海爾名牌戰(zhàn)略解析
海爾名牌戰(zhàn)略解析 相當多的企業(yè)，對名牌戰(zhàn)略存在著不少誤解。從實踐上講，表現(xiàn)在三個方面： 　　一、認為名牌與自己無關。我是中小企業(yè)，甚至是困難企業(yè)，還讓我搞名牌？名 牌戰(zhàn)略是大企業(yè)的專利。 　　二、認為名牌可以一蹴而就。于是急于求成，尋找捷徑，以致誤入歧途。 　　三、認為名牌就是名聲，無論用什么辦法，把自己的名聲搞大就可以創(chuàng)成名牌了 。 　　海爾是我國公認的實施名牌戰(zhàn)略成功的企業(yè)。我們應該用海爾的實踐回答這些問 題。 　　海爾是奇跡。從1984年虧損147萬的小廠，經過17年的奮斗，發(fā)展到今天全球營業(yè) 額600多億的大企業(yè)，年增長率平均達到81％，而且繼續(xù)保持著良好的發(fā)展勢頭，當然 是一個奇跡。 　　海爾是大海。海爾人的胸懷是海，他們面向世界。海爾的經營是海，它成功地進 行著多元化經營。海爾的經驗也是海，已經出版了許多研究書籍。 　　本文不是全面闡述海爾，只是側重從名牌戰(zhàn)略的角度對它做一些解析。 　　解析之一：海爾對名牌戰(zhàn)略認識得最早，實施得最認真最持續(xù) 　　研究海爾的發(fā)展歷史，我們發(fā)現(xiàn)，早在1985年，也就是海爾還剛剛起步，還處在 困難階段，就明確地提出了創(chuàng)造名牌的目標。 　　著名的砸冰箱事件，就發(fā)生在1985年，也是發(fā)生在海爾的起步階段。談論這個事 件，許多人佩服張瑞敏抓質量的決心，但沒有充分意識到他抓牌子的聰明。單純地從 物質效應來看，也許是可以不砸的，因為那些冰箱還可以修理。但張瑞敏要的是向全 國消費者表態(tài)：我海爾就是對質量一絲不茍！76臺冰箱的經濟損失和造就了一絲不茍 的名聲，兩者之間的得失是不成比例的。 　　想想看，那個時候，許多企業(yè)連商標意識都還沒有樹立起來，更何談名牌意識？ 而海爾就明確了這個目標，這是多么的難能可貴！ 　　——目前仍然有許多企業(yè)認為，自己的企業(yè)很小，企業(yè)還沒有更多的富裕資金，所 以沒有能力實施名牌戰(zhàn)略，他們不明白，企業(yè)不是等大了再搞名牌戰(zhàn)略，而是應該利 用名牌戰(zhàn)略搞大，海爾就樹立了最現(xiàn)實的榜樣。 　　它清楚地告訴我們，名牌戰(zhàn)略是企業(yè)從小變大的催化劑，是從小成長到大的重要 橋梁，而不是等到大了之后才能收獲的成果。 　　是否把名牌戰(zhàn)略放在重要的地位，現(xiàn)在仍然是我國企業(yè)和我國整個國民經濟沒有 解決的問題，隨著世界經濟全球化，中國必將成為世界制造基地，這一點幾乎已經沒 有人懷疑，但是成為怎樣的制造基地，仍然有兩種可能:一種是沒有自己的知名品牌、 沒有自主知識產權的純粹的加工基地;一種是擁有自主知識產權，擁有自己的國際知名 品牌的制造基地，這兩種結果是大不相同的。 　　解析之二：海爾的名牌培育遵循了循序漸進、逐步提高的原則 　　海爾品牌發(fā)展到今天，大約經歷了這樣的幾個階段： 　　1984年到1991年為確立名牌階段。 　　發(fā)生在1985年的“砸冰箱”事件，是這個階段開始的標志，1991年獲得馳名商標是 這個階段結束的標志。海爾不僅扭轉了過去的被動局面，而且逐步成長為國內著名的 企業(yè)和馳名的品牌。 　　1992年到1998年為迅速擴張階段。 　　這個期間先后以“吃休克魚”為理論根據(jù)，兼并了18家虧損企業(yè)，使海爾企業(yè)規(guī)模 得到了空前的擴張。而且這個時期大力開展了多元化經營，使海爾從一個冰箱企業(yè)變 成了生產各類家電產品的企業(yè)，這個階段是海爾擴展實力的階段。由于實力的擴展， 海爾品牌的名聲進一步提高，海爾集團成了本行業(yè)的主導企業(yè)之一。 　　1999年到現(xiàn)在為國際化提升階段。 　　在國內坐穩(wěn)了位子之后，海爾不失時機地進入新的國際化經營的新階段。用張瑞 敏的說法是“國內無名牌”。對自己品牌的要求，也由“品牌國際化”到“國際化品牌”。 這個階段的主要特點，是不僅把自己的產品打到世界市場上去，而且要在世界各地建 立自己的經銷和生產機構，海爾提出的目標是“三個三分之一”：三分之一國內生產國 內銷售；三分之一國內生產國外銷售;三分之一國外生產國外銷售。海爾初步成為國際 知名品牌。 　　通過這樣的敘述，我們可以看到，海爾品牌的成長并不是一蹴而就的，在每個成 長階段都有適合當時情況的恰當?shù)哪繕撕蛻?zhàn)略方針。 　　——目前有些企業(yè)在認識到名牌的重要性之后，又犯了急性病，企圖在一個早晨就 把自己打造成名牌。他們或者迷信廣告，認為只要把廣告做得震天響，甚至發(fā)明了“地 毯轟炸式”的廣告方法，就可以在短時間成為名牌;或者過分迷信策劃和點子，認為只 要有哪個指點，來一個什么絕招，就可以在幾天之內成為名牌；或者花錢買榮譽，對 這個獎牌、那個獎杯過分感興趣，過分迷信，認為這些東西一到手、名牌也就到手了 ……。事實證明，這些辦法最好的結果也就是出現(xiàn)一些流星式的所謂“名牌企業(yè)”，更多 的則是花錢打了水飄。 　　即使有了名氣，成了名牌。它的成長也要經歷三個階段： 　　第一階段：產品名牌階段。 　　消費者看見你的牌子，確信你的產品好。 　　第二階段：企業(yè)名牌階段。 　　消費者看了你的牌子不僅確信產品好，而且確信企業(yè)好。（于是他們確信，在這 個牌子下面的所有產品都是好的。） 　　第三階段：社會名牌階段。 　　名牌已經不僅僅是和某一個具體企業(yè)相聯(lián)系、相對應，它可以和許多企業(yè)形成一 定的對應關系。麥當勞之所以能夠進行連鎖經營就是如此。中國的“全聚德”，創(chuàng)造它 的原始企業(yè)已經不復存在，但它在全國各地以及全世界仍然活著。它們成了社會的財 富。 　　這些清楚地告訴我們，名牌像一切有生命的東西一樣，是逐步生長起來的。而不 是按照主觀意愿隨便捏造出來的。所有真心搞名牌戰(zhàn)略的人，必須踏下心來，準備并 實際做持續(xù)的努力。 　　解析之三：海爾在實際操作中深刻地把握了名牌的實質 　　名牌的實質是什么？這是許多人都在思考的問題，那么先讓我們看看海爾的三名 話： 　　第一句話，“真誠到永遠”。 　　對誰真誠到永遠？對消費者。對消費者真誠到永遠換取的是什么？換取的是消費 者對海爾的信任和喜愛。不是一時的喜愛和信任，而是永遠的喜愛和信任。這就抓住 了名牌是最基本的實質，那就是企業(yè)和消費者的關系。不是一般的關系，而是以心換 心的關系，是由于企業(yè)對消費者永遠不變的真誠，換來消費者對企業(yè)真誠的、持久的 、廣泛的信任和喜愛的關系。 　　——許多人不明白，以為名牌就是知名度，以為不論用什么辦法，只要提高了知名 度，就可以成為名牌。不錯，確實有相當一些企業(yè)用一些絕招在很短的時間就大大提 高了自己的知名度，但后來又怎樣呢？不是很快又下去了嗎。 　　企業(yè)和消費者的良好關系是靠三個度來建立和維系的。第一個度是信任度，消費 者認為你真誠，你可靠。第二個度是美譽度，不僅認為你可靠，而且認為你干得好。 第三個度才是知名度，這是在前兩個深度基礎上的廣度的概念。 　　就是說，不是少數(shù)人知道你可靠、干得好，而是有越來越多的消費者認為你可靠 、干得好。不首先建立信譽，而單一地抓知名度，即使建立了廣泛的知名度，也會是 像空中樓閣一樣，稍有風吹草動，就化為烏有。 　　第二句話，“追求卓越”。 　　對“追求卓越”海爾有一個簡明的解釋:要干就要爭第一。后面這句話可能是借鑒了 美國通用電氣公司的CEO韋爾奇的觀點。他認為GE在選擇產業(yè)的時候，必須選擇可以做 到第一第二的產業(yè)，否則就不要做。這話是不錯的。但我考慮到中國的特色和目前市 場競爭的特點，曾經建議海爾把這句話改為“要干就是一流”。因為根據(jù)市場競爭的原 理，最好是多贏或雙贏。“第一”有排他性，而“一流”則沒有排他性?，F(xiàn)在把“要干就是 第一”改為“要干就要爭第一”，加了個“爭”字，也很好。 　　這句話包含了名牌包含的第二個關系，那就是企業(yè)和企業(yè)之間的關系，特別是和 同行企業(yè)之間的關系。名牌企業(yè)在各個企業(yè)之中不是普通的一員，而必須是佼佼者、 領先者、出類拔萃者。 　　當然，所謂的領先是一個相對的概念。在什么范圍領先，在什么方面領先，在什 么時間領先，一切都會隨著時間和地點的變化而變化。 　　我國過去曾經有過的自行車的八大名牌，碳酸飲料的八大名牌，那是在對外封閉 的條件下認定的，但改革開放之后，外國的品牌進入了，我國原來的這些名牌就在技 術和經營等方面失去了領先性，也就很快衰落了。所以，在競爭對手中間領先是很重 要的，即使不是各方面都領先，但至少有一個或幾個重要方面領先。不然，你最多叫 一個運行著的企業(yè)，但不能叫名牌企業(yè)。 　　——目前，中國企業(yè)在這方面存在著兩種誤區(qū)。一種誤區(qū)是還沒有做到領先的企業(yè) ，就企圖成為最有名的企業(yè)。他們不是靠把企業(yè)做成佼佼者，而是靠炒作，甚至靠不 正當競爭，貶低別人抬高自己。另一種誤區(qū)是把“第一”變成了“唯一”，“老子天下第一 ”還不行，還要“老子天下唯一”，不分青紅皂白，妄想消滅一切競爭者。結果鬧得眾敗 俱傷，自己的目的也沒有達到。 　　第三句話,“先造勢,后謀利”。 　　這是海爾在實施名牌戰(zhàn)略中的一個重要原則。什么是“勢”？很難解釋得很清楚。 自身的狀態(tài)，自身的位置，會形成一種勢；外界的名聲，外界的評價，會形成一種勢 。勢，在張瑞敏的眼中是那個可以生成“有”的“無”。所謂“無”在這里不是不存在，而 是看不見——它是存在的，只是看不見。 　　我們綜合海爾的做法和經驗，集中到一點，那就是名牌必須具備有形資產和無形 資產之間良性循環(huán)的關系。既善于用有形造無形，又善于用無形造有形。這個關系是 實施名牌戰(zhàn)略在操作層面上的核心問題。也就是說，沒有這個關系的正確處理，前兩 個關系都很難處理好。名實關系是企業(yè)實施名牌戰(zhàn)略的核心所在。 　　海爾非常注意用有形造無形，又非常注意用無形造有形。1985年砸冰箱，最奧妙 之處并不在于一般理解的嚴格要求。這當然是嚴格要求。它的奧妙在于用有形造無形 。造兩個方面的無形:一個方面是職工的質量意識，這是無形的。另一個方面在消費者 中間造自己的信譽——海爾是一絲不茍、毫不湊合的！ 　　這種用實造就的名，不是靠說教，也不是靠言辭和形象俱佳的廣告，而是靠實實 在在的實際行動造就的名，一旦形成，就是結實的，不容易被破壞的。到了90年代中 期，海爾的大發(fā)展階段，用“吃休克魚”的辦法搞低成本擴張，就是另一個側面，那就 是把無形變有形。休克魚雖然好吃，但是沒有名牌還是吃不到的。而海爾正是抓住時 機把品牌的擴張力由可能性變成了現(xiàn)實性。 　　——對照海爾的經驗，我們可以看到在實施名牌戰(zhàn)略中的兩種偏頗：一種是孤立地 造名，用空洞的言辭造名;一種是造了名，有了名不會用，不會轉化為有形。 　　綜上所述，海爾實際上抓住了名牌的實質，抓住了名牌包含的三大關系，企業(yè)和 消費者的關系，企業(yè)和企業(yè)的關系，企業(yè)內部有形和無形的關系，并相應地提出了通 俗易懂的對策理念。所以，它總是敲到了點子上。 　　解析之四：海爾在實際操作中堅持“實至名歸”的方針 　　打造名牌的途徑和方法很多，托爾斯泰說，“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各 有各的不幸”。我們反過來套用——“失敗的企業(yè)大體是相同的，成功的企業(yè)各有各的道 路”。 　　那么海爾的成功之路是什么呢？縱觀海爾打造名牌的做法、策略和進程，我們發(fā) 現(xiàn)一個最大的特點，那就是始終堅持“實至名歸”的方針。 　　“實至名歸”的第一層含義是“實”字領先。 　　首先是要實實在在地做，并且做出成績來，用做出來的成績去獲得名聲。而且必 須是名實相符，不能是盛名之下其實難符。海爾不是不要名，而是不圖虛名，更避免 圖虛名得實禍。這一點我們只要看看他們花多大的力氣抓企業(yè)內部管理就可以明白了 。 　　“實至名歸”的第二層含義是“實”要轉化為名。 　　“實”可以轉化為“名”，“實”必須轉化為“名”。但“實”轉化為“名”可能是自發(fā)的， 也可能是自覺的，兩者結果大不相同。這里的關系是要有正確而全面的品牌意識。有 人有一個認識上的誤區(qū)，他們把埋頭苦干、不事張揚這樣一種個人的作風直接搬到企 業(yè)的經營中來，這是混淆了概念。海爾從一開始就注意自己形象的塑造，并把它集中 到自己的品牌中來。 　　“實至名歸”的第三層含義是“名”應該是企業(yè)經營的重要甚至是最終的歸宿。 　　這一點是許多人沒有認識到的。他們之所以重視品牌，是因為品牌可以幫助他們 賣產品，可以幫助他們獲得更多的利潤，這都是無可厚非的。 　　但從名牌戰(zhàn)略的角度看，就有這樣的問題發(fā)生:如果一些舉措對品牌的成長和塑造 有利而對于眼前的利潤并無多大意義，究竟要不要做呢？企業(yè)的經營最終是要把自己 的錢存入銀行，還是最終把自己的業(yè)績存入品牌呢？ 　　有幾個事例可以說明海爾...
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