薪酬設計和激勵與約束機制
關于員工激勵制度的幾點分析 一、關于薪酬： （一）設計合理有效的薪酬制度 薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據不同情況又可包括基薪、津貼、福 利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。 不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用， 例如：有的體現公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實現長期激勵和約 束。這些部分的有機結合體就構成了總薪酬。 職級體系： 薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標準，而不同員工的區(qū)分依賴于職級的設置。通 過對不同業(yè)務、擁有不同技能和承擔不同責任的人員設定職務級別，從而拉開薪酬差距 ，體現個人的價值。因此職級體系的設計是薪酬改革的基石。 以績效考評（鏈接績效考核體系的設計）為基礎，設計能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動機制 ，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標準，不同職級人員 根據其重要性由不同部門或人員決定。 績效考核制度： 績效考核是對業(yè)績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現。考核可分為若 干層次：對企業(yè)整體的考核，對業(yè)務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對 企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪 酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。 如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和 薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機 感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功的 關鍵和重要保障。 考評系統(tǒng)的建立、健全和執(zhí)行需要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全階段， 首先要明確考核目標，根據不同的業(yè)務單元、職級等設置量化的、可操作性強的財務指 標和非財務指標。其次要確定考評體系，根據企業(yè)具體情況、時間和財力限制選用360度 反饋考評體系或其他考評體系。根據設定的考核目標針對不同職級的人員設計不同的績 效考核表。此外還應確定考評的領導機構（通常是專門設立的考評委員會）和協(xié)助部門 （包括人力資源部、財務部和其他相關部門）之間的職責劃分。 在考評的執(zhí)行階段，首先應該明確該次考核的領導機構和協(xié)助部門的參與人員；培訓所 有將對他人進行考核的人員；組織填寫考評表；統(tǒng)計考評紀錄（可以在公司內部進行， 有條件的也可以送外部專門機構代辦，體現公平）；最后反饋考評結果，并進行相應的 獎懲。此外，根據該次考評情況適度修訂下年度考評計劃和體系，使考評制度趨于完善 。 （二）激勵不能靠錢買 如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？ 事實證明，錢并不能解決所有的問題。研究認為，挖掘員工的內在動力，即每個員工內 心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內在動力的因素有：讓員工在自己的工作 中有發(fā)言權、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說 ：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。” 你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現出一流 業(yè)績。你應該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用 來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。 各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司，都會發(fā) 現一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。 現在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達到你想要的激勵效果。假設 你公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費點心。所有這一切會 為公司帶來高度激勵的員工嗎？ 遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司 產生良好感覺。但提高士氣并不能增強激勵，因為它們沒有與員工業(yè)績直接掛鉤。 員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花 費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業(yè)績。要激勵員工，第一步就是祛除 公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素；第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵因素，引導 所有員工受激勵。 員工自我激勵能力基于這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權 力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到 人們認可，希望自己的工作富有意義 優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。 以下是阻礙員工實現自我激勵的10大要素： * 企業(yè)氛圍中充滿政治把戲； * 對員工業(yè)績沒有明確期望值； * 設立許多不必要的條例讓員工遵循； * 讓員工參加拖沓的會議； * 在員工中推行內部競爭； * 沒有為員工提供關鍵數據，以完成工作； * 提供批評性，而非建設性的反饋意見； * 容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平； * 對待員工不公正； * 未能充分發(fā)揮員工能力。 利用人的愿望 要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發(fā)掘真正的 激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要 涉及金錢。因此，你應該專注于如何在公司內部進行一些有效的改革，以贏取員工的激 勵。 * 如果員工的工作單調，試試給工作添加些樂趣和花樣； * 對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做； * 在公司里提倡并鼓勵責任感和帶頭精神； * 鼓勵員工之間的互動與協(xié)作； * 允許在學習中犯錯。避免粗暴批評； * 提高員工工作中的自主權； * 為所有員工建立目標和挑戰(zhàn)； * 多加鼓勵； * 日常閑談中多表示贊賞； * 設立衡量標準，以反映出績效和效率的提高。 通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內在欲望，促使他們實 現最大的激勵度和生產率。 對了，不要費勁去一個一個地改變個人。應該努力去改變你的公司，減少不利于激勵的 消極因素，從而充分調動員工的本能實現自我激勵。 二、針對知識型員工的激勵： 企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體 ——知識型的員工來實現。美國學者彼得．德魯克發(fā)明這個術語時，指的是“那些掌握和運 用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！痹诮裉?，知識型員工實際上已經被擴大到大 多數白領。 知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精 神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。知識管理專家瑪漢·坦 姆仆經過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量 的３４％）、工作自主（約占３１％）、業(yè)務成就（約占２８％）、金錢財富（約占７ ％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、 有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給 予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務；獲 得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。因此，對知識型員 工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發(fā)展、成就和成長為主。在激勵方式上，現 代企業(yè)強調的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時間效應上，把 對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應。在 激勵報酬設計上，當今企業(yè)已經突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值 評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設計獎酬機制。 面向未來的人力資源投資機制企業(yè)不可能奢望知識型員工對企業(yè)的永遠忠誠，而更多的 是要求他在為企業(yè)服務期內保持忠誠，因此企業(yè)向合同期內的知識型員工的投資是保證 他們忠誠的最好手段，從而實現企業(yè)和員工的“雙贏”。 以ＳＭＴ（自我管理式團隊）為代表的創(chuàng)新授權機制通過授權，將一個個員工經過自由 組合，挑選自己的成員、領導，確定其工作的程序和目標，并利用信息技術來制定他們 認為的最好的工作方法。這種ＳＭＴ組織結構，已經日益成為企業(yè)中的基本組織單位。 這種組織結構，使企業(yè)經營管理者把對人的關注、人的個性發(fā)揮自主需求的滿足放在前 所未有的中心地位。 多元化的分配要素在當今社會，價值分配的內涵遠遠超出了薪酬本身。比較而言，機會 是激勵知識型員工創(chuàng)造、應用知識更具有影響力的要素。機會的表現形式有很多，象參 與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作和多樣 化的工作活動等等。這些“內部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。 三、關于團隊精神： 要讓團隊有效地運作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。如果企業(yè)不能將團隊意識貫 徹到其經營戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。 在許多企業(yè)，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是如何設計 一套保持團隊發(fā)展勢頭、加固團隊架構的薪酬制度。成功的團隊取決于人力資源戰(zhàn)略管 理人員、部門經理與團隊成員之間建立的伙伴關系。如果無視這種伙伴關系中的主要設 計因素，就很可能導致團隊失敗。 每個最優(yōu)秀的團隊都必須做好如下7方面互相關聯的工作：領導藝術；價值觀念和文化； 工作流程和業(yè)務系統(tǒng)；組織架構、團隊和工作設計；個人和團隊的能力；管理的流程和 系統(tǒng)；獎勵與表彰。當然，在所有環(huán)節(jié)上對以上挑戰(zhàn)都能應付自如，真是再好不過。但 事實上，企業(yè)組織通常只會著眼于一點，然后再逐步擴展至其它方面。 團隊薪酬制對薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻是，促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式 。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業(yè)組織 將員工個人業(yè)績與成長的衡量標準與以市場為基礎的競爭性薪酬水準結合起來，迫使企 業(yè)組織在建立其薪酬架構時應考慮多種因素。 團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努 力與公司目標之間的聯系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種 意義上，他們賦予其經理一套嶄新的工具。團隊協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團隊 的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。 同樣，團隊的業(yè)績管理為員工的個人規(guī)劃、輔導、評估和獎勵開辟了新路。團隊成員的 個人規(guī)劃先從培養(yǎng)團隊環(huán)境中的自覺意識開始。團隊成員必須自問：“我怎么做才算是富 有效率的團隊成員？”、“對我的業(yè)績有何期望？”因此，企業(yè)需要定出這方面的標準，如 核心行為特性與能力模式等，讓團隊成員明確必須做什么及如何做。 反饋對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績管理及獎勵不可或缺。它通過強化良好業(yè)績來建立員工自 尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點借以提高自我認識。通過多方面得來的反饋可 全面反映團隊成員的業(yè)績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實 能帶來不同。 級段式薪酬 許多企業(yè)采用寬松級段式薪酬原則，在團隊薪酬項目中產生了良好的效果。一方面，“級 段”最終是用來獎勵某一角色的業(yè)績的；另一方面，作為每個具體位置外殼的“崗位”則是 級段的構成元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關貢獻，便能為各 崗位設置一個值。 團隊中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比較。如果多數團隊設計人員認為二者 之間差別很大，它們可能屬于不同的級段。反之，則可能屬于同一級段。如此繼續(xù)比較 下去，直到設計團隊考察了所有崗位。多數流程團隊只在一、兩個級段設置崗位，如特 殊級段和非特殊級段。 多方反饋是在同一級段流動的基礎。經理人可用它來獎勵發(fā)展自我能力和技能的員工， 而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點控制的制約。 以團隊為基礎的管理需要正確的領導。通過將人視作企業(yè)組織變革的關鍵，經理人得到 前所未有的機會，在發(fā)展和實施企業(yè)經營戰(zhàn)略的過程中扮演重要角色。 但是，只有采取全新的管理方法，經理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企 業(yè)的發(fā)展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業(yè)快速有效地前進。 團隊協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映 職業(yè)技能 很多以團隊為基礎的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎的獎金。但這只是團隊 薪資的一部分。對于那些把自己看作一個團隊的員工來說，就需要有一定比例的團隊獎 金。就象藍十字保險公司那樣，根據團隊的成績來確定獎金數額。 員工的薪金中基本工資應占多大比例，浮動工資或者叫以團隊為基礎的獎金應占多大比 例？“傳統(tǒng)經驗認為，如果要浮動工資起作用，需要一個月左右的工資數額，至少也要達 ...
薪酬設計和激勵與約束機制