品牌戰(zhàn)略管理2：集團品牌戰(zhàn)略管理是無人知曉的夜海航船
品牌戰(zhàn)略管理2：集團品牌戰(zhàn)略管理是無人知曉的夜海航船 劉威 不僅僅是諷刺！ 具有諷刺意味的是，現(xiàn)在的品牌管理極為忽視集團（公司）層面的宏觀品牌運作，反 倒對集團下某一具體品牌層次的微觀管理作業(yè)汲汲以求。任何一個對于戰(zhàn)略管理具有常 識的人，都能知道不先制定公司戰(zhàn)略是不可能有完善的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，然而我們“精明強干” 的品牌管理者們就覺得這是可以跨越的，依舊在真空中前行并自信著。 一、什么是集團品牌戰(zhàn)略管理？ 隨著企業(yè)的成長，常常會從擁有一個品牌到擁有眾多品牌，這時候注意力的焦點就從 “打造一個強勢品牌”轉(zhuǎn)移到“打造強勢的品牌組合”，對于這樣的集團而言，擁有一兩個 強大的下屬品牌是遠遠不夠的，它渴望能夠?qū)崿F(xiàn)所有下屬品牌的整體提升。這種更大視 野的對品牌組合的管理我們稱之為“集團品牌戰(zhàn)略管理”。 1、集團品牌戰(zhàn)略管理的特征 |1、整體的視|不局限于某個品牌的績效，更強調(diào)整體品牌組合的績效 | |野 | | |2、戰(zhàn)略性的|品牌組合中每一個品牌其未來的前景、競爭地位以及對整體 | |分析 |品牌組合的貢獻都是不同的，因而必須區(qū)別對待才可能整體 | | |提升 | |3、多樣化的|為了最有效地利用資源，常常需要在不同階段對不同品牌的 | |資源配置 |不同層次和領(lǐng)域上采取不同的行動 | |4、考慮協(xié)同|不僅僅是簡單的資源配置，更要考慮如何去資源共享，如何 | |效應(yīng) |產(chǎn)生協(xié)同關(guān)系，以達到整合的效果 | |5、動態(tài)的成|不僅優(yōu)化現(xiàn)有的品牌組合，對于能促進增長的新品牌業(yè)務(wù)更 | |長 |盡力規(guī)劃 | |6、強調(diào)實施|不僅強調(diào)規(guī)劃，而且對于執(zhí)行所必然涉及到的組織轉(zhuǎn)變、流 | | |程再造和業(yè)績管理再三致意 | 2、集團品牌戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀、問題與難點 集團層次的品牌戰(zhàn)略管理目前還是相當(dāng)?shù)目瞻?，即便是品牌管理的鼻祖P&G也感覺到 相當(dāng)單薄盡管它在具體品牌的管理已經(jīng)爐火純青，P&G的“2005改造計劃”的核心其實也在 于充實集團層次的品牌戰(zhàn)略管理。 |1、無法形成共同|每個品牌都有其獨特的經(jīng)營模式，導(dǎo)致集團的遠景模糊 | |的方向 |不清 | |2互相競爭 |每個品牌在市場上渠道上互相競爭，替代性大的品牌痛 | | |遭出局 | |3、資源配置矛盾|每個品牌之間互相爭奪資源，集團難以從戰(zhàn)略的角度進 | |加劇 |行調(diào)控，有潛質(zhì)的品牌得不到扶持，未來的盈利能力得 | | |不到保證 | |4、戰(zhàn)略協(xié)同闕無|每個品牌都有獨立的管理隊伍和預(yù)算，重復(fù)占有資源， | | |缺少橫向聯(lián)系 | |5、整體績效下滑|組織控管難度加大，管理費用提高，業(yè)務(wù)流程支離破碎 | |6、人力資源陳陳|品牌經(jīng)理知識形成“小而全”的局面，日后進入集團層面 | |相因 |無法適應(yīng)“大而全”的職務(wù)要求 | 二、如何進行集團品牌戰(zhàn)略管理？ 和業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略管理截然不同，集團品牌戰(zhàn)略管理的對象是品牌組合，其目的是 品牌組合的整體業(yè)績和整體的競爭力。 為了達成這一目的，集團品牌戰(zhàn)略管理首先要確定品牌組合的使命，對品牌組合的未 來奠定基調(diào)；其次根據(jù)既定使命對現(xiàn)有的品牌組合進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，使得其潛力能夠充分 發(fā)揮；再次要考慮如何建立新的品牌組合，充分地利用市場機會和彌補戰(zhàn)略缺口；又次 不僅要考慮品牌組合的成長，還要考慮如何在品牌組合內(nèi)部加強協(xié)同效應(yīng)以實現(xiàn)“2＋2＝ 5”的遞增。 以上進行的是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，下面就要進入品牌戰(zhàn)略實施。 品牌戰(zhàn)略實施的第一步是建立品牌聚焦型組織，以解決傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)不適于品牌戰(zhàn)略 管理的問題；第二步是通過對業(yè)務(wù)流程的改進使得品牌戰(zhàn)略管理能夠更為順暢的運行， 最后一步是通過導(dǎo)入業(yè)績管理體系，將品牌戰(zhàn)略管理貫徹到每個人每天的工作中去。 如上所述，集團品牌戰(zhàn)略管理“七步曲”構(gòu)成了一個完美的閉環(huán)，覆蓋了從規(guī)劃到實施 的所有領(lǐng)域。 1、確定品牌組合的使命 這是品牌戰(zhàn)略管理的源頭，它為品牌戰(zhàn)略管理指出了基本的方向和評判標(biāo)準(zhǔn)。使命的 雷區(qū)在于它的尷尬處境，如果定得太“實”，容易犯上“近視癥”，對未來的發(fā)展是不利的 ；如果定得太“虛”，又模棱兩可缺乏實際指導(dǎo)意義。 |1、我們 |顧客 |誰是主要顧客？ | |是誰？ | | | | |產(chǎn)品或服務(wù) |主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？ | | |市場 |主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？ | | |技術(shù) |主導(dǎo)技術(shù)是什么？ | |2、我們 |目標(biāo)的態(tài)度 |對生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注 | |如何看待| | | |自己？ | | | | |哲學(xué) |基本信仰、價值觀念和愿望是什么？ | |3、我們 |對顧客的價值 |o利益清楚、獨特、顯而易見 | |如何對待|定位 |o在競爭者的價值方案影響下仍然可行 | |別人？ | |o是顧客幾個可能的價值方案中最好的 | | | |o清晰、簡單 | | |對競爭者的優(yōu) |o顧客能感到我們與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳| | |勢 |遞特征上有明顯的不同 | | | |o這種不同直接來自與我們與競爭者的“能力差別| | | |” | | | |o競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別 | | |利益協(xié)調(diào)的有 |是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)| | |效性 |、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團體的利益 | | |激勵程度 |對激勵企業(yè)員工的重視程度 | |何時我們|改變的時機 |o決定何時進入或退出一個市場 | |應(yīng)該變化| |o決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶 | |？ | |給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資| | | |或運作選擇 | | | |o決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng) | | | |造性的舉措 | 2、確定品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 對于一個集團企業(yè)而言，它們往往擁有多個業(yè)務(wù)單元品牌，由于這些SBU品牌目前在 品牌組合中的地位和未來的發(fā)展前景都各不相同，必須根據(jù)SBU品牌的特征采取有針對性 和差異性的政策，這就是品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，品牌結(jié)構(gòu)優(yōu)化將明確回答建立、擴大、 維持、收縮和淘汰哪些業(yè)務(wù)單元品牌。 3、確定品牌組合的成長路線 當(dāng)我們將優(yōu)化后的品牌組合中的每個業(yè)務(wù)單元的運營目標(biāo)匯總之后，可能依然會發(fā)現(xiàn) 這與品牌組合的總體戰(zhàn)略目標(biāo)難以吻合，在匯總目標(biāo)和總體目標(biāo)之間仍然存在著戰(zhàn)略缺 口（STRATEGIC GAP），這意味著現(xiàn)有的品牌組合不能滿足集團品牌戰(zhàn)略管理的要求，要彌補這一缺口必 須規(guī)劃新的品牌組合，只有這樣集團品牌戰(zhàn)略管理才能在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高 一級的目標(biāo)發(fā)展，才能駛?cè)搿翱燔嚨馈薄?|階段 |主要任務(wù) |成果 | |1、成長途徑評估|核心競爭力評估 |決定“進入哪項業(yè)務(wù)？” | | |戰(zhàn)略事實評估 | | | |遠景目標(biāo)評估 | | | |能力差距評估 | | | |集團公司優(yōu)勢評估 | | |2、設(shè)計成長藍圖|將實現(xiàn)成長的途徑排序，制定 |決定“如何進入這項業(yè)務(wù)| | |競爭性規(guī)劃 |？” | | |—成長階梯 | | | |—成長資格 | | | |—成長決心 | | |3、成長管理 |—業(yè)績管理 |決定“如何管好這項業(yè)務(wù)| | |—業(yè)務(wù)管理 |” | | |—人才管理 | | 4、確定品牌組合的協(xié)同效應(yīng) 對集團各下屬業(yè)務(wù)單元品牌之間的相互關(guān)系進行管理是集團品牌戰(zhàn)略管理的本質(zhì)內(nèi)容 ，一個缺乏對下屬品牌間相互關(guān)系進行認真管理能力的集團公司并不比“一麻袋土豆”強 多少，而且在品牌成長路線里規(guī)劃的新業(yè)務(wù)品牌很難在沒有協(xié)同的情況下生存發(fā)展。 5、建立品牌聚焦型組織 品牌戰(zhàn)略實施實際上是一系列配置資源的過程，然而資源的配置是在組織的構(gòu)架內(nèi)進 行的，組織的特征將極大地影響到戰(zhàn)略實施的成敗。建立品牌聚焦型組織，不僅意味著 要在組織內(nèi)部建立強有力的品牌管理部門，而且要求其它的部門都能夠建立品牌導(dǎo)向， 也就是“公司品牌化”。 |集團品牌管|1、品牌組合|1.1確定品牌組合的使命 | |理部門 |管理 |1.2確定品牌組合的范圍 | | | |1.3確定品牌組合的成長方向 | | | |1.4確定品牌組合的協(xié)同效應(yīng) | | | |1.5建立品牌管理的組織架構(gòu) | | | |1.6建立品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程 | | | |1.7建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績管理 | | |2、公司品牌|2.1公司形象系統(tǒng)（CIS）的管理 | | |管理 |2.2確定公司品牌與下屬品牌之間的關(guān)系 | | | |2.3對公司品牌進行戰(zhàn)略性分析 | | | |2.4創(chuàng)建公司品牌的識別體系 | | | |2.5公司品牌的推廣、提升和鞏固 | | |3、SBU品牌 |3.1管控SBU品牌的核心識別 | | |的管控 |3.2管控SBU品牌的戰(zhàn)略性傳播 | | | |3.3對SBU品牌的資產(chǎn)評估 | |SBU品牌管 |1、品牌領(lǐng)袖|這種體制認為品牌管理與保護必須基于高層管理 | |理部門 |制 |者的高度重視，所以最高管理者（首席執(zhí)行官或 | | | |總裁）應(yīng)該是當(dāng)然的品牌領(lǐng)袖，是品牌的主要倡 | | | |導(dǎo)者 | | |2、跨部門品|這種體制認為品牌來自于所有部門的集體努力， | | |牌管理小組 |所以由不同的利益相關(guān)群體派出代表成立一個品 | | |制 |牌管理小組，以免品牌管理的行為受到阻撓 | | |3、品牌經(jīng)理|這種體制認為品牌必須有人對其獨立負責(zé)，所以 | | |制 |必須任命一名品牌經(jīng)理負責(zé)從研發(fā)到顧客服務(wù)所 | | | |有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào) | 6、建立品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程 對于顧客而言，他們購買的絕不是作為一個產(chǎn)品的品牌，他們購買的是從研究發(fā)展、 原料選擇到顧客服務(wù)的整個過程，也就是業(yè)務(wù)流程。所以盡管很難感覺得到，但成功的 品牌事實上包括整個業(yè)務(wù)流程。 圖表3－9 建立品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程 |一級流 |二級流程 | |程 | | |經(jīng)營戰(zhàn) |戰(zhàn)略分析 | |略 | | | |戰(zhàn)略制定和改進 ...
品牌戰(zhàn)略管理2：集團品牌戰(zhàn)略管理是無人知曉的夜海航船