品牌戰(zhàn)略管理15：四大提升策略倍增品牌價值
品牌戰(zhàn)略管理15：四大提升策略倍增品牌價值 劉威 重裝上陣 我們已經來到了通往強勢品牌的第五站，此時面前是萬丈懸崖，通過前四站的不眠不 休我們已經得到了基本的品牌資產，現(xiàn)在需要的是驚險的一躍，成功則品牌價值幾何倍 數增長，失敗則一切回到起點，然而我們不能回避，鯉魚的命運就是一定要登上龍門。 一、如何進行品牌提升？ 品牌的終極價值就在于能夠促進業(yè)務以各種可能的方式實現(xiàn)大踏步的成長，海爾的品 牌如果一直坐守于電冰箱業(yè)務它絕走不到今天，縱觀中外所有強勢品牌的發(fā)展歷程，用 品牌來發(fā)展新業(yè)務同時用新業(yè)務來反哺品牌是一條金科玉律，不如此品牌將是一潭死水 ，品牌價值必不進則退，這就是品牌提升的意義所在。 一提到品牌提升，很多人可能會想到品牌延伸，的確這也是一條提升之道，但這遠未 窮及所有的提升可能，下面我們建立了一個“品牌提升策略矩陣”以便對品牌提升有全面 的把握。 1、品牌提升策略矩陣 品牌資產象企業(yè)的其它資產一樣是在流動轉移中增值的，品牌資產的轉移可以分為兩 大方向，一種方向是在企業(yè)層面的轉移，分為在內部轉移和轉移給其它企業(yè)；另一種方 式是在產品層面的轉移，分為現(xiàn)有產品轉移和新產品轉移。 如果我們以產品層面的轉移為橫軸，以企業(yè)層面的轉移為縱軸，我們可以建立一個四 象限的矩陣，并建立相應的提升策略：第一象限是品牌資產在企業(yè)內部轉移至新產品之 上，對應的提升策略是品牌延伸；第二象限是品牌資產在企業(yè)內部繼續(xù)強化現(xiàn)有產品， 對應的提升策略是品牌聯(lián)盟；第三象限是品牌資產在現(xiàn)有產品的基礎上轉移給其它的企 業(yè)，對應的提升策略是品牌特許經營；第四象限是品牌資產轉移給新產品同時轉移給其 它的企業(yè)，對應的提升策略是品牌授權。 2、四種提升策略的比較 這四種策略有的涉及到內部發(fā)展，有的涉及到外部的發(fā)展，具有不同的特征以及適應 范圍。 | |優(yōu)點 |缺點 | |品牌延伸|◆品牌的內部擴張能夠有效地對 |◆缺乏對外界變化的關注和適應 | | |其實施控制 |能力 | | |◆一旦成功會帶來高收益 |◆可能面臨“品牌延伸陷阱” | |品牌聯(lián)盟|◆投入較少資金即可建立品牌聯(lián) |◆品牌聯(lián)盟的運作要求具有難度 | | |盟 |極高的跨企業(yè)管理能力 | | |◆建立聯(lián)盟花費時間也少得多 |◆聯(lián)盟伙伴有可能成為將來的主 | | |◆更活躍的創(chuàng)新機制和更經濟的 |要競爭對手 | | |創(chuàng)新成本 | | | |◆能照顧到不同國家、地區(qū)、社 | | | |會團體甚至單個消費者的偏好和| | | |差異性 | | |品牌特許|◆以現(xiàn)有產品為基礎把握性大 |◆需要成熟的商業(yè)系統(tǒng) | |經營 |◆資金占用少，成長迅速 |◆加盟商管理的技能并非一蹴而 | | |◆建立自有的網絡，減輕渠道壓 |就 | | |力 |◆加盟商有可能成為將來的主要 | | | |競爭對手 | |品牌授權|◆靈活性強 |◆授權可能會失控，影響原有品 | | |◆幾乎沒有任何資源占用 |牌形象 | 二、品牌延伸 品牌延伸是最常見的品牌提升之道，是那些擔心對品牌資產喪失控制力的提升者的首 選，以至于很多人把品牌延伸和品牌提升混作一談。 1、什么是品牌延伸（Brand Extension）？ 科特勒認為品牌延伸是將現(xiàn)有的品牌名稱使用到新產品上，然而這只是表象，品牌名 稱轉移的背后實際上是品牌資產的轉移，所以品牌延伸實質上是對品牌資產的策略性使 用。 2、如何進行正確的品牌延伸 IBM曾經措資數十億美元品牌延伸至復印機產品，施樂為了反擊同樣耗費十幾億美元 品牌延伸至PC領域，盡管他們在各自的領域都是領導性的強勢品牌，仍舊敗得七零八落 。很多品牌延伸并未如預期一樣實現(xiàn)業(yè)績延伸，這是決策缺乏系統(tǒng)周密考量的結果。 |1、品牌 |◆品牌是否具有知 |直有具備知名度和美譽度的品牌才有可能延伸| |考量 |名度和聲譽？ |，“金利來”很容易從領帶擴張到男士用品上原| | | |因在于它是被廣泛認同的“男人世界” | | |◆品牌識別元素是 |只有具備相仿的品牌識別才可能延伸，否則會| | |否適用？ |使得原有消費者對新品牌產生心理沖突。萬寶| | | |路無法從香煙延伸到煙斗是因為萬寶路的核心| | | |識別是“強壯”與“優(yōu)雅”的煙斗不相容 | | |◆品牌資產是否容 |盡管品牌識別能夠兼容，但品牌資產必須在新| | |易轉移（是否有可|業(yè)務領域看上去是可信賴的，如果轉移不易的| | |信度）？ |話依舊難以延伸，如索尼的“時尚創(chuàng)新”盡管也| | | |符合筆記本電腦的形象，但轉移困難也職能采| | | |用新品牌。一般而言，抽象性資產比具象性資| | | |產容易轉移，情感性資產比利益性資產容易轉| | | |移 | | |◆過去的延伸記錄 |如果過去品牌延伸記錄相當好，那么未來順利| | |好嗎？ |的可能性就高，因為這改變了消費者的思維習| | | |慣，如維珍幾乎延伸出了神話 | |2、營銷 |◆消費者是否習慣 |很多產品其消費者習慣于轉換品牌（如牙膏等| |考量 |于品牌轉換？ |），這種情況不適合品牌延伸，而以提供不同| | | |品牌價值的新品牌而宜 | | |◆競爭程度有多大 |延伸的領域是否存在強勢品牌？是否存在真正| | |？ |的市場空隙？ | | |◆產品生命周期如 |一般而言，成長期延伸效果大于成熟期 | | |何？ | | | |◆產品的關聯(lián)度如 |產品的關聯(lián)度包括：共同的主要成分、相同的| | |何？ |服務系統(tǒng)、技術上密切相關、使用者相似、質| | | |量檔次相當等，關聯(lián)度越大協(xié)同效應越高，品| | | |牌延伸越容易成功 | | |◆營銷傳播力度如 |如果沒有足夠的推廣新產品的預算，宜進行品| | |何？ |牌延伸 | | |◆銷售力量如何？ |網絡不足、價格缺乏競爭力的新產品宜借助品| | | |牌延伸搭便車 | | |◆是否具多品牌管 |對于那些不具備多品牌管理能力的組織，采取| | |理能力？ |品牌延伸的風險較小 | 三、品牌聯(lián)盟 品牌延伸是內部化的一種成長方式，它要求對價值鏈中的所有環(huán)節(jié)進行控制，這要求 企業(yè)具備極高的品牌戰(zhàn)略管理者能力，使得很多企業(yè)可能因為相關能力的缺乏無法進行 成功的品牌延伸，這時候品牌聯(lián)盟就成了一種可考慮的提升方式?？逻_曾經做過一個調 查，發(fā)現(xiàn)“單純利用柯達品牌的顧客預購率是25％，單純利用索尼品牌則是20％，但如果 兩個品牌同時利用則高達85％”，品牌聯(lián)盟能夠產生1＋1ゝ2的效果已毫無異議。 彼得·德魯克曾經說過“90年代是聯(lián)盟的時代”，事實表明由著名品牌組成的聯(lián)盟已成 為競爭利器，最有名的莫過于微軟公司和英特爾公司合作形成的WINTEL聯(lián)盟，幾乎掌握 了IT業(yè)的所有游戲規(guī)則。 |1、什么是 |品牌聯(lián)盟是兩個或兩個以上的品牌（一般指不同企業(yè)的品牌， | |品牌聯(lián)盟？|如果企業(yè)的下屬品牌達成聯(lián)盟關系，也適用此定義）為了實現(xiàn) | | |特定的戰(zhàn)略目標而采取的任何股權或非股權形式的共擔風險、 | | |共享利益的聯(lián)合與合作協(xié)議 | |2、品牌聯(lián) |通過聯(lián)盟提高品牌自身的競爭能力 | |盟的目的是| | |什么？ | | |3、品牌聯(lián) |◆營銷合作，如百事與雅虎的合作推廣 | |盟的方式是|◆生產合作，如達能與光明的生產線共享 | |什么？ |◆分銷合作，如松下和TCL的通路共享 | | |◆R&D合作，如通用、福特等共同研發(fā)電池車 | 我們看到的聯(lián)盟很少有超過12個月的，常常是今天急急忙忙地建立，明天又急急忙忙 的取消，這種有如“兒戲”的聯(lián)盟現(xiàn)象原因在于缺乏一套規(guī)整嚴肅的聯(lián)盟程序。 |1、決定企業(yè)是|1.1戰(zhàn)略缺口分析 | |否采取品牌聯(lián) |1.2確定品牌聯(lián)盟的目標 | |盟 |1.3確定品牌聯(lián)盟的基本方針 | |2、選擇適當的|2.1聯(lián)盟對象分析， | |聯(lián)盟對象 |◆品牌互補性分析 | | |◆資源實力分析 | | |◆管理能力分析 | | |◆對聯(lián)盟的積極性 | | |2.2選擇聯(lián)盟品牌 | | |◆能夠帶來價值鏈互補性的優(yōu)勢 | | |◆文化上相容、相似 | | |2.3與聯(lián)盟品牌談判 | | |◆高管層就聯(lián)盟的共同目標的溝通 | | |◆雙方應對聯(lián)合與合作的具體過程和結果進行謹慎細心的談 | | |判 | |3、聯(lián)盟結構設|3.1聯(lián)盟的方式 | |計 |◆每個成員所獲利益要比不參與聯(lián)盟時多 | | |◆利益分配與風險分擔相對稱 | | |3.2合作的細節(jié) | | |3.3聯(lián)盟管理系統(tǒng) | | |◆建立一套戰(zhàn)略聯(lián)盟內部信任評價審核體系和完善的糾偏措 | | |施 | | |◆建立聯(lián)盟管理部門，清晰聯(lián)盟內部的職責定位，并制定詳 | | |盡的細則 | | |◆建立手冊、流程、核對表等工具，確立規(guī)范的方法，把成 | | |功聯(lián)盟所需要的步驟一步一步地詳細列出 | | |◆建立信息系統(tǒng)，確認各級管理層需要什么信息，信息源于 | | |何處，如何主動地管理信息流 | |4、聯(lián)盟的實施|4.1聯(lián)盟沖突的處理 | |和控制階段 |◆采用“打擊報信人”的策略，讓聯(lián)盟的經理人共同樹立“合作| | |的里程碑” | | |◆使聯(lián)盟避免與母公司的目標和戰(zhàn)略相沖突 | | |◆消除可能的重疊部分 | | |◆請有經驗的聯(lián)盟協(xié)調者從中周旋 | | |◆善于靈活應付各種變化 | | |4.2品牌風險控制 | | |◆合理控制信息流動，防止對方得到我方應予以保護的關鍵 | | |信息 | |5、重建聯(lián)盟 |5.1重新評價聯(lián)盟 | | |◆確定現(xiàn)...
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