平衡記分卡與企業(yè)戰(zhàn)略
情景案例 現(xiàn)在的平衡計分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作 為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一 套系統(tǒng)的績效測評指標。公司的平衡計分卡然后應該和績效管理，能力發(fā)展和激勵系統(tǒng) 結(jié)合起來以成功實施戰(zhàn)略。 平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略 孫永玲博士，上海博意門咨詢有限公司總裁 1999年《財富》雜志的一期封面報道指出：“大多數(shù)企業(yè)（70% 以上），他們失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執(zhí)行的不到位…”為什么組織 有了良好的戰(zhàn)略卻會在實施過程中遇到困難呢？最重要的問題是他們沒有一個有效的基 礎架構(gòu)來更好的推動戰(zhàn)略的成功實施。而平衡計分卡能夠幫助組織把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為 具體的運作目標。 羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學院的領導力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi).P.諾頓（復興全球戰(zhàn)略 集團創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后 ，發(fā)明了“平衡計分法”，并最早發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。最初，平衡 計分卡作為一種新的績效管理模式，用來解決很多公司面臨的考核問題。 過去10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對平衡計分卡架構(gòu)進行了擴展和運用，他們運用 平衡計分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。 所以平衡計分卡在企業(yè)內(nèi)的應用已越來越廣泛。 根據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計分 卡系統(tǒng)，Bain & Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平 衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與 實施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。 用平衡計分卡支撐戰(zhàn)略 以前許多公司用形形色色的具體的業(yè)務指標來評價活動，但這些局部性的測評指標是由 下而上產(chǎn)生的并來自特定程序，而平衡記分測評指標來源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭需要 。而且，平衡計分法要求經(jīng)理從四種角度（它用對顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動 的績效測評指標補充傳統(tǒng)的財務指標）一一選擇數(shù)量有限的關鍵指標，因而有助于把注 意力集中到戰(zhàn)略遠景上來。 現(xiàn)在的平衡計分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作 為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化 為一套系統(tǒng)的績效測評指標。 平衡計分法不只是單純地進行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關鍵 領域有助于企業(yè)取得突破性進展的管理體系。它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴重缺陷： 不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。 但是，平衡計分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品 戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計分法。各單位應當設計出各有特點的平衡計分法 ，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術和文化相符。實際上，檢驗平衡計分法是否成功 的關鍵，在于其透明度：一個觀察者通過15- 20個平衡計分指標，應該能夠看清該單位的競爭戰(zhàn)略。這里我們用一個合資食品公司的 平衡計分卡例子來說明。 案例背景 這是一家跨國食品公司，在中國生產(chǎn)和銷售自己的國際品牌產(chǎn)品，在過去四年里取得了 飛速增長。他們的產(chǎn)品定位是高端市場、高價格、高質(zhì)量。通過努力，公司在第三年實 現(xiàn)了持平，第四年開始贏利。 公司在平衡計分卡項目剛啟動的時候面臨的挑戰(zhàn)非常大，不僅有來自其他跨國食品公司 日益加劇的競爭，中國本地的競爭對手生產(chǎn)和他們相類似的產(chǎn)品，質(zhì)量也不錯，而且價 格低很多。很顯然如果公司再不制訂一個有效的策略來應對競爭，公司現(xiàn)有產(chǎn)品的增長 將會放慢。 一方面，高級管理層意識到銷售自己的核心產(chǎn)品對公司保持成功很重要，公司需要降低 報價以保持市場競爭力，同時需要降低運作成本以保證利潤率。另一方面，管理層也清 醒地知道打價格戰(zhàn)并不能使公司取得長期成功，關鍵是要有新產(chǎn)品，通過本地隊伍的創(chuàng) 新或把海外的技術轉(zhuǎn)化為本地所用，生產(chǎn)出競爭對手不能提供的產(chǎn)品。 至此，管理層心中已經(jīng)有了一個比較清晰的戰(zhàn)略： 1. 公司需要實現(xiàn)優(yōu)異運作以降低運營成本，從而能夠是現(xiàn)有產(chǎn)品的價格具備市場競爭力； 2. 需要實施產(chǎn)品領先戰(zhàn)略，繼續(xù)開發(fā)滿足顧客需求的新產(chǎn)品。 然而，新戰(zhàn)略出臺后六個月，管理層沒有看到任何成本降低或產(chǎn)品開發(fā)方面的成果：一 件重要的新產(chǎn)品開發(fā)周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不對呢？ 問題與分析 我們和高級管理層一起工作，找出了以下一些比較重要的問題： 1. 新戰(zhàn)略沒有在組織內(nèi)清晰地傳達給每一個人； 2. 沒有具體的實施計劃； 3. 一些主管對戰(zhàn)略的執(zhí)行沒有全力投入，因為他們要忙于救火：處理銷售和日常管理事務 ； 4. 公司的績效標準和目標沒有和戰(zhàn)略緊密連接； 5. 缺少一個有效的績效考評系統(tǒng)來跟蹤考查目標績效； 6. 員工不知道他們哪些地方需要改變； 7. 沒有一個有效的基礎架構(gòu)來考查績效并根據(jù)變革來調(diào)整戰(zhàn)略和重組組織。 對此，我們首先舉辦了一個戰(zhàn)略研討會，會上明確了企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略： 1、 公司的優(yōu)勢在哪里？公司的長久的競爭優(yōu)勢是什么？ 2、 要成功實施商業(yè)戰(zhàn)略，哪些方面需改進？ 3、 什么是我們可能的機會？ 4、 哪些是我們應該聚焦的關鍵業(yè)務區(qū)？ 5、 運用邁克.波特的競爭力量模型，分析五種競爭力量，如何防止這些重要的威脅？ 6、 我們未來的戰(zhàn)略重點應該是什么？ 明確了公司的戰(zhàn)略以后，我們和高級管理層一起運用以下框架制訂了公司的平衡計分卡 ： [pic] 在開發(fā)公司戰(zhàn)略目標、考評方法、考評目標和行動計劃的時候，我們盡量做到: 1. 精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素； 2. 揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標的。指標包括 ： a. 成果和驅(qū)動指標: 成果指標用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標”，它告訴管理人員發(fā)生了什么。驅(qū)動 指標屬于“超前指標（或領先指標）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關鍵領域的進展，并用以影響 組織中的行為。 b. 財務和非財務指標 c. 內(nèi)部和外部指標 以下所列的是公司平衡計分卡，只有15個平衡計分指標： [pic] 財務角度 1. 由于新產(chǎn)品開發(fā)是公司的關鍵戰(zhàn)略要素，因此高級管理層沒有把總營業(yè)額作為一個關鍵 的平衡計分指標，而是特別指定了現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的營收比例作為一個財務指標，同 時還包括了每一類產(chǎn)品的預期營業(yè)額和增長目標。 2. 將考評指標和人均創(chuàng)收相關聯(lián)，不僅指出了公司員工的成本意識和效率意識的重要性， 而且把員工的精力集中放在了那些能夠為公司帶來價值的活動上，比如新產(chǎn)品開發(fā)和銷 售活動。新產(chǎn)品的價格可以適當定高，為公司帶來更高收入，這樣人均創(chuàng)收值也相應提 高。 3. 高級管理層設定了一個適度的利潤目標以便他們可以把資金用于那些能夠引領公司走向 長期成功的活動上。他們意識到過去幾年他們贏利心切，設定的利潤目標過高，從而忽 略了對研發(fā)和市場調(diào)研活動的投入。結(jié)果導致由于市場信息不充分和研發(fā)力量不夠，延 長了產(chǎn)品開發(fā)周期。 客戶角度 1. 高級管理層意識到要維持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額，他們需要提高客戶滿意度以留住老客戶 。他們對 “20/80”原則理解得很透徹。因此，從客戶角度來看，客戶保持率和滿意度就是兩個重要 的戰(zhàn)略目標。管理層先設定了考評指標，然后又就產(chǎn)品/服務品質(zhì)、客戶關系和公司品牌 /形象幾個方面制定了幾個行動方案以實現(xiàn)目標。 2. 由于公司的戰(zhàn)略是產(chǎn)品領先，因此新產(chǎn)品的市場份額是公司的一個重要戰(zhàn)略目標。 內(nèi)部流程角度 1. 公司為每一項產(chǎn)品都設定了開發(fā)周期。新產(chǎn)品進入市場的時間仍然是公司戰(zhàn)略的一個關 鍵因素。 2. 其余三個指標可以幫助公司降低成本和提高客戶滿意度，同時也揭示了他們和財務以及 客戶兩個角度的考評指標之間的因果關系。 學習/成長角度 1. 這個角度的重點是那些能夠驅(qū)動公司學習和成長的目標和考評指標，指明了公司需要在 哪些地方優(yōu)于競爭對手，實現(xiàn)業(yè)績突破。第一個戰(zhàn)略目標 — 被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量 — 和公司的產(chǎn)品領先戰(zhàn)略緊密地連在一起。 2. 其余三個指標顯示了管理層在保留關鍵員工、發(fā)展員工能力以及改進信息系統(tǒng)方面的工 作重點。 從這15個平衡計分指標能夠看清該公司的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略明確了，公司的平衡計分卡也 開發(fā)出來了。但是, 平衡計分卡只停留在公司層面的話, 公司的戰(zhàn)略實施是不會成功的。 把企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡、績效管理和激勵系統(tǒng)結(jié)合起來 開發(fā)出公司包含有關鍵考評指標的平衡計分卡后，必須把這些目標逐層分解、落實到各 個部門和每個部門內(nèi)的員工。公司的平衡計分卡設定部門自己的平衡計分卡，每位員工 再根據(jù)部門的平衡計分卡設定自己的計分卡。這個方法幫助公司所有員工清楚公司目前 的狀態(tài)，激發(fā)他們實現(xiàn)公司既定目標的積極性。 第二步就是開發(fā)或重新設計公司的績效管理系統(tǒng)，使其和平衡計分卡、能力發(fā)展模型和 薪酬體系相結(jié)合。 績效管理系統(tǒng)包括兩個評估方面：1] 平衡計分卡目標，和2] 能力發(fā)展目標?？冃Ч芾硐到y(tǒng)還需要和浮動薪酬相掛鉤以激勵全體員工實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略 目標。把平衡計分卡和浮動薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會更多地關注部門的績效，員工 在平時無形的工作中，逐步朝著正確目標去發(fā)展，明白自己的努力將會幫助企業(yè)達到目 標。 平衡計分卡是一個管理系統(tǒng)（而非只是一個考核系統(tǒng)），使組織能夠清晰的規(guī)劃遠景和 戰(zhàn)略，并落實成具體的行動計劃。它既為內(nèi)部業(yè)務流程又為外部客戶提供及時的反饋， 以持續(xù)改進戰(zhàn)略績效和成果。系統(tǒng)完全配置后，平衡計分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個學術型 演習轉(zhuǎn)化成了企業(yè)的神經(jīng)中樞。 平衡計分卡績效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的區(qū)別主要在于: 1. 平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來 – 是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎架構(gòu) 2. 平衡計分卡在四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標 – 財務，客戶，流程，和個人成長 3. 傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié) 4. 平衡計分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要[每月或每季度]實時調(diào)整戰(zhàn)略 、目標和考核指標 5. 平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作，促進流程的順利進行 6. 平衡計分卡考評體系為其他管理工具的實施 [例如流程重組和6Sigma] 打下了基礎 平衡計分卡方法不是一個新概念，也不難理解。許多跨國公司多年來一直把它用作主要 的管理工具。然而要成功的實施它卻不是一件容易的事，需要適應中國的國情，建立可 以跟蹤和衡量的績效考評指標，以及縮短操作時間。 IT系統(tǒng)的運用 平衡計分卡對于企業(yè)提高業(yè)績是個非常有用的工具，但是有一點需要注意，關鍵指標的 考評數(shù)據(jù)的采集，績效工資的計算，這將帶給考評領導小組非常大的工作量，甚至將影 響員工的日常工作，為了解決這一問題，該企業(yè)決定使用我們公司在中國設計, 為中國公司開發(fā)的一套eBSC電子系統(tǒng)，該系統(tǒng)是基與WEB，無須在客戶端進行安裝，只要 將平時考評數(shù)據(jù)輸入，系統(tǒng)就會顯示公司、部門以及個人的平衡計分卡; 跟蹤員工的能力發(fā)展目標; 自動將個人、部門的績效分數(shù)計算出，并最終計算員工績效獎金。由于系統(tǒng)允許權限設 置，員工和員工之間都有了相互的保密性。 公司成功的實施了和公司業(yè)務全面掛鉤的IT系統(tǒng)[戰(zhàn)略，公司/部門/個人目標，績效目標 ，實際表現(xiàn)，浮動薪酬或獎金，能夠靈活的存取數(shù)據(jù)并生成報告，由客戶靈活控制。該 系統(tǒng)使高級管理層能夠定期檢查公司的戰(zhàn)略和平衡計分卡[按月或按季度], 并且能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標。 由于外部環(huán)境因素 (客戶、競爭、合作伙伴) 隨時在變化，企業(yè)要想做長勝將軍，應該具有靈活應變的能力，及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標以 迎接市場的新挑戰(zhàn)。 成功實施的要素 簡而言之，成功實施平衡計分卡最重要的因素是高層管理人員的決心、支持和推動。前 面提到過，平衡計分卡系統(tǒng)是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，不只是一個人力資源項目。高層管理 人員的責任是要確保平衡計分卡系統(tǒng)得到成功的實施。人力資源管理專員需要提升到戰(zhàn) 略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴, 保證平衡計分卡的成功實施。其他重要的成功因素還包括設定與企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)接的 合適的戰(zhàn)略目標、指標、行動計劃和任務。這需要跨部門團隊合作，連接企業(yè)戰(zhàn)略和績 效管理、能力發(fā)展以及浮動薪資，還需要一個有效的IT系統(tǒng)以減少行政性事務.有效的I T系統(tǒng)能夠及時跟蹤三個層面的績效 – 公司，部門，和個人。它讓高層管理人員可以分析績效并對企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡作適 當調(diào)整以實現(xiàn)既定業(yè)績目標。
平衡記分卡與企業(yè)戰(zhàn)略