戰(zhàn)略管理案例4-1-伊萊克斯中國戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
伊萊克斯中國戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 2003年注定是伊萊克斯中國公司的戰(zhàn)略調(diào)整年，僅上半年一幕幕大戲即輪番上演。1月， 中國區(qū)總裁劉小明突然被總部解職，隨后多名高管掛職而去；4月，在昆明召開的全國經(jīng) 銷商會議上，剛剛履新的伊萊克斯亞太區(qū)兼中國區(qū)CEO白樺志宣布，從6月份始伊萊克斯 產(chǎn)品實行全國統(tǒng)一零售價，且上調(diào)10%，欲重回高端；5月，伊萊克斯中國公司突然又宣 布，由澳大利亞人唐佳敦接替白樺志任伊萊克斯中國區(qū)CEO一職；7月，伊萊克斯斷然解 除與南京伯樂三年的“婚約”，將其在南京的冰箱和洗衣機生產(chǎn)線移師長沙。這一系列的 調(diào)整，被業(yè)界認為是伊萊克斯中國公司戰(zhàn)略大調(diào)整的前奏，同時更表明劉小明時代的伊 萊克斯徹底終結(jié)。那么，伊萊克斯中國戰(zhàn)略到底出現(xiàn)了什么問題呢？伊萊克斯中國戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)型能否成功，以及它的出路何在呢？ 擴張拖累伊萊克斯 伊萊克斯作為世界家電業(yè)大鱷，其多品牌的經(jīng)營戰(zhàn)略和市場影響力是毋庸置疑的，除中 國市場之外在全球每一個角落的擴張幾乎都是所向披靡，惟獨在中國是一個“怪胎”。追 溯伊萊克斯在中國的七年歷程，所走的每一步幾乎都是踉踉蹌蹌。97年伊萊克斯兼并長 沙中意電冰箱廠，開始進入中國冰箱市場，產(chǎn)品鎖定高端消費群，隨后把其在歐美國家 做的非常成功的吸塵器項目也推向中國市場。然而天不遂人愿，伊萊克斯中國3年虧損高 達6000萬之巨，期間即使頻繁走馬換帥業(yè)績?nèi)圆灰娖鹕?。無奈之下伊萊克斯瑞典總部正 準備撤出中國市場之時，劉小明及時出現(xiàn)。劉上任后進行了大刀闊斧的革新，尤其在營 銷策略上推行親情化營銷和向經(jīng)銷商提供高扣點政策，至今被業(yè)界傳為佳話。至2000年 ，伊萊克斯公司宣布中國業(yè)務扭虧為盈。 當伊萊克斯開始“容顏轉(zhuǎn)換”的時候，它已經(jīng)不再滿足于在華的單一經(jīng)營策略，開始大舉 進行擴張。2001年，伊萊克斯借兼并杭州東寶空調(diào)殺入空調(diào)行業(yè)。幾乎同時，伊萊克斯 在南京又購買了一條生產(chǎn)線，進入洗衣機行業(yè)。而為了應對頻繁的價格戰(zhàn)，同年又在南 京兼并了伯樂電冰箱廠。此后通過OEM方式，伊萊克斯宣布正是進入廚具行業(yè)，加之先期 經(jīng)營的吸塵器等小家電，伊萊克斯在中國全面進入擴張經(jīng)營時代。低成本的擴張對伊萊 克斯的影響是很大的，同時也可以對伊萊克斯這7年的中國之旅有一個大致的輪廓。199 9年之前，雖然伊萊克斯靜音系列冰箱在媒體投放上下了很大賭注卻效果平平，市場份額 始終在1- 2%之間徘徊，但在2000年其冰箱市場份額驟然升至6.5%左右，2001年更是高達8.9%之多 ，在部分城市，伊萊克斯冰箱已取代“四大家族”的禁錮，躍居行業(yè)三甲之列，但這些是 伊萊克斯以價格平均下降20%的代價所取得的。伊萊克斯小家電項目自誕生之日起就形同 “雞脅”，至于空調(diào)、洗衣機、廚具等項目除在個別城市有一定認知外，一直是不溫不火 ，就從來沒有進入行業(yè)前十名。除冰箱外，由于其他項目銷量一直得不到突破，其協(xié)約 式的生產(chǎn)買斷方式開始經(jīng)受考驗，營銷總部與生產(chǎn)商摩擦頻頻發(fā)生，坊間的口碑傳播更 使得其聲名狼藉。更為嚴重的是，由于其利潤逐年下降，在媒體上的暴光率逐步減少， 伊萊克斯的品牌認知率和忠誠度與時俱退，戰(zhàn)略擴張拖累了伊萊克斯。 相關(guān)鏈接 一： 不用洗衣粉的洗衣機遭質(zhì)疑 2002年初，伊萊克斯召開推介會，并推出“不用洗衣粉的洗衣機”，但令伊萊克斯沒有想 到的是，卻激起了眾怒，批評和質(zhì)疑聲音不絕于耳。據(jù)說這次發(fā)布會本來計劃在2月份召 開，在得知西門子1月16日開會之后，就臨時決定趕在西門子之前召開，并且在同一地點 只超前對手一天。 伊萊克斯在新聞稿中這樣說，不用洗衣粉就能實現(xiàn)洗衣潔凈的離子洗衣機，開創(chuàng)性地通 過對水的活化處理達到潔凈目的，從而結(jié)束近百年來人們使用化學劑清潔衣物的歷史， 在節(jié)能、環(huán)保方面走在世界的最前沿。 隨后，世界第一家推出“不用洗滌劑”的洗衣機廠家——日本三洋公司，國內(nèi)洗衣機生產(chǎn)廠 商西門子、海爾、小天鵝、榮事達公司，洗衣粉生產(chǎn)廠商寶潔、聯(lián)合利華公司，中國家 用電器協(xié)會，北京、廣州等地的主要媒體均公開表態(tài)，對伊萊克斯推出這種洗衣機的質(zhì) 疑和對市場炒作這種洗衣機的批評。 定位策略的迷失 與大多數(shù)歐美品牌逐鹿中國的市場策略一樣，伊萊克斯中國戰(zhàn)略起初是劍指高端，而且 通過其系列的整合傳播以及產(chǎn)品的獨特賣點提煉，也確實給中國消費者帶來耳目一新的 感覺。但后來伊萊克斯在中國市場定位的頻繁轉(zhuǎn)換和一系列市場行為使其與企業(yè)理念“全 球信賴 備受人愛”大相徑庭，雖然其聲稱這一系列變化的依據(jù)是根據(jù)中國市場的實際做出的，但 顯然與其一貫堅持的高端定位形象發(fā)生了錯位，也使其在消費者心智中原本清晰的形象 模糊起來。 產(chǎn)品瓶頸無法突破。理論上，對于產(chǎn)品的高、中、低三階定位，無所謂優(yōu)劣，而且具體 到一個企業(yè)的產(chǎn)品線而言，這三者是可以并存的，因此問題的關(guān)鍵是要看你的品牌搶占 消費者的心智資源是什么樣子？西門子產(chǎn)品定位于高端，其目標消費群就是特定的高階 消費群，因此其產(chǎn)品設(shè)計、功能、價格定位、售后、廣告、甚至賣場設(shè)計都會迎合這類 消費者，因此頗受這類消費者的認同。同為國際品牌的LG、三星則又與西門子迥異，其 在中國市場之所以能夠迅速崛起，就在于其堅持一貫的低價策略，讓消費者迅速接受和 認同，而且它會通過各種手段不斷強化刺激這種低價高質(zhì)的印象。故而伊萊克斯將產(chǎn)品 定位在高端還是中低端市場本身并無對錯，只是其轉(zhuǎn)型的速度過快過頻，沒有達到與之 相對應的傳播告之，使得消費者原有的心智資源受到了粗暴賤踏。尤為重要的是，伊萊 克斯這種產(chǎn)品定位的轉(zhuǎn)型要有相應的產(chǎn)品力支撐，而這些又是伊萊克斯的軟肋。伊萊克 斯雖然號稱世界上最大的白色家電專業(yè)制造商，但在中國，其對產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)線的 投入都顯得很吝嗇，其生產(chǎn)基地基本上都是盤存原有的生產(chǎn)設(shè)備，讓其自給自足。因此 就出現(xiàn)了伊萊克斯的產(chǎn)品在價格上競爭不過國產(chǎn)和韓日品牌，而產(chǎn)品造型、工藝、質(zhì)量 等又遠不如西門子、惠而浦等品牌，這樣的高不成低不就，讓人搞不清楚其目標消費群 體到底是那類人群的尷尬境地，這樣模糊的產(chǎn)品定位實際上也更容易引起眾怒，樹敵太 多，以至于在售點上成了眾矢之的。筆者有一次買電冰箱，在各家電柜臺轉(zhuǎn)悠，各品牌 廠家在作產(chǎn)品功能比較時，均把伊萊克斯作為靶子，可見各廠家對其頗多怨恨。這么多 年我們雖然從伊萊克斯的宣傳上知道其有很多創(chuàng)新性的名詞，如OZ冰箱、網(wǎng)絡(luò)冰箱、斜 桶洗衣機、免洗衣粉的洗衣機等，但更多的是畫餅充饑，在售點上很難看到有產(chǎn)品出樣 ，而被其寄以厚望的自選冰箱，也是炒作大于其真正的使用價值，對消費者來說根本就 是“聾子的耳朵”——中看不中用，道是每一次家電業(yè)的價格戰(zhàn)跟進最快，與其只打“技術(shù)戰(zhàn) ”不打“價格戰(zhàn)”的宣稱背道而馳。 價格戰(zhàn)的拖累。價格戰(zhàn)并非中國特色，世界皆然，但若論價格戰(zhàn)的頻率和幅度，中國家 電業(yè)在這方面可能是各項記錄的保持者。伊萊克斯在劉小明時代的營銷上一個顯著特點 是規(guī)模成本取勝，這也是彼時國內(nèi)家電企業(yè)普遍所采用的一個策略，但劉顯然低估了中 國家電業(yè)由于市場經(jīng)濟不充分所具有的“耐力”，跟進的結(jié)果使得欲罷不能，幾敗俱傷。 伊萊克斯是以營銷公司買斷各生產(chǎn)基地產(chǎn)品的經(jīng)營方式而存在的，為了參與價格競爭， 其營銷公司勢必壓低產(chǎn)品的買入價，生產(chǎn)廠家受利益驅(qū)動，又勢必壓低下游供應商的價 格，這樣整個產(chǎn)業(yè)鏈條都處于利潤微薄狀態(tài)，其結(jié)果就是技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品更新皆后勁乏 力，品牌宣傳投入也是捉襟見肘。而在中國這個市場，消費者心智尚不成熟的社會里， 品牌長時間的銷聲匿跡意味著會被漸漸淡忘，而于跨國公司而言，這是尤其不能容忍的 。當然，劉小明也有苦衷，即瑞典總部的老東家是只收銀子不投入，全部都需要他一個 人忙活。 渠道轉(zhuǎn)型的困惑。90年代末，伊萊克斯切入冰箱市場時，是國產(chǎn)品牌“一統(tǒng)江湖”時代， 區(qū)域大批發(fā)代理制（大戶制）在此時的中國還非常盛行，伊萊克斯自建或逐一開拓渠道 顯然推進速度太慢，也不現(xiàn)實。但那些資金雄厚有分銷網(wǎng)絡(luò)的大戶基本上都被“四大家族 ”海爾、容聲、新飛、美菱承包了，加之伊萊克斯當時還是一個陌生的品牌，所以很難進 入主流渠道，網(wǎng)點有限，自然銷量和影響力也會受到限制。 進入劉小明時代，由于國家當時采取的是緊縮銀根的政策金融和財政政策，再加上哪些 大戶自身的“不檢點”，傳統(tǒng)的大戶制幾乎是一夜之間分崩離析，給主導品牌亦是沉重的 打擊。劉抓住時機，以高扣點的銷售政策加大量廣告宣傳為承諾，并把產(chǎn)品價格下調(diào)， 因此很快成為新興區(qū)域代理商的新寵，其銷量一路攀升。時間推進到2001年，蘇寧、國 美等家電連鎖客戶紛紛揭竿而起，在各中心城市布局網(wǎng)點，并開始沖擊傳統(tǒng)的家電零售 網(wǎng)點，其所倡導的“低價制勝”策略，被業(yè)界稱為價格殺手。伊萊克斯可能礙于顏面或市 場判斷，遲遲沒有入內(nèi)，同時當時傳統(tǒng)家居百貨等家電勢力尚還硬朗，經(jīng)過利益權(quán)衡之 后，伊萊克斯只是選擇投石問路的策略。但家電連鎖隨后勢如破竹，所到之處，橫掃傳 統(tǒng)家電零售業(yè)態(tài)，至2003年，在一些中心城市，國美、蘇寧和各地方的家電連鎖業(yè)態(tài)的 銷售額幾乎占當?shù)丶译娍備N售額的50%左右，讓任何家電廠家均不敢小覷。由于伊萊克斯 進入較晚，其相對剛性的銷售策略也讓家電連鎖很不感冒，因此兩者之間摩擦不斷，同 時也在一定程度上制約了自身銷量的突破。 公共傳播的混亂與吝嗇。伊萊克斯“全球信賴 備受人愛”的廣告語確實有宏大、親和的感召力，并且在其以靜音為主訴求的產(chǎn)品廣告中 ，歐化的場景設(shè)置、低回的音樂、唯美的畫面以及典型的歐洲人的幽默詼諧都給中國的 消費者耳目一新的感覺，也恰如其分地體現(xiàn)了其產(chǎn)品的不同凡響。但伊萊克斯較之于西 門子與惠爾浦等歐美品牌，在消費者心中仍然還是稍顯陌生了些，在品牌培育階段，伊 萊克斯原本應該能承受虧損的預期壓力，但事實卻不是這樣。 劉小明上任后，針對中國的市場現(xiàn)實，對伊萊克斯的原有產(chǎn)品定位進行了重新測評，即 所謂入鄉(xiāng)隨俗，調(diào)低整體產(chǎn)品價格，在傳播上，放棄了其國際化品牌一脈相承的科技化 形象策略，而加強親情的成份，其所謂親情化營銷的代表作首推“家電保養(yǎng)師”計劃，現(xiàn) 在看來其炒作的意義大于其現(xiàn)實的運作影響力。所謂“家電保養(yǎng)師”其實與別的家電廠家 服務并無特殊之處，在及時性和專業(yè)性方面也很一般。作為一家跨國公司，其VI標識也 非?；靵y，體現(xiàn)在售點建設(shè)上，從最初的藍色到橘紅再到橘黃，相比較同為歐洲品牌的 西門子一貫的綠灰色而言，伊萊克斯在VI方面顯然很不嚴肅，與其品牌內(nèi)涵不符。在公 共傳播方面伊萊克斯也顯得比歐美同行吝嗇，進入中國數(shù)年，而且其營銷策略號稱為親 情化路線，但伊萊克斯卻很少參與中國的公益事業(yè)建設(shè)和其他項目贊助活動，這方面倒 要學習一下西門子，西門子不但參加一些體育、教育方面的贊助活動，而且其把所有的 在華投入收益皆用在擴大更新再生產(chǎn)上，加上西門子在中國的其他項目因品質(zhì)優(yōu)秀而受 到廣泛推崇，因此西門子在華的品牌美譽度、人氣指數(shù)節(jié)節(jié)攀升，伊萊克斯錯失了與西 門子并肩而立的機會。 相關(guān)鏈接二： 數(shù)字背后的故事 市場占有率長期以來一直被家電企業(yè)看作是其企業(yè)運作成功于否的標志。伊萊克斯在中 國市場上的成功自然也要用數(shù)字說話。劉小明引用賽諾市場研究公司2001年4月對全國3 5個城市的調(diào)查表明，進入中國市場僅5年的伊萊克斯，它的零售量及占有率在全部20個 品牌名列第二，緊跟排名第一的海爾之后。 熟知家電行業(yè)的人到知道這數(shù)字背后的故事，區(qū)區(qū)數(shù)百家的調(diào)查數(shù)據(jù)怎能代表中國冰箱 行業(yè)真正的競爭態(tài)勢和實際情況？ 伊萊克斯的營銷渠道也只是一些大中城市，而上述的這些調(diào)查數(shù)字本身就來自于一些中 心城市。但這些大城市的銷量僅僅占中國冰箱市場中細分市場的一小部分。因為像行業(yè) 內(nèi)的海爾、容聲、科龍、美菱、新飛等企業(yè)，它們的營銷渠道已經(jīng)細化到了二、三級市 場，甚至三、四級市場。所以這些調(diào)查零售市場的占有率本身就存在很多值得質(zhì)疑的地 方。 目前國內(nèi)冰箱行業(yè)海爾、容聲（科龍）產(chǎn)銷量每年都是200萬臺以上，美菱和新飛的產(chǎn)銷 量也在120萬臺以上。但2002年7月初，瑞典伊萊克斯新上任的CEO漢斯o斯特伯格來華的 一個重要工作就是在華出售第166萬臺冰箱，這就是說伊萊克斯進入中國后總共才銷了1 66萬臺冰箱。 進入中國6年多了，總共才銷售了166萬臺冰箱就排名中國市場的第二？豈不令人笑之。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路漫漫 歷經(jīng)七年變革，伊萊克斯復歸高端，重新回到始點，這對任何一家公司而言在內(nèi)心深處 都是一種痛。當伊萊克斯又一輪變革之旅開始起程的時候，筆者關(guān)注的是這種變革還能 不能成功？還需要多少時日？試以其目前自身和市場的現(xiàn)狀分析，...
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