品牌戰(zhàn)略管理7：建立品牌聚焦型組織
品牌戰(zhàn)略管理7：建立品牌聚焦型組織 劉威 靠近我 品牌聚焦型組織是穿越集團(tuán)品牌戰(zhàn)略雷區(qū)的第五站，前四站我們完成了品牌戰(zhàn)略的規(guī) 劃，從這一站開(kāi)始我們進(jìn)入品牌戰(zhàn)略的實(shí)施。從實(shí)效的角度而言，一百個(gè)完美的規(guī)劃還 比不上一次到位的執(zhí)行，然而本土企業(yè)與跨國(guó)公司最大的差距也就在于執(zhí)行，激動(dòng)人心 的方案被疲軟無(wú)力的執(zhí)行弄得慘不忍睹早已司空見(jiàn)慣。所以，一切從執(zhí)行開(kāi)始，執(zhí)行從 組織開(kāi)始！ 一、組織與品牌戰(zhàn)略管理 品牌戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)際上是一系列配置資源的過(guò)程，然而資源的配置是在組織的構(gòu)架內(nèi)進(jìn) 行的，組織的特征將極大地影響到戰(zhàn)略實(shí)施的成敗。一個(gè)好的組織不僅能夠完成艱巨的 戰(zhàn)略任務(wù)，甚至能夠通過(guò)出色的執(zhí)行產(chǎn)生意料不到的效果從而超過(guò)我們的預(yù)期，而一個(gè) 差的組織不僅使得目標(biāo)大打折扣，甚至還會(huì)因?yàn)槟涿畹脑蜃约捍蚩遄约骸?很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)人們認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)與品牌戰(zhàn)略無(wú)關(guān)，他們深信任何組織都有可能執(zhí) 行完美的品牌戰(zhàn)略，他們并不相信傳統(tǒng)的公司結(jié)構(gòu)對(duì)品牌發(fā)展是不合時(shí)宜的，這種謬傳 使得一家家企業(yè)站起來(lái)宣稱自己要建立品牌導(dǎo)向，然后又一家家死得不明不白。 今天的問(wèn)題已經(jīng)不是無(wú)休無(wú)止地懷疑結(jié)構(gòu)是否必須追隨戰(zhàn)略，而是如何建立品牌聚焦 型組織，這是一場(chǎng)變革，這不僅意味著要在組織內(nèi)部建立強(qiáng)有力的品牌管理部門，而且 要求其它的部門都能夠建立品牌導(dǎo)向，也就是“公司品牌化”。 二、建立強(qiáng)有力的品牌管理部門 基于品牌戰(zhàn)略管理分為集團(tuán)和SBU兩大層面，所以品牌管理部門也會(huì)相應(yīng)地做同樣的 區(qū)分。 1、集團(tuán)品牌管理部門 正如前面所講的“集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是一片難以穿越的雷區(qū)”，那些擁有多元化品牌的 集團(tuán)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己在品牌管理部門的設(shè)置上處于尷尬的境地，如果介入下屬品牌的日常 管理，這必然會(huì)與下屬品牌的品牌管理部門互相沖突；如果不介入的話，又面臨無(wú)品牌 可管的形同虛設(shè)，所以集團(tuán)層次設(shè)不設(shè)品牌管理部門一直是一個(gè)有爭(zhēng)議的問(wèn)題。 然而這一爭(zhēng)議可以休矣！傳統(tǒng)的品牌管理僅著眼于具體品牌的管理，所以集團(tuán)層次的 管理部門自然可設(shè)可不設(shè)；但是品牌戰(zhàn)略管理認(rèn)為除了具體品牌需要管理之外，品牌組 合也需要管理，而這正是集團(tuán)品牌管理部門的職責(zé)所在。正是基于這樣的考慮，越來(lái)越 多的集團(tuán)企業(yè)開(kāi)始堅(jiān)定地認(rèn)為設(shè)立集團(tuán)品牌管理部門是大有必要的，像GE、惠普、3M等 都設(shè)立了直屬于最高決策層的“品牌管理委員會(huì)”，在中國(guó)潤(rùn)迅通信集團(tuán)也設(shè)有類似的“不 再隸屬于市場(chǎng)營(yíng)銷部門而直屬總裁的企業(yè)品牌推廣部”。 集團(tuán)品牌管理部門有三大主要職責(zé)：對(duì)品牌組合的管理、對(duì)集團(tuán)公司品牌的管理和對(duì) SBU品牌的管控。 |1、品牌組合管|1.1確定品牌組合的使命 | |理 |1.2確定品牌組合的范圍 | | |1.3確定品牌組合的成長(zhǎng)方向 | | |1.4確定品牌組合的協(xié)同效應(yīng) | | |1.5建立品牌管理的組織架構(gòu) | | |1.6建立品牌驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程 | | |1.7建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績(jī)管理 | |2、公司品牌管|2.1公司形象系統(tǒng)（CIS）的管理 | |理 |2.2確定公司品牌與下屬品牌之間的關(guān)系 | | |2.3對(duì)公司品牌進(jìn)行戰(zhàn)略性分析 | | |2.4創(chuàng)建公司品牌的識(shí)別體系 | | |2.5公司品牌的推廣、提升和鞏固 | |3、SBU品牌的 |3.1管控SBU品牌的核心識(shí)別 | |管控 |3.2管控SBU品牌的戰(zhàn)略性傳播 | | |3.3對(duì)SBU品牌的資產(chǎn)評(píng)估 | 2、SBU品牌管理部門 由于傳統(tǒng)品牌管理就是SBU品牌管理，所以人們對(duì)SBU品牌管理部門并不陌生。 2.1三種類型的SBU品牌管理部門 基于寶潔強(qiáng)大示范效應(yīng)的影響，很多人認(rèn)為SBU品牌管理部門就是品牌經(jīng)理制（又稱 產(chǎn)品經(jīng)理制），其實(shí)不然，SBU品牌管理部門并不是只有這一種形式，而是具有三種形式 ： |1、品牌領(lǐng) |這種體制認(rèn)為品牌管理與保護(hù)必須基于高層管理者的高度重視 | |袖制 |，所以最高管理者（首席執(zhí)行官或總裁）應(yīng)該是當(dāng)然的品牌領(lǐng) | | |袖，是品牌的主要倡導(dǎo)者。以雀巢為例，其營(yíng)養(yǎng)SBU的副總裁就| | |是Carnation的品牌領(lǐng)袖，速溶咖啡SBU的副總裁就是Nescafe的| | |品牌領(lǐng)袖 | |2、跨部門 |這種體制認(rèn)為品牌來(lái)自于所有部門的集體努力，所以由不同的 | |品牌管理小|利益相關(guān)群體派出代表成立一個(gè)品牌管理小組，以免品牌管理 | |組制 |的行為受到阻撓。這種體制的好處在于能夠協(xié)調(diào)一致，因?yàn)槠?| | |牌經(jīng)理往往無(wú)法對(duì)有很大自主權(quán)的部門發(fā)號(hào)施令,從而被擠在決| | |策層外致使品牌管理踏空 | |3、品牌經(jīng) |這種體制認(rèn)為品牌必須有人對(duì)其獨(dú)立負(fù)責(zé)，所以必須任命一名 | |理制 |品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)從研發(fā)到顧客服務(wù)所有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào) | 由于品牌經(jīng)理制是目前最為流行的SBU品牌管理體制，所以下面重點(diǎn)介紹的是品牌經(jīng) 理制。 2.2品牌經(jīng)理制的背景 上世紀(jì)三十年代由寶潔首創(chuàng)的品牌經(jīng)理制能取得今日如此輝煌的成就并非偶然，它來(lái) 自于深刻的戰(zhàn)略思考： |企業(yè)的產(chǎn)品愈來(lái)愈多 |企業(yè)分工日趨專業(yè)化 | |隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)會(huì)不斷擴(kuò)|研究和開(kāi)發(fā)從生產(chǎn)、包裝和分銷中分| |大自己的產(chǎn)品品牌，每個(gè)部門只負(fù)責(zé)|離出來(lái)，市場(chǎng)研究、推銷和定價(jià)處于| |每個(gè)產(chǎn)品品牌的部分工作，難免會(huì)有|不同的部門，銷售、廣告、促銷和售| |一些產(chǎn)品因得不到各部門全面的照顧|后服務(wù)等都有不同部門負(fù)責(zé)，需要有| |而導(dǎo)致失敗，并且沒(méi)有人會(huì)對(duì)此負(fù)責(zé)|人來(lái)協(xié)調(diào)各部門的工作 | |任 | | 正是基于此，品牌管理部門由最初的職能部門體制逐步發(fā)展到今天的品牌經(jīng)理制，品 牌經(jīng)理制也在進(jìn)一步發(fā)生改變，如高露潔由品牌經(jīng)理制（高露潔牙膏）發(fā)展到品類經(jīng)理 制（牙膏），又轉(zhuǎn)換至顧客需求經(jīng)理制（口腔健康）。 |1、職能部門|這是一種適合單一品牌的組織形式，其核心是將同一個(gè)品牌 | |體制 |拓展到不同的市場(chǎng)，著眼點(diǎn)在于發(fā)揮各種營(yíng)銷職能的專業(yè)優(yōu) | | |勢(shì)，這種形式很普遍，通常包括市場(chǎng)部和銷售部?jī)煞N職能， | | |分別承擔(dān)起對(duì)品牌的推廣、傳播以及維護(hù)工作，其優(yōu)點(diǎn)在于 | | |專業(yè)化，但是對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性不夠 | |2、品牌經(jīng)理|這也是一種多品牌的組織形式，其側(cè)重點(diǎn)在于有效利用企業(yè) | |制 |資源為特定的產(chǎn)品/品牌服務(wù)，保證多種品牌都能得到足夠的| | |重視，同時(shí)該形式又能充分引發(fā)各品牌之間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，利 | | |于促進(jìn)品牌的整體發(fā)展。此種形式的優(yōu)點(diǎn)在于充分考慮了產(chǎn) | | |品/品牌的需要，但弱點(diǎn)在于需要與企業(yè)各部門進(jìn)行太多的溝| | |通和協(xié)調(diào)，效率較低，而且容易發(fā)生各個(gè)品牌為搶奪資源而 | | |產(chǎn)生矛盾 | |3、市場(chǎng)部門|這是一種多品牌的組織形式，其重點(diǎn)在于為不同的市場(chǎng)提供 | |體制 |相應(yīng)的產(chǎn)品和品牌，使品牌能充分滿足不同市場(chǎng)的需求，這 | | |種組織形式是一種矩陣式的結(jié)構(gòu)，品牌管理和市場(chǎng)管理互相 | | |交叉，比較復(fù)雜。其優(yōu)點(diǎn)在于能夠兼顧產(chǎn)品和市場(chǎng)，但是組 | | |織的效率不高，需要進(jìn)行充分的溝通 | |4、品類經(jīng)理|這是品牌經(jīng)理制的變形，其特點(diǎn)為依據(jù)不同類別或性質(zhì)的產(chǎn) | |制 |品線分別設(shè)置管理部門，目的在于減輕由于品牌過(guò)多產(chǎn)生的 | | |內(nèi)部矛盾，提高資源的有效利用及管理的效率，同時(shí)也是為 | | |了適應(yīng)經(jīng)銷渠道及零售渠道對(duì)同類別產(chǎn)品采購(gòu)的要求 | 2.3品牌經(jīng)理制的作用 品牌經(jīng)理制的導(dǎo)入使得以前邏輯混亂品牌管理工作有了提綱挈領(lǐng)的改變。 |1、責(zé)任明 |對(duì)某一品牌負(fù)責(zé)的人除了品牌經(jīng)理以外，沒(méi)有旁人，所以責(zé)任 | |確 |歸誰(shuí)是明確的，可以確保每一個(gè)品牌的成功可能，并明確界定 | | |每位品牌經(jīng)理的成本、營(yíng)業(yè)收入和獲利能力，使“消滅”非盈利 | | |產(chǎn)品變得更容易。如果沒(méi)有品牌經(jīng)理對(duì)企業(yè)的某一品牌負(fù)責(zé)， | | |這樣即使某個(gè)品牌失敗了，也無(wú)人為此負(fù)責(zé)，也無(wú)人深入分析 | | |失敗的真正原因，下次可能會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤，造成企業(yè)資源的 | | |極大浪費(fèi) | |2、確保每 |品牌經(jīng)理制能夠使即便是最不起眼的品牌也不會(huì)遭到冷遇和忽 | |個(gè)品牌受到|視，確保每一個(gè)品牌在公司內(nèi)部和市場(chǎng)方面得到全面的考慮 | |呵護(hù) | | |3、培養(yǎng)高 |品牌經(jīng)理被稱為“小總經(jīng)理”，接受的培訓(xùn)及其工作經(jīng)驗(yàn)都是無(wú) | |級(jí)人才 |價(jià)之寶，他們既具有與組織內(nèi)部其它領(lǐng)域協(xié)同工作的能力，又 | | |掌握了推廣產(chǎn)品所必需的說(shuō)服和溝通技巧。 | |4、分散風(fēng) |各品牌經(jīng)理職責(zé)分明，即使某一品牌出現(xiàn)了問(wèn)題，也不會(huì)拖累 | |險(xiǎn) |其它品牌，可以有效分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn) | 2.4品牌經(jīng)理的職責(zé) 盡管品牌經(jīng)理并不具有直線權(quán)力，因而無(wú)權(quán)指揮其他部門，他們要獲得成功，必須爭(zhēng) 取職能部門的支持。 |分析 |顧客 |品牌經(jīng)理應(yīng)專注于顧客需求，準(zhǔn)確的市場(chǎng)研究對(duì)于 | | | |滿足顧客需求至關(guān)重要 | | |經(jīng)營(yíng)環(huán)境 |品牌經(jīng)理不僅要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)，而且對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì) | | | |、政策、文化和技術(shù)的變化 | |規(guī)劃 |品牌識(shí)別 |必須建立一個(gè)區(qū)別于其他品牌、獨(dú)立明確的品牌形 | | | |象。這個(gè)形象要與產(chǎn)品的本質(zhì)屬性相一致，并始終 | | | |保持不變，既不和原有品牌形象沖突，又與已有影 | | | |響的品牌相互配合呼應(yīng) | | |品牌資產(chǎn) |品牌經(jīng)理必須時(shí)刻注意要管理好產(chǎn)品品牌資產(chǎn)并不 | | | |斷優(yōu)化以獲得品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) | | |生命周期 |不同的生命周期品牌經(jīng)理應(yīng)考慮采取不同的策略 | | |營(yíng)銷 |確定產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；編制年度營(yíng)銷計(jì)劃和 | | | |進(jìn)行營(yíng)銷預(yù)測(cè)；與廣告代理商和經(jīng)銷代理商一起研 | | | |究促銷方案；激勵(lì)推銷人員和經(jīng)銷商對(duì)該品牌產(chǎn)品 | | | |的支援，不斷收集有關(guān)該品牌產(chǎn)品的資訊，發(fā)起對(duì) | | | |產(chǎn)品的改進(jìn)，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求等 | | |產(chǎn)品 |品牌必須有產(chǎn)品特性作為支撐，它需要以設(shè)計(jì)精美 | | | |、功能實(shí)用來(lái)滿足目標(biāo)顧客的需求 | | |定價(jià) |品牌經(jīng)理要保證產(chǎn)品定價(jià)的連貫性和競(jìng)爭(zhēng)性，并向 | | | |顧客傳達(dá)正確的產(chǎn)品質(zhì)量信息 | | |傳播 |規(guī)劃并實(shí)施媒體/時(shí)機(jī)/廣告/資訊的有效組合是品牌| | | |經(jīng)理應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)。仔細(xì)評(píng)估廣告公司的方案以 | | | |保證廣告與品牌資訊的一致性 | | |分銷渠道 |產(chǎn)品只有進(jìn)入流通渠道才有可能有收益。因此品牌 | | | |經(jīng)理必須保證產(chǎn)品在最短時(shí)間內(nèi)以適當(dāng)?shù)男问剿瓦_(dá) | | | |目標(biāo)消費(fèi)者 | | |預(yù)算 |要獲得品牌知名度，必須有充足的資金投入到廣告 | | | |和促銷中。這要求品牌經(jīng)理在財(cái)務(wù)上具備兩種能力 | | | |，一是爭(zhēng)取高層的預(yù)算支持，二是謹(jǐn)慎使用品牌管 | | | |理的預(yù)算資金 | |溝通 |理解 |品牌經(jīng)理要設(shè)法使全體員工意識(shí)到品牌的重要性， | | | |理解自己的品牌代表著什么 | | |激勵(lì) |賦予全體員工實(shí)...
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