而無法直接感 受到市場競爭的巨大壓力。如一些集團總部對下屬業(yè)務單位的業(yè)績考核往往注重年度投 資回報和利潤實現(xiàn)等近期功利性指標，而對市場份額、新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務水平等企 業(yè)賴以生存的長期指標視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場中的競爭力，損害企 業(yè)的長期價值，偏離集團戰(zhàn)略方向。 　　業(yè)績管理是戰(zhàn)略實施的重要手段 　　集團公司要解決的核心問題是如何使集團公司的戰(zhàn)略滲透或落實到各業(yè)務單位當前 的各項工作中去。 　　業(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公 司或業(yè)務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實 施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：1．企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析；2．戰(zhàn)略的制 定；3．戰(zhàn)略的實施；4．測評與監(jiān)控。業(yè)績管理即是戰(zhàn)略管理第四個部分測評與監(jiān)控的 最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。它特別強調(diào)對行動過程及所產(chǎn) 生的效果的管理。 　　實踐證明，平衡計分卡（Balance Scorecard, BSC）是一種能夠把業(yè)績管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的有力工具。它提出了一套具 體的指標框架體系，包括四部分（或稱為四個指標類別）：1．學習與發(fā)展，2．內(nèi)部管 理，3．客戶，4．財務。平衡記分卡表明了企業(yè)需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)（學習 和發(fā)展角度），才能創(chuàng)新和建立適當?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部管理角度），使公司能夠 把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現(xiàn)更高的股東價值（財務角度）。同 時，BSC明確地提出，業(yè)績管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛 鉤。 　　建立集團公司戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系 　　我們結(jié)合咨詢案例，說明集團公司如何通過戰(zhàn)略性業(yè)績管理建立控制體系。 　　某集團公司主營業(yè)務為機械及電子類產(chǎn)品，其下屬的兩個業(yè)務單位：A為支柱業(yè)務， 目前集團主要利潤來源于A，市場占有率居國內(nèi)首位，但優(yōu)勢不明顯；B雖起步較晚，但 市場潛力大，公司將加大投入力度，培育B業(yè)務成為未來的支柱業(yè)務。 　　年初，集團為加快A業(yè)務和B業(yè)務的發(fā)展，加大了激勵力度，大幅度提高了銷售額與 業(yè)務單位經(jīng)營者的薪酬掛鉤比例。運行一年后，集團的銷售收入確實有一定的增長，但 是各項業(yè)務的發(fā)展出現(xiàn)了問題，A業(yè)務的產(chǎn)品成本相對于競爭對手偏高，經(jīng)調(diào)查是庫存過 高。庫存過高不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護等方面的多項費用。進一步分 析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫存的主要原因是銷售預測遠高于銷售實際數(shù)量，因為擔心低庫存可能 導致不能及時交貨并損害客戶關(guān)系，最終影響銷售額。B業(yè)務的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，80%以 上的訂單來自低檔產(chǎn)品，原因是公司產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，具有較強的競爭能力，但是低檔產(chǎn) 品的利潤空間有限。同時還發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人員流失嚴重，原因是對高檔產(chǎn)品市場開發(fā)不夠 ，不重視新產(chǎn)品研發(fā)，長期必定削弱競爭優(yōu)勢。 　　上述問題的關(guān)鍵是業(yè)績管理體系和集團戰(zhàn)略脫節(jié)。一味追求銷售額，損害了長期利 益和競爭優(yōu)勢。解決辦法是明晰戰(zhàn)略，分解目標，建立戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系。 　　首先確定集團對業(yè)務單位業(yè)績管理重點。A、B業(yè)務在集團的戰(zhàn)略地位、管理重點的 差別如下表所示。A業(yè)務處于成熟期，關(guān)注重點是行業(yè)地位、利潤率的提升；B業(yè)務處于 成長期，市場開拓力度、競爭優(yōu)勢是目前的重點。 [pic] 明確了業(yè)績管理重點后，運用平衡記分卡制定業(yè)績指標。如下表所示： [pic] 將上述業(yè)績指標從上至下層層分解，結(jié)合跨部門流程，制定各崗位業(yè)績指標，將業(yè)績責 任落實到個人。至此，由集團戰(zhàn)略出發(fā)，充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)績指標體系建立完成。該體 系的特點一是戰(zhàn)略導向，二是崗位間的指標彼此聯(lián)系，三是責任落實到個人。 　　僅建立戰(zhàn)略性業(yè)績指標體系，還不能保證體系的有效運行。我們擬定了詳細的業(yè)績 管理流程，明確了指標制定方法、信息收集方法、指標考核方法、考核結(jié)果反饋方式和 運用等，明確了相關(guān)部門和崗位在流程中的責任，制定了具體的應用指導、表格等。 　　在完成上述步驟之后，該集團公司建立了清晰的戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系。配合其他控 制手段，集團公司將對下屬業(yè)務單元實現(xiàn)有效的監(jiān)控，達到集團的戰(zhàn)略目的。
戰(zhàn)略性業(yè)績管理：集團公司建立控制體系的有效手段