戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展機制
戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展機制 ——日本東芝公司的聯(lián)盟戰(zhàn)略剖析（上） 宋 華 [pic] 在以生產(chǎn)成本為中心來決定競爭績效的階段，對某些重要資源的占有決定了企業(yè)的競爭 地位及優(yōu)勢，這種優(yōu)勢不僅可以完全決定競爭的結局，而且表現(xiàn)出明顯的可持續(xù)性。而 在網(wǎng)絡經(jīng)濟發(fā)展的時代，企業(yè)間的競爭與以往相比發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)可以通過戰(zhàn) 略聯(lián)盟轉(zhuǎn)化在某些經(jīng)營資源方面的劣勢，競爭優(yōu)勢將更多地依賴于對投入要素的合理利 用，而資源利用率的提高源于技術上的創(chuàng)新和企業(yè)間的信息共享。 導 言 東芝公司是日本著名的大型企業(yè)，其在全球化戰(zhàn)略和聯(lián)盟方面的成就是十分引人注目的 。特別是90年代初，在電器產(chǎn)業(yè)普遍受到計算機市場增長放慢、半導體產(chǎn)業(yè)投資回報率 下降以及R&D費用過高等問題的困擾下，日本廠商由于出口受到限制，加之國內(nèi)市場的特 殊性，其生存發(fā)展的環(huán)境十分惡劣，企業(yè)經(jīng)營效益大幅度滑坡。而即使在這樣的狀況下 ，東芝公司依舊在國際市場和日本國內(nèi)市場上取得了很大的成功，其中，在高技術市場 上表現(xiàn)更為突出，到1998年止，銷售額已達到259億美元，而且其彈性生產(chǎn)法和需求對應 型的產(chǎn)品創(chuàng)新機制使東芝公司成為世界市場的先導者之一。 本文將以東芝公司為研究對象，通過對其聯(lián)盟戰(zhàn)略的分析和研究揭示戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征和 類型。首先我們將簡要地從歷史的角度審視東芝公司的戰(zhàn)略變遷，并對其戰(zhàn)略聯(lián)盟、投 資組合和聯(lián)盟的動態(tài)機制進行分析。在文章的最后，我們將總結實證研究的結果，進行 理論上的抽象和總結。 九十年代東芝公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 東芝公司自從事重型電子設備和家用電器生產(chǎn)開始，就很強調(diào)企業(yè)的長期發(fā)展。80年代 以來，公司的產(chǎn)品收益結構發(fā)生了重大的調(diào)整，與信息通信相關的工業(yè)電子產(chǎn)品和設備 的市場份額以從1980年的28%上升至1990年的49%，信息通信設備已取代了重型電子產(chǎn)品 和家用電器成為東芝公司的主導產(chǎn)品或主要事業(yè)領域，這種轉(zhuǎn)變正是東芝戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和調(diào) 整的結果。1982年，東芝開始實施“全球化戰(zhàn)略”（Worldwide Strategy），1984年又推出了旨在綜合利用信息和系統(tǒng)化電子技術，開發(fā)智能型產(chǎn)品和 系統(tǒng)的“I”戰(zhàn)略（信息—Information、整合—Integration和智能—Intelligence）?！癐”戰(zhàn) 略可以說是東芝公司發(fā)展史上的一座里程碑，因為正是“I”戰(zhàn)略使東芝在競爭中擊敗了當 時的強勁對手日立，后者在1988年以前一直都是電子產(chǎn)業(yè)中最強大的競爭者。 1989年以后，日本由于泡沫經(jīng)濟的破滅，陷入了經(jīng)濟衰退，東芝公司的處境也同樣十分 困難，雖然1989年東芝的收益達到了前所未有的高水平，但是翌年經(jīng)營收入減少了13%， 1991年又減少了60%。在這樣的狀況下，東芝決定加快步伐，完成經(jīng)營主業(yè)向以數(shù)字技術 為基礎的高級信息和通信系統(tǒng)轉(zhuǎn)移。這一系統(tǒng)被稱為DMN （數(shù)字傳輸網(wǎng)絡），它支持文本、聲音、圖像、動畫、數(shù)據(jù)以及軟件的傳輸和相互交流 。戰(zhàn)略方面，東芝公司在“I”戰(zhàn)略的基礎上實施了“Advance—I”戰(zhàn)略，”Advance—I”戰(zhàn)略中 的I除了“信息”、“整合”、“智能”以外，還包括“圖像”(image)和“互動” (interactive)。在該戰(zhàn)略的規(guī)劃中，東芝公司預測個人信息通訊市場、新的社會服務市 場以及軟件服務市場將會迅速擴大，而每個市場都與“I”相關聯(lián)（詳見表1）。同時，該 戰(zhàn)略提出了4方面的發(fā)展指針：首先是遵守地區(qū)法律、法規(guī)，促進企業(yè)與地區(qū)經(jīng)濟的融合 ，共生、共榮；第二，大力促進產(chǎn)品附加價值的提高，例如，鼓勵通過物流戰(zhàn)略和戰(zhàn)略 聯(lián)盟使企業(yè)進入或集中于那些對高技術、軟件、服務有較高要求的市場；第三，形成一 種提倡自律和多樣化的企業(yè)經(jīng)營風格，即構筑一種與企業(yè)價值觀相適應的組織結構；第 四，實施FREE+2A（無氟，再循環(huán)，能源的節(jié)約，環(huán)境保護+行動的規(guī)劃和考評）戰(zhàn)略， 保護地球的生態(tài)環(huán)境?！癆dvance—I”戰(zhàn)略的實施將東芝公司帶入了一個更為國際化、更富 創(chuàng)造性的市場，從而全面改變了企業(yè)的經(jīng)營模式。 [pic] “Advance—I”戰(zhàn)略與東芝公司以前的戰(zhàn)略有諸多不同之處，這主要表現(xiàn)在（1）該戰(zhàn)略試 圖使東芝成長為一家綜合的、全方位的電子廠商。以前的戰(zhàn)略僅僅強調(diào)東芝是一個產(chǎn)品 的供應商，而“Advanced—I”戰(zhàn)略在堅持這一點的基礎上，進一步指出東芝還應當扮演起 信息提供者和服務供給者的角色；（2）更加積極地建設全球性的經(jīng)營網(wǎng)絡，以滿足全球 范圍內(nèi)的需求，提高資源的利用水平，并促進出口和產(chǎn)品生產(chǎn)當?shù)鼗墓餐l(fā)展；（3） 根據(jù)“Advance—I”戰(zhàn)略，當目標市場發(fā)生變化或出現(xiàn)新市場的時候，公司不僅要對經(jīng)營組 合進行相應的調(diào)整，同時還必須對公司的整個經(jīng)營體系做出調(diào)整，從而在內(nèi)部機制和組 織機構方面有利于促進企業(yè)持續(xù)不斷的創(chuàng)新，應當講這一原則為企業(yè)積極參與戰(zhàn)略聯(lián)盟 提供了動力。 自從東芝開始實施“Advance—I”戰(zhàn)略后，效果十分明顯，公司凈收入從1992年的31.508萬 億日元一躍達到1997年的55.218萬億日元，其中，信息通訊產(chǎn)品和電子設備的凈收入在 公司凈收入中所占比例超過了50%，1993年達到了54%，1994年上升到61%，1995年為53. 8%，到1998年該數(shù)字已達到了64.6%。1999年企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境惡化，由于北美市場PC機價 格下降，國際半導體芯片市場競爭激烈，加之日本國內(nèi)消費不景氣，從而引起了家電產(chǎn) 品銷售的下降，當年東芝銷售額下降了31%，降至5.4585萬億日元。但是，就是在這種情 況下，電子材料和設備的銷售額仍然提高了4.5個百分點，因此，東芝公司的戰(zhàn)略調(diào)整給 企業(yè)的發(fā)展帶來了豐厚的收益。 多媒體時代的戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或多個聯(lián)盟的參與者試圖通過資源、信息和能力的共享提高競爭能力而 結成的一種長期、互惠、緊密的企業(yè)間關系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗取決于參與者的戰(zhàn)略目標 ，同時聯(lián)盟也常常被作為企業(yè)規(guī)避和減少未來的不確定性的一種手段。Lorange和Roos認 為企業(yè)間結盟往往出于兩種目的：競爭性目的和防衛(wèi)性目的（Lorange and Roos 1993）。競爭型聯(lián)盟的活動主要集中于市場的進入和開拓，產(chǎn)業(yè)標準的設定，產(chǎn)業(yè)政策 的制定等等。而防御型聯(lián)盟的形成則更多地是為了鞏固市場份額、分散技術費用或通過 生產(chǎn)能力和生產(chǎn)過程聯(lián)合實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。另外，Hamel等學者認為企業(yè)構筑聯(lián)盟也可能是 為了更方便地學習聯(lián)盟伙伴在技術開發(fā)、財務、市場營銷以及生產(chǎn)等方面的先進的知識 和經(jīng)驗（Hamel,1991;Teece,1992）。宋華也持類似的觀點，認為聯(lián)盟實質(zhì)上是一種相互 依存的多邊企業(yè)關系，而這種關系是由雙方的競爭力和高度的關系特定性技能和能力所 共同決定的（Song,1999）。另外，一些學者認為戰(zhàn)略聯(lián)盟是兼并或合并的前奏，他們指 出戰(zhàn)略聯(lián)盟首先在聯(lián)盟雙方之間構筑起了一種和諧融洽的關系，從而為以后的合并兼并 創(chuàng)造條件，并且聯(lián)盟的參與者在一定時期內(nèi)仍可以獨立發(fā)展，從而有利于減少由于草率 收購所帶來的高額成本。通過上面的研究，我們不難發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的理論呈現(xiàn)出多 樣化的特征，而聯(lián)盟目標也并不僅限于獲取市場收益和技術訣竅，因此，聯(lián)盟的組織形 態(tài)和戰(zhàn)略方向也呈現(xiàn)出多樣化的特征。此外，戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展還受到市場結構變化的制 約，這一點在東芝公司的主要經(jīng)營領域——電子產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)最為突出。 1． 戰(zhàn)略聯(lián)盟概覽 80年代，由于存在著極高的市場壁壘，家用電器、計算機、通信產(chǎn)品、游戲機市場之間 界限鮮明，缺乏有機的聯(lián)系。在這樣的市場結構下，企業(yè)間合作主要表現(xiàn)為以專利技術 和純OME貿(mào)易為主要形式的縱向合作。 [pic] 但是到了80年代末，特別是進入90年代以后，電子產(chǎn)品市場各子市場之間在技術、市場 等方面的界限越來越模糊，市場的融合為廠商創(chuàng)造了一個嶄新的市場空間——多媒體市場 。多媒體產(chǎn)品的生產(chǎn)過程實際是文本信息、圖像信息以及計算機數(shù)據(jù)數(shù)字化的過程，因 此，要求生產(chǎn)商擁有綜合電子產(chǎn)品、計算機、游戲機等方面的生產(chǎn)技術和經(jīng)營訣竅，這 時企業(yè)間的協(xié)作更多地表現(xiàn)為不同產(chǎn)業(yè)間的水平聯(lián)盟，從而形成了一種以互補、共同發(fā) 展為目標的企業(yè)間關系（見圖1）。在這一領域中，由于美國企業(yè)在軟件、圖像技術方面 具有優(yōu)勢，而日本企業(yè)則在工程和設備技術方面更勝一籌，因此，日美雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟 較為普遍。 80年代末是東芝公司戰(zhàn)略調(diào)整的一個重要時期。在此之前，東芝的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要表現(xiàn)為 以純OEM貿(mào)易為特征的縱向聯(lián)盟。1982年，東芝公司在家電市場上與美國西爾斯進行過大 量的OEM交易，其中電視機的貿(mào)易數(shù)量達到了168000臺。這主要是因為對于處在出口營銷 階段或國際營銷起步階段的企業(yè)來說，打入國際市場才是其最主要的目標。在五、六十 年代，家用電器是東芝公司的經(jīng)營主業(yè)，然而，當時美國廠商在市場上有強大的競爭力 ，它們的存在使得東芝幾乎無法進入高附加價值的產(chǎn)品市場，另一方面，在當時的美國 市場，一些主要的營銷渠道都被控制在“分銷商”手中，只有像西爾斯這樣的大型零售商 才是東芝唯一可以利用，并與這些傳統(tǒng)經(jīng)銷商相抗衡的渠道。通過OEM貿(mào)易，東芝公司為 其物美價廉的產(chǎn)品找到了市場空間，順利打開了國際市場。另外，OEM貿(mào)易可以大大降低 公司的銷售費用，與使用自己的品牌相比，在當時的情況下，OEM 交易可以給企業(yè)帶來更大的收益。 在國際市場占據(jù)一席之地之后，東芝開始對其經(jīng)營戰(zhàn)略進行調(diào)整。80年代以后，東芝銷 售產(chǎn)品時基本都使用自有品牌，這時東芝面臨著兩個必須解決的問題：一是如何超越本 國的競爭對手。在某些產(chǎn)業(yè)中，特別是家電產(chǎn)業(yè)，東芝根本無法與其他日本企業(yè)競爭， 松下的營銷渠道，索尼的品牌效應，三洋低廉的價格以及三菱產(chǎn)品的高檔次使得這些廠 商的產(chǎn)品差異性顯著、在某些方面具有明顯的優(yōu)勢，相比之下，東芝則要遜色得多。對 東芝而言，競爭優(yōu)勢的唯一來源是運用其所擁有的綜合技術開拓新市場，滿足新需求。 因此，80年代東芝制定了“I”戰(zhàn)略，全面調(diào)整公司的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營領域；第二個要解決 的問題是如何保持東芝在“I”產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢。進入80年代，隨著多媒體市場的形 成和不斷發(fā)展，綜合性技術在產(chǎn)品開發(fā)中的運用變得異乎重要。同時，企業(yè)為了維持已 經(jīng)取得的競爭優(yōu)勢，必須提高企業(yè)的整體實力，而且，“I”市場所涉及的產(chǎn)品升級換代快 、需要大量投入，所有這些因素都促使東芝只有通過水平聯(lián)盟的方式尋求發(fā)展，才能在 國際市場中構筑企業(yè)的絕對競爭優(yōu)勢。從理論上講，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過特定性資產(chǎn)（廠 址、物質(zhì)資產(chǎn)、人力資產(chǎn)）的投入，產(chǎn)生關系性租金，在有效的規(guī)制結構下，這種優(yōu)勢 和收益不可能為聯(lián)盟以外的企業(yè)獲得（Dyer and Singh,1991）。技術開發(fā)方面的合作使聯(lián)盟的參與者可以實現(xiàn)資源利用效率的最大化， 同時也大大縮短了研究開發(fā)的時間，有助于廠商之間的產(chǎn)品競爭向合理化、健康化方向 發(fā)展。同時戰(zhàn)略聯(lián)盟還是企業(yè)建立信用和實現(xiàn)企業(yè)間技術結合的理想途徑。 2．戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施 戰(zhàn)略聯(lián)盟給東芝公司帶來了顯著的收益。90年代，東芝在眾多市場上的驕人成績都與戰(zhàn) 略聯(lián)盟的實施相關。在表2中，我們列舉了部分東芝公司90年代的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在以下的篇 幅中，我們將對東芝公司多媒體軟硬件、半導體和LCD市場上的戰(zhàn)略聯(lián)盟做進一步深入的 研究。 表2 東芝公司90年代的部分戰(zhàn)略聯(lián)盟 |時間 |合作者 |合作領域 | |1991．1 |時代華納（美國） |視圖和多媒體 | |1992．7 |IBM（美國） |開發(fā)256M DRAM | | |西門子（德國） | | |1992．12 |National |NAND快速存儲器 | | |Semiconductor（美國）| | |1992．12 |三星（韓國） |NAND快速存儲器 | |1993．9 |微軟（美國） |開發(fā)便攜式PC機 | |1994．9 |IBM（美國） |PC機領域的某些方面 | |1995．1 |時代華納（美國） |建設綜合性的CATV公司 | | |US West（美國） | | |1995．8 |Oracle（美國） |開發(fā)用于商業(yè)領域的軟 | | | |件包 | |1995．9 |Sun Microsystems（美 |PC市場 | | |國） | | |1996．11 |西思（美國） |高速網(wǎng)絡 | |1998．6 |通用（美國） |熱動力工廠 | |1998．8 |華納兄弟（美國） |電影攝制及設備公司 | |1999．4 ...
戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展機制