合并之后留住銷售隊(duì)伍
合并之后留住銷售隊(duì)伍

轉(zhuǎn)載自《麥肯錫高層管理論叢》（中文版）2002年第4期
作者: Matthias M. Bekier, Michael J. Shelton
Matt Bekier是麥肯錫悉尼分公司的董事；Mike Shelton是麥肯錫芝加哥分公司的副董事。
2003年1月2日

管理竅門
在80％的合并聲明里，首席執(zhí)行官作為企業(yè)管理者都會(huì)把提高公司收入作為一項(xiàng)主要的目標(biāo)。但是，在大部分情況下，這個(gè)目標(biāo)都被忽略了。在合并交易完成之后，進(jìn)行合并的公司往往把注意力放在合并企業(yè)間的整合和降低成本方面，而忽略了日常的業(yè)務(wù)，因此導(dǎo)致敏感的客戶開始流失。例如，在最近造紙行業(yè)的一次合并中，收購方把太多關(guān)注都集中在整合的細(xì)節(jié)方面，以致在與一個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行例行的業(yè)務(wù)評(píng)估時(shí)反應(yīng)遲緩，因此丟掉了它最大的一個(gè)客戶。

事實(shí)上，在企業(yè)合并之后的3年當(dāng)中，僅有12％的公司比合并前提高了發(fā)展速度。

大部分發(fā)展緩慢的企業(yè)依舊發(fā)展緩慢，而很多原先表現(xiàn)不錯(cuò)的企業(yè)發(fā)展速度也放慢了。

許多的合并未能為股東創(chuàng)造價(jià)值的原因之一就是失去了銷售收入增長(zhǎng)的動(dòng)力。

我們的經(jīng)驗(yàn)表明，合并之后達(dá)不到銷售收入的目標(biāo)對(duì)于財(cái)務(wù)表現(xiàn)的負(fù)面影響遠(yuǎn)比達(dá)不到原計(jì)劃的成本降低要嚴(yán)重得多。

在某個(gè)合并案例中，我們發(fā)現(xiàn)，如果收入增長(zhǎng)減低少僅僅1％，就需要把降低成本的目標(biāo)提高25％才能使為收購所支付的款項(xiàng)變得合理。由于幾乎半數(shù)的合并企業(yè)無法到達(dá)他們計(jì)劃中預(yù)定降低成本的目標(biāo)，那么保持收入的增長(zhǎng)就必不可少了。

企業(yè)的首席執(zhí)行官如何才能避免發(fā)生曾經(jīng)拖垮這么多合并企業(yè)的銷售收入縮減呢？他們需要像對(duì)待股票分析家和投資者那樣，投入足夠的時(shí)間與精力來贏得客戶的感情和理解。公司會(huì)以較低成本為理由來證明合并的必要性，但是一旦合并已經(jīng)完成，在合并引起的混亂開始發(fā)生之前，優(yōu)秀的公司就會(huì)把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到維護(hù)他們的客戶基礎(chǔ)上來，以避免產(chǎn)生動(dòng)蕩和混亂。畢竟，公司總是有機(jī)會(huì)回過頭去削減成本，但是銷售收入?yún)s是很脆弱的，一旦客戶流失到了其他地方，那么要再重新贏回他們就非常困難了。
銷售隊(duì)伍是連結(jié)客戶的黃金橋梁
銷售隊(duì)伍是企業(yè)與客戶之間的橋梁，作為和客戶之間最強(qiáng)的紐帶，銷售隊(duì)伍成為向客戶溝通解釋合并益處的關(guān)鍵使者。

一個(gè)公司必須迅速抓住它的客戶并保持銷售的增長(zhǎng)。通常，大部分高級(jí)管理層會(huì)把宣布合并之后關(guān)鍵的幾天用于確定有關(guān)法律和操作的細(xì)節(jié)。盡管這些工作顯然不應(yīng)該被忽視，但CEO們也必須找機(jī)會(huì)及時(shí)抽出時(shí)間來為第一線的員工制造一些關(guān)于合并的興奮點(diǎn)并保證其對(duì)合并的認(rèn)同。

成功的收購者會(huì)極力設(shè)法穩(wěn)定銷售人員的軍心，向他們提供可觀的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，設(shè)立“作戰(zhàn)指揮部”來幫助他們贏得客戶。這類公司從宣布合并的那一天起就已有一套全面的內(nèi)部溝通計(jì)劃。合并的細(xì)節(jié)首先向銷售隊(duì)伍解釋清楚，然后才是公司的其他人員。

當(dāng)?shù)谝痪€的人員被完全爭(zhēng)取過來之后，公司就能夠有效地與客戶溝通合并的問題。

合并工作容不得任何閃失。因合并而產(chǎn)生的不確定性為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開進(jìn)攻提供了可乘之機(jī)。你最好的員工在幾天之內(nèi)就會(huì)接到邀請(qǐng)參加面試的電話，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還會(huì)積極地向你的客戶大獻(xiàn)殷勤。

CommerceBancorp公司的“沉船”行動(dòng)就是一例。每當(dāng)進(jìn)行合并的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的本地分公司關(guān)門的時(shí)候，Commerce Bancorp公司就會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)自己的當(dāng)?shù)胤止締T工一筆獎(jiǎng)金。除非你已經(jīng)制定了一個(gè)留住銷售隊(duì)伍的計(jì)劃，否則，從宣布合并的那天起你就可能會(huì)失去最重要最得力的銷售人員。而且，他們很可能還會(huì)帶走很多自己聯(lián)系的客戶。這樣的一個(gè)優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍挽留計(jì)劃必須包括一系列組織得很周密的溝通活動(dòng)，一套很清晰的整合方案，以及合適的經(jīng)濟(jì)刺激。溝通不及時(shí)后果嚴(yán)重在合并宣布后興奮混亂的日子里，首席執(zhí)行官們通常只是在口頭上關(guān)注與員工的溝通，而很少做任何實(shí)事。這是一個(gè)錯(cuò)誤。當(dāng)合并宣布后，你的員工會(huì)非常急切地想要知道合并是否有意義，公司將會(huì)發(fā)生什么變化。壞消息和流言傳播很快，特別是在銷售隊(duì)伍中間，甚至能夠使得一個(gè)組織癱瘓。然而在很多時(shí)候，一個(gè)普通的電子郵件或者公司內(nèi)部網(wǎng)上的一條消息就是絕大部分員工從高級(jí)管理層那里聽到的有關(guān)合并的全部消息。

當(dāng)合并的消息傳出后，第一線的員工和經(jīng)理肯定會(huì)接到擔(dān)心的客戶的電話，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勸說跳槽的電話。因此，除非是CEO立即與員工進(jìn)行直接的溝通，否則后果不堪設(shè)想。

這是一個(gè)CEO最近收購一家半導(dǎo)體公司后剛剛學(xué)到的第一課。他的確去拜訪了第一線的辦公室，但是不夠迅速：當(dāng)合并宣布2周之后來到一個(gè)第一線辦公室時(shí)，他發(fā)現(xiàn)12個(gè)銷售人員中的9個(gè)已經(jīng)投入了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麾下。

為了避免這樣的結(jié)果，當(dāng)合并計(jì)劃一經(jīng)宣布，合并雙方公司的CEO就應(yīng)該立即上路，去向面對(duì)客戶的員工解釋合并的細(xì)節(jié)。通過每天會(huì)見兩到三個(gè)城市的銷售代表和他們的經(jīng)理，特別是不確定性最大的被收購公司的銷售人員，大部分CEO可以在宣布合并之后的3到7天內(nèi)安撫公司的大部分重要分部。這樣做的目的是：激發(fā)員工的熱情，確保銷售隊(duì)伍與客戶的溝通保持一致，以及減少員工由于合并而產(chǎn)生的擔(dān)心。

合并之后留住銷售隊(duì)伍