品牌戰(zhàn)略管理12:生死抉擇的四種基本品牌戰(zhàn)略
綜合能力考核表詳細內(nèi)容
品牌戰(zhàn)略管理12:生死抉擇的四種基本品牌戰(zhàn)略
品牌戰(zhàn)略管理12:生死抉擇的四種基本品牌戰(zhàn)略 劉威 沒有路標 這里是通往強勢品牌的第二扇大門,在這里我們將決定品牌參與競爭的方式,也就是 品牌戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略是品牌中最令人困惑的一個問題,即便是最淵博的品牌專家大衛(wèi)艾 克也沒有向我們正面回答過這個問題,混亂的結(jié)果是有些人把品牌識別當做品牌戰(zhàn)略, 有些人把品牌結(jié)構(gòu)當做品牌戰(zhàn)略,然而這顯然和把4P當做營銷戰(zhàn)略同樣誤入歧途。另外 品牌戰(zhàn)略是否存在基本的范式也是一個令人神往同時沮喪的問題,如果不存在基本的品 牌戰(zhàn)略類型的話,我們會發(fā)現(xiàn)天花亂墜之后依舊不知道路在何方,因為連路標都沒有。 一、顧客如何去評價和選擇品牌? 毋庸置疑,品牌的任務(wù)就是“創(chuàng)造和維系顧客”,但是如何去“創(chuàng)造和維系顧客”呢?這 就涉及到顧客如何去評價和選擇品牌,而對這個問題的回答就是品牌戰(zhàn)略的精髓所在。 無論是理性還是感性的顧客,他們評價品牌的標準都是是否能夠提供最高的顧客讓渡 價值,他們將選擇那些他們認為能夠提供最高的顧客讓渡價值的品牌。 顧客讓渡價值是指顧客總價值和顧客總成本之差,顧客總價值是顧客期望從品牌中獲 取的各種理性、感性和象征性利益的總和,顧客總成本則是顧客在搜尋、評價和使用該 品牌時費用、時間、精力和體力性代價的總和。 顧客不會單純追求顧客總價值最大,也不會單純追求顧客總成本最低,而是追求兩者 之差亦即顧客讓渡價值最優(yōu)。對于一個購買60萬的“寶馬”的高收入顧客而言,并不是單 純認為“寶馬”的顧客總價值(比如說是80萬)就做出選擇,而是根據(jù)“寶馬”的顧客讓渡 價值(80萬減去60萬等于20萬)做出抉擇。而同樣對于一個選擇300元的“格蘭仕”的家庭 主婦而言,她也不是單純認為“格蘭仕”的顧客總成本是300元就做出選擇,而是她認為“ 格蘭仕”的顧客總價值(比如說是400元)與顧客總成本之差的顧客讓渡價值(400元減去 300元等于100元)做出抉擇。 二、基本的品牌戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略是對顧客如何評價和選擇品牌的響應(yīng)方式,這種響應(yīng)是關(guān)系到一個品牌興衰 成敗的根本性決策,它是整個品牌戰(zhàn)略管理過程的核心綱領(lǐng),是實現(xiàn)品牌資產(chǎn)持續(xù)積累 的前提與保證。 從上面對顧客如何評價和選擇品牌的機理中,我們可以發(fā)現(xiàn)存在兩種基本類型的響應(yīng) 方式:一種是通過減少顧客總成本來增加品牌的顧客讓渡價值;另一種是通過增加顧客 總價值來增加品牌的顧客讓渡價值,這兩種方式都能夠通過顧客讓渡價值的最大化來實 現(xiàn)品牌在競爭中的優(yōu)勢地位。 通過對兩種基本類型的響應(yīng)方式的歸納,我們可以從以前五花八門、眼花瞭亂的品牌 行動中解脫出來,直視品牌競爭的本質(zhì)所在。幾乎在所有的行業(yè)里都存在著這兩種基本 的響應(yīng)方式。在高檔車領(lǐng)域,凌志就是減少顧客總成本的典范,所有的“撞車實驗”、性 能對比和廣告運動都在傳達這一信息,這個戰(zhàn)略使得被認為“永遠不可能生產(chǎn)出高檔車” 的日本人在高端市場節(jié)節(jié)勝利;而“凌志”的競爭品牌“奔馳”則代表著另外一種響應(yīng)類型 ,即增加顧客總價值,不斷地通過性能地提升、服務(wù)的優(yōu)化和形象的加強來鞏固這一地 位。在IT領(lǐng)域DELL奉行減少顧客總成本,而IBM強調(diào)增加顧客總價值。在日化領(lǐng)域聯(lián)合利 華遵循減少顧客總成本,寶潔不變的是增加顧客總價值。在家電領(lǐng)域,長虹的基點是減 少顧客總成本,而海爾的主題是增加顧客總價值。 除了這兩種基本的響應(yīng)類型之外,我們還應(yīng)考慮品牌所角逐的范圍,角逐范圍也反映 了品牌參與競爭的視野、決心與能力。以海爾、海信為例,他們基本的響應(yīng)方式是相似 的,同樣追求顧客總價值的增加,然而海爾所角逐的范圍則比海信寬泛得多,這種角逐 范圍的差異構(gòu)成了這兩大品牌的戰(zhàn)略差異,所以海爾經(jīng)常會祭起“全數(shù)字全媒體”之類的 大旗,而海信則是“變頻空調(diào)海信造”。 對顧客響應(yīng)類型和角逐范圍的綜合考慮,我們可以得出四種類型的品牌戰(zhàn)略,每一種 類型的品牌戰(zhàn)略都擁有獨特的處理品牌競爭的方式。品牌戰(zhàn)略管理者應(yīng)明確自己的選擇 ,每一種選擇將意味著一種迥然不同的品牌之路。 圖表13-2 四種基本的品牌戰(zhàn)略 三、品牌戰(zhàn)略的基本類型與波特競爭戰(zhàn)略的基本類型的區(qū)別 看了上述模型,可能很多人會嗤然一笑,這不是波特的“三種基本類型競爭戰(zhàn)略”的翻 版么?的確,由于品牌戰(zhàn)略是競爭戰(zhàn)略的臉孔,品牌戰(zhàn)略最終也是要回答如何在競爭中 取勝的問題,所以兩者相似是可以理解的,而且必須相似,否則戰(zhàn)略必然會在內(nèi)部發(fā)生 沖突。然而兩者的差別還是很大的: 第一,波特的模型來自于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué),在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)中成本和產(chǎn)品差異是最基本的變 量,然而我們的模型來自于顧客行為理論,這使得波特基本是企業(yè)導(dǎo)向,而我們則是顧 客導(dǎo)向,前提不同使得實質(zhì)相異。 第二,波特的“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”并不等同于我們的“多樣化總成本優(yōu)勢戰(zhàn)略”,因為顧客 總成本并不等于企業(yè)總成本,顧客總成本中的貨幣部分指的是價格,而企業(yè)總成本指的 是價格減去利潤,除此之外,顧客總成本還包括時間成本、精力成本和體力成本,企業(yè) 總成本顯然不包括。這意味著在波特模型里取得成本領(lǐng)先的品牌可能在我們的模型里并 不能取得顧客總成本優(yōu)勢,比如某個雜牌,她可能成本最低價格最低,但顧客搜尋它的 成本(很難找到相關(guān)信息)、驗證的成本(很難保證其品質(zhì)和服務(wù)能滿足所需)和體力 成本(分銷不廣、陳列不佳使得難以找到)等都相當之高,以至于將抵消在貨幣成本上 的優(yōu)勢。另外從大賣場和便利店的競爭也可看出,大賣場在貨幣成本上具有優(yōu)勢,而便 利店在時間成本上具有優(yōu)勢,所以兩者誰也無法吃掉誰,反而吃掉的是哪些顧客總成本 很高又無法提供更優(yōu)的顧客總價值的百貨商場。 第三,波特模型中的“差異化戰(zhàn)略”并不等同于我們的“多樣化顧客總價值優(yōu)勢戰(zhàn)略”, 波特是從企業(yè)的角度而我們是從顧客的角度,并非所有企業(yè)進行的標新立異都會構(gòu)成顧 客總價值的提升,如果顧客無法輕易感知或者并不認為這種標新立異具有價值,那么差 異化戰(zhàn)略將不能產(chǎn)生品牌優(yōu)勢。以TCL為例,它推出的音響電視無疑從企業(yè)的角度是具有 差異的,但顧客并沒有相應(yīng)地感覺到有顧客總價值的提升,所以TCL并沒有取得顧客總價 值的優(yōu)勢。另外我們知道創(chuàng)新性產(chǎn)品失敗率很高,為什么差異化戰(zhàn)略不能取得成功呢, 根子在于顧客總價值并沒有在消費者心目中發(fā)生提升。 第四,就角逐范圍而言,波特考慮的是企業(yè)的經(jīng)營范圍,而我們考慮的是品牌的覆蓋 范圍。舉一個簡單的例子,寶潔在波特那里是經(jīng)營范圍很廣,而在我們這里由于寶潔采 用多品牌模式,每個品牌的覆蓋范圍實際很狹窄,我們關(guān)注的不是企業(yè)涉足多少領(lǐng)域, 而是品牌涉足哪些領(lǐng)域。 本文節(jié)選自作者著作《品牌戰(zhàn)略管理實戰(zhàn)手冊》 歡迎與globrand(全球品牌網(wǎng))http://www.globrand.com 作者交流你的觀點或看法,劉威(knewway),EMBA,品牌戰(zhàn)略管理的倡導(dǎo)者,戰(zhàn)略規(guī)劃 與品牌營銷資深顧問,現(xiàn)為整合策略咨詢機構(gòu)首席咨詢總監(jiān),為多家知名企業(yè)提供過集 團品牌戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)單位品牌戰(zhàn)略管理、新品牌研展、老品牌重組、品牌管理再造以 及品牌特訓(xùn)等方面的策略規(guī)劃和實施輔導(dǎo)咨詢服務(wù)。歡迎與作者探討您的觀點和看法, 聯(lián)系電話:13611805267或13524496710(非工作日),電子郵件:knewway@sohu.com ----------------------- 顧客讓渡價值 顧客總價值 顧客總成本 產(chǎn)品價值 形象價值 服務(wù)價值 人員價值 體力成本 精力成本 時間成本 貨幣成本 增加顧客總價值 減少顧客總成本 多樣化總價值優(yōu)勢品牌戰(zhàn)略 多樣化總成本優(yōu)勢品牌戰(zhàn)略 多樣化 專業(yè)化 專業(yè)化總價值優(yōu)勢品牌戰(zhàn)略 專業(yè)化總成本優(yōu)勢品牌戰(zhàn)略
品牌戰(zhàn)略管理12:生死抉擇的四種基本品牌戰(zhàn)略
品牌戰(zhàn)略管理12:生死抉擇的四種基本品牌戰(zhàn)略 劉威 沒有路標 這里是通往強勢品牌的第二扇大門,在這里我們將決定品牌參與競爭的方式,也就是 品牌戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略是品牌中最令人困惑的一個問題,即便是最淵博的品牌專家大衛(wèi)艾 克也沒有向我們正面回答過這個問題,混亂的結(jié)果是有些人把品牌識別當做品牌戰(zhàn)略, 有些人把品牌結(jié)構(gòu)當做品牌戰(zhàn)略,然而這顯然和把4P當做營銷戰(zhàn)略同樣誤入歧途。另外 品牌戰(zhàn)略是否存在基本的范式也是一個令人神往同時沮喪的問題,如果不存在基本的品 牌戰(zhàn)略類型的話,我們會發(fā)現(xiàn)天花亂墜之后依舊不知道路在何方,因為連路標都沒有。 一、顧客如何去評價和選擇品牌? 毋庸置疑,品牌的任務(wù)就是“創(chuàng)造和維系顧客”,但是如何去“創(chuàng)造和維系顧客”呢?這 就涉及到顧客如何去評價和選擇品牌,而對這個問題的回答就是品牌戰(zhàn)略的精髓所在。 無論是理性還是感性的顧客,他們評價品牌的標準都是是否能夠提供最高的顧客讓渡 價值,他們將選擇那些他們認為能夠提供最高的顧客讓渡價值的品牌。 顧客讓渡價值是指顧客總價值和顧客總成本之差,顧客總價值是顧客期望從品牌中獲 取的各種理性、感性和象征性利益的總和,顧客總成本則是顧客在搜尋、評價和使用該 品牌時費用、時間、精力和體力性代價的總和。 顧客不會單純追求顧客總價值最大,也不會單純追求顧客總成本最低,而是追求兩者 之差亦即顧客讓渡價值最優(yōu)。對于一個購買60萬的“寶馬”的高收入顧客而言,并不是單 純認為“寶馬”的顧客總價值(比如說是80萬)就做出選擇,而是根據(jù)“寶馬”的顧客讓渡 價值(80萬減去60萬等于20萬)做出抉擇。而同樣對于一個選擇300元的“格蘭仕”的家庭 主婦而言,她也不是單純認為“格蘭仕”的顧客總成本是300元就做出選擇,而是她認為“ 格蘭仕”的顧客總價值(比如說是400元)與顧客總成本之差的顧客讓渡價值(400元減去 300元等于100元)做出抉擇。 二、基本的品牌戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略是對顧客如何評價和選擇品牌的響應(yīng)方式,這種響應(yīng)是關(guān)系到一個品牌興衰 成敗的根本性決策,它是整個品牌戰(zhàn)略管理過程的核心綱領(lǐng),是實現(xiàn)品牌資產(chǎn)持續(xù)積累 的前提與保證。 從上面對顧客如何評價和選擇品牌的機理中,我們可以發(fā)現(xiàn)存在兩種基本類型的響應(yīng) 方式:一種是通過減少顧客總成本來增加品牌的顧客讓渡價值;另一種是通過增加顧客 總價值來增加品牌的顧客讓渡價值,這兩種方式都能夠通過顧客讓渡價值的最大化來實 現(xiàn)品牌在競爭中的優(yōu)勢地位。 通過對兩種基本類型的響應(yīng)方式的歸納,我們可以從以前五花八門、眼花瞭亂的品牌 行動中解脫出來,直視品牌競爭的本質(zhì)所在。幾乎在所有的行業(yè)里都存在著這兩種基本 的響應(yīng)方式。在高檔車領(lǐng)域,凌志就是減少顧客總成本的典范,所有的“撞車實驗”、性 能對比和廣告運動都在傳達這一信息,這個戰(zhàn)略使得被認為“永遠不可能生產(chǎn)出高檔車” 的日本人在高端市場節(jié)節(jié)勝利;而“凌志”的競爭品牌“奔馳”則代表著另外一種響應(yīng)類型 ,即增加顧客總價值,不斷地通過性能地提升、服務(wù)的優(yōu)化和形象的加強來鞏固這一地 位。在IT領(lǐng)域DELL奉行減少顧客總成本,而IBM強調(diào)增加顧客總價值。在日化領(lǐng)域聯(lián)合利 華遵循減少顧客總成本,寶潔不變的是增加顧客總價值。在家電領(lǐng)域,長虹的基點是減 少顧客總成本,而海爾的主題是增加顧客總價值。 除了這兩種基本的響應(yīng)類型之外,我們還應(yīng)考慮品牌所角逐的范圍,角逐范圍也反映 了品牌參與競爭的視野、決心與能力。以海爾、海信為例,他們基本的響應(yīng)方式是相似 的,同樣追求顧客總價值的增加,然而海爾所角逐的范圍則比海信寬泛得多,這種角逐 范圍的差異構(gòu)成了這兩大品牌的戰(zhàn)略差異,所以海爾經(jīng)常會祭起“全數(shù)字全媒體”之類的 大旗,而海信則是“變頻空調(diào)海信造”。 對顧客響應(yīng)類型和角逐范圍的綜合考慮,我們可以得出四種類型的品牌戰(zhàn)略,每一種 類型的品牌戰(zhàn)略都擁有獨特的處理品牌競爭的方式。品牌戰(zhàn)略管理者應(yīng)明確自己的選擇 ,每一種選擇將意味著一種迥然不同的品牌之路。 圖表13-2 四種基本的品牌戰(zhàn)略 三、品牌戰(zhàn)略的基本類型與波特競爭戰(zhàn)略的基本類型的區(qū)別 看了上述模型,可能很多人會嗤然一笑,這不是波特的“三種基本類型競爭戰(zhàn)略”的翻 版么?的確,由于品牌戰(zhàn)略是競爭戰(zhàn)略的臉孔,品牌戰(zhàn)略最終也是要回答如何在競爭中 取勝的問題,所以兩者相似是可以理解的,而且必須相似,否則戰(zhàn)略必然會在內(nèi)部發(fā)生 沖突。然而兩者的差別還是很大的: 第一,波特的模型來自于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué),在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)中成本和產(chǎn)品差異是最基本的變 量,然而我們的模型來自于顧客行為理論,這使得波特基本是企業(yè)導(dǎo)向,而我們則是顧 客導(dǎo)向,前提不同使得實質(zhì)相異。 第二,波特的“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”并不等同于我們的“多樣化總成本優(yōu)勢戰(zhàn)略”,因為顧客 總成本并不等于企業(yè)總成本,顧客總成本中的貨幣部分指的是價格,而企業(yè)總成本指的 是價格減去利潤,除此之外,顧客總成本還包括時間成本、精力成本和體力成本,企業(yè) 總成本顯然不包括。這意味著在波特模型里取得成本領(lǐng)先的品牌可能在我們的模型里并 不能取得顧客總成本優(yōu)勢,比如某個雜牌,她可能成本最低價格最低,但顧客搜尋它的 成本(很難找到相關(guān)信息)、驗證的成本(很難保證其品質(zhì)和服務(wù)能滿足所需)和體力 成本(分銷不廣、陳列不佳使得難以找到)等都相當之高,以至于將抵消在貨幣成本上 的優(yōu)勢。另外從大賣場和便利店的競爭也可看出,大賣場在貨幣成本上具有優(yōu)勢,而便 利店在時間成本上具有優(yōu)勢,所以兩者誰也無法吃掉誰,反而吃掉的是哪些顧客總成本 很高又無法提供更優(yōu)的顧客總價值的百貨商場。 第三,波特模型中的“差異化戰(zhàn)略”并不等同于我們的“多樣化顧客總價值優(yōu)勢戰(zhàn)略”, 波特是從企業(yè)的角度而我們是從顧客的角度,并非所有企業(yè)進行的標新立異都會構(gòu)成顧 客總價值的提升,如果顧客無法輕易感知或者并不認為這種標新立異具有價值,那么差 異化戰(zhàn)略將不能產(chǎn)生品牌優(yōu)勢。以TCL為例,它推出的音響電視無疑從企業(yè)的角度是具有 差異的,但顧客并沒有相應(yīng)地感覺到有顧客總價值的提升,所以TCL并沒有取得顧客總價 值的優(yōu)勢。另外我們知道創(chuàng)新性產(chǎn)品失敗率很高,為什么差異化戰(zhàn)略不能取得成功呢, 根子在于顧客總價值并沒有在消費者心目中發(fā)生提升。 第四,就角逐范圍而言,波特考慮的是企業(yè)的經(jīng)營范圍,而我們考慮的是品牌的覆蓋 范圍。舉一個簡單的例子,寶潔在波特那里是經(jīng)營范圍很廣,而在我們這里由于寶潔采 用多品牌模式,每個品牌的覆蓋范圍實際很狹窄,我們關(guān)注的不是企業(yè)涉足多少領(lǐng)域, 而是品牌涉足哪些領(lǐng)域。 本文節(jié)選自作者著作《品牌戰(zhàn)略管理實戰(zhàn)手冊》 歡迎與globrand(全球品牌網(wǎng))http://www.globrand.com 作者交流你的觀點或看法,劉威(knewway),EMBA,品牌戰(zhàn)略管理的倡導(dǎo)者,戰(zhàn)略規(guī)劃 與品牌營銷資深顧問,現(xiàn)為整合策略咨詢機構(gòu)首席咨詢總監(jiān),為多家知名企業(yè)提供過集 團品牌戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)單位品牌戰(zhàn)略管理、新品牌研展、老品牌重組、品牌管理再造以 及品牌特訓(xùn)等方面的策略規(guī)劃和實施輔導(dǎo)咨詢服務(wù)。歡迎與作者探討您的觀點和看法, 聯(lián)系電話:13611805267或13524496710(非工作日),電子郵件:knewway@sohu.com ----------------------- 顧客讓渡價值 顧客總價值 顧客總成本 產(chǎn)品價值 形象價值 服務(wù)價值 人員價值 體力成本 精力成本 時間成本 貨幣成本 增加顧客總價值 減少顧客總成本 多樣化總價值優(yōu)勢品牌戰(zhàn)略 多樣化總成本優(yōu)勢品牌戰(zhàn)略 多樣化 專業(yè)化 專業(yè)化總價值優(yōu)勢品牌戰(zhàn)略 專業(yè)化總成本優(yōu)勢品牌戰(zhàn)略
品牌戰(zhàn)略管理12:生死抉擇的四種基本品牌戰(zhàn)略
[下載聲明]
1.本站的所有資料均為資料作者提供和網(wǎng)友推薦收集整理而來,僅供學(xué)習(xí)和研究交流使用。如有侵犯到您版權(quán)的,請來電指出,本站將立即改正。電話:010-82593357。
2、訪問管理資源網(wǎng)的用戶必須明白,本站對提供下載的學(xué)習(xí)資料等不擁有任何權(quán)利,版權(quán)歸該下載資源的合法擁有者所有。
3、本站保證站內(nèi)提供的所有可下載資源都是按“原樣”提供,本站未做過任何改動;但本網(wǎng)站不保證本站提供的下載資源的準確性、安全性和完整性;同時本網(wǎng)站也不承擔用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的損失或傷害。
4、未經(jīng)本網(wǎng)站的明確許可,任何人不得大量鏈接本站下載資源;不得復(fù)制或仿造本網(wǎng)站。本網(wǎng)站對其自行開發(fā)的或和他人共同開發(fā)的所有內(nèi)容、技術(shù)手段和服務(wù)擁有全部知識產(chǎn)權(quán),任何人不得侵害或破壞,也不得擅自使用。
我要上傳資料,請點我!
管理工具分類
ISO認證課程講義管理表格合同大全法規(guī)條例營銷資料方案報告說明標準管理戰(zhàn)略商業(yè)計劃書市場分析戰(zhàn)略經(jīng)營策劃方案培訓(xùn)講義企業(yè)上市采購物流電子商務(wù)質(zhì)量管理企業(yè)名錄生產(chǎn)管理金融知識電子書客戶管理企業(yè)文化報告論文項目管理財務(wù)資料固定資產(chǎn)人力資源管理制度工作分析績效考核資料面試招聘人才測評崗位管理職業(yè)規(guī)劃KPI績效指標勞資關(guān)系薪酬激勵人力資源案例人事表格考勤管理人事制度薪資表格薪資制度招聘面試表格崗位分析員工管理薪酬管理績效管理入職指引薪酬設(shè)計績效管理績效管理培訓(xùn)績效管理方案平衡計分卡績效評估績效考核表格人力資源規(guī)劃安全管理制度經(jīng)營管理制度組織機構(gòu)管理辦公總務(wù)管理財務(wù)管理制度質(zhì)量管理制度會計管理制度代理連鎖制度銷售管理制度倉庫管理制度CI管理制度廣告策劃制度工程管理制度采購管理制度生產(chǎn)管理制度進出口制度考勤管理制度人事管理制度員工福利制度咨詢診斷制度信息管理制度員工培訓(xùn)制度辦公室制度人力資源管理企業(yè)培訓(xùn)績效考核其它
精品推薦
下載排行
- 1社會保障基礎(chǔ)知識(ppt) 16695
- 2安全生產(chǎn)事故案例分析(ppt 16695
- 3行政專員崗位職責 16695
- 4品管部崗位職責與任職要求 16695
- 5員工守則 16695
- 6軟件驗收報告 16695
- 7問卷調(diào)查表(范例) 16695
- 8工資發(fā)放明細表 16695
- 9文件簽收單 16695
- 10跟我學(xué)禮儀 16695