家電企業(yè)流通渠道戰(zhàn)略10
家電企業(yè)流通渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換 尾崎久仁博 （胡左浩 翻譯） 一 問題提起 流通大變革的時代已經(jīng)到來。在商流領(lǐng)域，折扣店（Discount Store）以及進口業(yè)者的出現(xiàn)，大量建設以大型店鋪為主的購物中心（Shopping Center）的計劃，便民連鎖店（Convenience Store）在全國各地滲透，這些新型零售業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)正引起流通領(lǐng)域發(fā)生根本性的變化。 例如，1～2人的零細零售店從1985年以來持續(xù)地減少，中小型零售店存在的基礎也在不 斷地消失。同時，以實現(xiàn)多頻度小批量配送物流為目的的批發(fā)商間的共同配送物流，以 避免缺貨和減少庫存為目的的物流據(jù)點的集約化和大型化，商流與物流的分離，使物流 系統(tǒng)大幅度合理化和效率化。各個企業(yè)認識到使物流系統(tǒng)的合理化和效率化不僅對物流 領(lǐng)域的管理有好處，而且，還是提高生產(chǎn)和銷售有效性的決定性因素，因此積極在物流 領(lǐng)域進行投資。支持商流和物流，特別是物流變革的基本前提是信息流的變革。POS，V AN，SIS和CIM等信息系統(tǒng)的導入在現(xiàn)階段還不能說是非常完善，但它們帶來了信息流的 高度化。今后對信息系統(tǒng)的充分利用將使得企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)之間的商流和物流的全面集 成管理成為可能。 在這個流通構(gòu)造變革的時代，作為推動這種變革力量一方的企業(yè)在渠道戰(zhàn)略方面發(fā)生 了什么樣的變化，以及正在發(fā)生和將要發(fā)生什么樣的變化。本論文以家電企業(yè)為中心對 最近企業(yè)流通渠道的變化進行分析探討。 家電行業(yè)是戰(zhàn)后企業(yè)對流通渠道進行系列化管理的代表性行業(yè)。但是，隨著量販店的 成長，現(xiàn)在大型零售集團對家電企業(yè)擁有一定的對抗實力（Bargain Power）。近年來，一部分家電企業(yè)一方面繼續(xù)強化對原有系列零售店的控制，另一方面 ，又重視同非系列大型零售店的業(yè)務往來。然而，在流通渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換方面，企業(yè)之間 存在時間上和內(nèi)容上的差異。這種差異不能簡單地認為是由于企業(yè)組織文化的不同造成 的。因為，從過去的情況來看，在流通渠道戰(zhàn)略方面，有時是這些企業(yè)領(lǐng)先，有時是那 些企業(yè)領(lǐng)先。因此，本文想討論這樣一個問題，即為什么在流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換上會出 現(xiàn)差異。同時，這種流通渠道戰(zhàn)略上的變化也在許多其他行業(yè)進行，從這個意義上來說 ，本文對家電行業(yè)流通渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的研究是整個流通領(lǐng)域戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換研究中的一個重要 的部分。 最后，本研究打算從渠道成員之間關(guān)系（如協(xié)力關(guān)系或者風險負擔關(guān)系）等方面對原 有流通渠道理論進行再評價，揭示流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換對原有流通渠道理論的發(fā)展的含 義；同時強化對渠道理論中延期－投機原理的理解。 二 流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換及其背景 本部分想解明在零售店，銷售公司，整個流通體系方面，家電企業(yè)的戰(zhàn)略是如何變化 的，發(fā)生這種的背景和原因是什么等問題。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換 （1）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換 A，對零售店戰(zhàn)略 家電零售店從大的方面來看可以劃分為家電企業(yè)的系列零售店和非系列（獨立型）零 售店。在非系列零售店中，在戰(zhàn)略上占有重要位置的是大型家電量販店和折扣店（DS） 。大型家電量販店在家電流通領(lǐng)域占有大的份額。折扣店近年迅速的成長，作為家電產(chǎn) 品流通中的一個渠道需要家電企業(yè)制定專門的對應戰(zhàn)略。以下從系列零售店，大型家電 量販店和折扣店分析家三個方面分析家電企業(yè)是如何進行流通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的。 表1：各個企業(yè)的概念商店名稱 |企業(yè)名 |概念店鋪的名稱 | |松下 |SPACE21，WILLS，PINPON | |夏普 |NEWLIFE，LIFEPAGE，生活工房 | |東芝 |QUICKJOY，F(xiàn)UNFUN，SPACEIN，EFUN | |日立 |SENSER，POCKET | |三菱 |BELL，HART | |索尼 |CALL，MEDIASHOP，TRENDYSHOP，DAYSHOP | 資料來源：采訪調(diào)查和《家電流通新聞》等 表2：各個企業(yè)系列零售店的連鎖情況 |項目 |松下 |東芝 |日立 |三洋 | |連鎖聯(lián)盟的名|松下連鎖 |NASA連鎖 |HOPS |SSS | |稱 | | | | | |零售本部 |銷售公司（營|原則在系列連|銷售公司（營|系列連鎖店內(nèi)| | |業(yè)所內(nèi)） |鎖店內(nèi) |業(yè)所內(nèi)） | | |零售本部的名|零售營業(yè)推進|經(jīng)營擴大中心|連鎖中心 | | |稱（銷售公司|課 | | | | |） | | | | | |零售本部的名|零售營業(yè)課 | | | | |稱（營業(yè)所，| | | | | |支店） | | | | | |零售本部的職|支持人員數(shù)人|中心部長1名 |中心部長1名 | | |員（銷售公司|（兼任） |，專屬人員4 |，專屬人員數(shù)| | |） | |～10人 |人 | | |零售本部的職|責任者1名， | |專屬1名 | | |員（營業(yè)所，|專屬1名 | | | | |支店） | | | | | |零售本部的作|①整理日常業(yè) |①經(jīng)營指導 |①MD機能 |①由本部對零 | |用 |務行動（標準|②店鋪指導 |②計數(shù)和財務 |售店提供零售| | |作業(yè)程序的推|③廣告宣傳指 |管理 |訣竅 | | |進和檢查） |導 |③預算和核算 | | | |②營業(yè)財務管 |④商品布置指 |④顧客情報管 | | | |理（通過FAX |導 |理 | | | |報告每天營業(yè)|⑤DM代理中心 |⑤人才采用和 | | | |報告）③店員 |⑥人才采用培 |培訓 | | | |（店主，店主|訓 | | | | |夫人，店員）| | | | | |研修 | | | | | |④每月的經(jīng)營 | | | | | |會議戰(zhàn)略會議| | | | | |（店鋪，廣告| | | | | |小冊子，招聘| | | | | |等） | | | | |連鎖對象零售|中小規(guī)模零售|有兩種類型 |中小規(guī)模店 |全系列零售店| |店 |店（1萬店鋪 |大型零售店為|（1500家店鋪|為對象 | | |） |對象 |） | | | | |中小型零售店| | | | | |為對象 | | | | | |（3300家店鋪| | | | | |） | | | |連鎖店與銷售|命運共同體關(guān)|企業(yè)，銷售公| | | |公司的關(guān)系 |系 |司，零售店組| | | | | |成“協(xié)調(diào)關(guān)系”| | | 資料來源：《家電商務》，1990年5月。 在對系列化零售店政策方面，家電企業(yè)從通過較高的毛利或回扣來激勵店家的銷售欲 望向以提供零售技能和訣竅為重點的方向轉(zhuǎn)換。這是因為由于家電市場處于成熟期，增 長鈍化，如果僅僅提高零售店的專營比率（或者說從本企業(yè)進貨的比率），或者強化激 勵店員現(xiàn)實本企業(yè)產(chǎn)品的動機，并不能保證能提高銷售額。家電企業(yè)流通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的傾 向從1970年代后期開始逐漸顯著起來。具體來說，首先，家電企業(yè)按照能否充分利用企 業(yè)提供的零售訣竅，是否有成長性為標準選擇零售店，強化對這些零售店的支援。例如 ，在80年前后，松下的CAP－10運動，日立的HAT作戰(zhàn)，東芝的挑戰(zhàn)5－GO等對優(yōu)良系列店 的支援運動就屬于這種情況。后來這種對優(yōu)良系列零售店的支援運動發(fā)展成為對店鋪進 行具體業(yè)務指導，提出明確改進方案的概念店鋪（Concept Shop）運動。如表1所示，雖然在實施規(guī)模上有差異，但是，基本上主要家電企業(yè)是同時 進行這項活動的。但是，即使對系列零售店進行了強化支援活動，但是系列零售店占總 的家電產(chǎn)品的銷售份額一直顯下降的趨勢。這樣，到80年代末期，各主要家電企業(yè)開始 實施由企業(yè)的銷售公司主導的連鎖化運動。如表2所示，松下，日立，東芝，三洋等積極 推動這個運動。它的一個特征是把各個零售店的經(jīng)營管理職能逐漸地吸收統(tǒng)合。換句話 說，就是通過家電企業(yè)的銷售公司把系列零售店整合起來進行零售支援（retail support）。特別在連鎖化運動中，通過把系列零售店進行連鎖經(jīng)營，使零售機能共同化 。 家電企業(yè)與大型家電量販店的關(guān)系也發(fā)生變化。原來雙方的關(guān)系是相互爭奪流通控制 權(quán)的關(guān)系。但是，最近雖然雙方關(guān)系中相互對立的一面仍然存在，例如，在1982~85年期 間的企業(yè)派遣銷售店員的削減，90年開始的再次削減的動向中，家電企業(yè)與大型量販店 圍繞銷售費用的分擔問題上的討價還價；87年和89年間雙方圍繞定價權(quán)的討價還價。然 而，雙方積極追求相互協(xié)作的傾向也非常明顯。例如，對于開始重視品種齊全和銷售服 務的量販店來說，為了同折扣店競爭，正開始構(gòu)筑與家電企業(yè)的相互協(xié)調(diào)關(guān)系。家電企 業(yè)向量販店提供產(chǎn)品銷售的訣竅，量販店向企業(yè)提供顧客的信息。從而，家電企業(yè)對量 販店的戰(zhàn)略從原來的全面對立向構(gòu)筑長期的伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。 圖1：二重價格改善 |家電產(chǎn)品的新舊價格體系比較模型 | | 舊型 新型 | | | |標準零售價 10萬日元 | | | |8萬5千日元 標準零售價 | |實際銷售價 | |合同進貨價 7萬5千日元 | |實際銷售價 | |回扣 | |（2萬日元） 6萬5千日元 1萬日元 | |合同進貨價 | |實際進貨價 5萬5千日元 | |實際進貨價 | | | | | | | | | 資料來源：《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1989年6月13日。 在家電企業(yè)與折扣店的關(guān)系方面，目前，雙方對立的色彩非常濃。但是，象原來一樣 拒絕與折扣店做交易的情況已經(jīng)沒有了。由于折扣店在急速增長，家電企業(yè)不能無視這 個銷售渠道[1]，而且家電企業(yè)通過簽定正式的交易契約，一定程度上能對價格進行管理 。但是，家電企業(yè)非常擔心折扣店對家電市場價格的沖擊。因此，雖然與折扣店進行業(yè) 務來往，但是，把向折扣店的供貨控制在一定的程度以及縮小“二重價格”。縮小標準價 格和實際銷售價格的偏差（二重價格）實際上是對折扣店這種業(yè)態(tài)的否定（參照圖1）， 因為折扣店主要靠降價幅度大作為它的促銷訴求點。另外，通過改善物流來減少過度的 庫存，以及庫存產(chǎn)品的所有權(quán)從原來由銷售公司所有轉(zhuǎn)變?yōu)橛杉译娖髽I(yè)所有，從而可以 限制對折扣店的供貨來源。但是，在改變流通和交易習慣的大變革中，家電企業(yè)需要探 索與折扣店建立協(xié)作型關(guān)系的可能性。 從以上的分析可看到，家電企業(yè)對零售店的戰(zhàn)略開始從原來的控制渠道的結(jié)構(gòu)中走出 來。向與系列零售店共同分擔零售功能，與大型量販店和折扣店建立協(xié)作關(guān)系或長期伙 伴關(guān)系的零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。 B 對銷售公司的戰(zhàn)略 如表3所示，各個家電企業(yè)在80年代對本企業(yè)的系列銷售公司進行統(tǒng)合化和集約化。 通過對銷售公司進行統(tǒng)合使之大型化和廣域化有3個目的。（1）對應大型量販店的多店 鋪化和廣域化（指經(jīng)銷地域的范圍變廣）；（2）通過銷售公司管理部門的集約化，使銷 售公司的組...
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