精益生產(chǎn)過程的管理
精益生產(chǎn)過程的管理 一。生產(chǎn)計劃 （一）精益生產(chǎn)計劃的特點 精益生產(chǎn)計劃與傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃相比，其最大的特點是：只向最后一道工序下達作為生產(chǎn) 指令的投產(chǎn)順序計劃，而對最后一道工序以外的各個工序只出示每月大致的生產(chǎn)品種和 數(shù)量計劃，作為其安排作業(yè)的一個參考基準。例如，在汽車生產(chǎn)中，投產(chǎn)順序計劃指令 只下達到總裝配線，其余所有的機械加工工序及粗加工工序等的作業(yè)現(xiàn)場沒有任何生產(chǎn) 計劃表或生產(chǎn)指令書這樣的文件，而是在需要的時候通過” 看板”，由后退工序順次向前道工序傳遞生產(chǎn)指令。這一特點與歷來生產(chǎn)管理中的生產(chǎn)指 令下達方式不同，請看圖2。 在傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃方式中，生產(chǎn)指令同時下達給各個工序，即使前后工序出現(xiàn)變化或異 常，也與本工序無關(guān)，仍按原指令不斷地生產(chǎn)，其結(jié)果造成工序間生產(chǎn)量的不平衡，因 此，工序間存在在制品庫存也就是很自然的事。而在精益生產(chǎn)方式中，由于生產(chǎn)指令只 下達到最后一道工序，其余各道工序的生產(chǎn)指令是由“看板”在需要的時候向前工序傳遞 ，這就使得：第一，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品；第 二，因為只在后工序需要時才生產(chǎn)，避免和減少了不急需品的庫存量；第三，因為生產(chǎn) 指令只下達給最后一道工序，最后的生產(chǎn)成品數(shù)量與生產(chǎn)指令的數(shù)量是一致的（在傳統(tǒng) 的生產(chǎn)計劃下，最后這兩老往往是不同的）；第四，生產(chǎn)順序指令以天為單位，而且“只 在需要的時候發(fā)出”，因此，能夠反映最新的訂貨和市場需求，大大縮短了從訂貨或市場 預測到產(chǎn)品投放市場的時間，從而提高了產(chǎn)品的市場競爭能力。 （二）精益生產(chǎn)計劃編制的程序與方法 在精益生產(chǎn)方式中，同樣要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營方針和市場預測制定三階段生產(chǎn)計劃，即年 度計劃、季度計劃以及月度計劃。然后再據(jù)此制定出日程計劃，并根據(jù)日程計劃制訂投 產(chǎn)順序計劃。 1．年、季度計劃 年度計劃根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針和市場預測來確定，主要是規(guī)劃大致準備生產(chǎn)的產(chǎn)品品種和 數(shù)量，不把它具體化。 季度計劃根據(jù)年度計劃及市場需求，采用滾動計劃法進行編制，即在第N－1月制訂第N月 、第N＋1月以及第N＋2月的生產(chǎn)計劃。這樣制訂出來的第N月生產(chǎn)計劃為確定了的計劃， 第N＋1月以及第N＋2月的計劃也只作為“內(nèi)定”計劃，隨著時間的推移，當?shù)贜＋1月變?yōu)?第N月時，再進行確定。 2．月度計劃 月度計劃根據(jù)季度計劃和月需求預測，確定月生產(chǎn)的產(chǎn)品品種及每種產(chǎn)品的產(chǎn)量。N月的 生產(chǎn)計劃在N一1月的中旬開始時確定，到N－1月的中旬結(jié)束時再根據(jù)訂貨進行微量調(diào)整 。在N一1月的下旬，進行所需零部件數(shù)量的計算，并定各種產(chǎn)品每天的生產(chǎn)量。由于產(chǎn) 品的零部件數(shù)量龐大，往往使用計算機來進行計算。為實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，月計劃確定后， 可以將產(chǎn)量平均分配至每個工作日，形成每日平均產(chǎn)出量，見表2（每月以20個工作日計 ）。 3．日程計劃 以上工作完成后，才開始制訂真正作為日生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計劃。順序計劃每天制訂 ，但只下達給裝配線以及主要協(xié)作廠家，其他絕大多數(shù)的工序都通過看板來進行產(chǎn)量和 品種的日生產(chǎn)管理。 為了在日計劃中均勻分布各種產(chǎn)品的生產(chǎn)，達到品種平均，在生產(chǎn)中常采用混流生產(chǎn)模 式（即混合流水線），即在一定時間內(nèi)同時生產(chǎn)幾種產(chǎn)品。只有當產(chǎn)品相似，變換品種 時基本上不需要重新調(diào)整設(shè)備與工藝裝備，才可能實行混流生產(chǎn)?；炝髂Ｊ接行Ш玫娜?性，當顧客期望根據(jù)訂單要求迅速交貨的情況下，短期響應(yīng)能力是市場競爭的關(guān)鍵因素 ，這時采用混流模式會取得很好的效果。 例如，根據(jù)表2中的月生產(chǎn)計劃，制訂日投產(chǎn)順序計劃時，可以按每日生產(chǎn)量要求先生產(chǎn) 60件A產(chǎn)品，接著生產(chǎn)20件B產(chǎn)品，再生產(chǎn)80件C產(chǎn)品……等方式安排生產(chǎn)。也可以更進一步 以較短時間間隔平均分配各產(chǎn)品品種的生產(chǎn)，如按48分鐘為單位均勻分配作業(yè)，見表3， 這個分配過程重復多次，直到完成日平均產(chǎn)量為止。這就是混流的生產(chǎn)模式，這樣的日 程計劃具有較高的柔性，當市場需求有變化時容易調(diào)整。 假設(shè)月初時確定的計劃（如表2所示）到月中時，一個顧客要改變他的訂單，減少訂購4 00件C產(chǎn)品，增加400件6產(chǎn)品，原來下半月的計劃如表4所示。 改變以后下半月的需求如表5所示。 可以根據(jù)修改后下半月的計劃安排生產(chǎn)作業(yè)，如果采用48分鐘均勻分配作業(yè)，結(jié)果如表 6所示。 由此可見，只要將表3的作業(yè)改為表6的作業(yè)安排，就可以適應(yīng)上述市場需求之變化。如 果工廠不是采用混流均衡生產(chǎn)模式，而是采用首先生產(chǎn)A產(chǎn)品，接著生產(chǎn)B產(chǎn)品這樣一種 產(chǎn)品月產(chǎn)量完成后，再生產(chǎn)下一個產(chǎn)品的方式，在生產(chǎn)過程中市場突然發(fā)生變化時，就 很難進行調(diào)整。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場連續(xù)小批量生產(chǎn)，能夠防止過量和供過于求，這是精益 生產(chǎn)計劃的基本點。 二、生產(chǎn)組織 精益生產(chǎn)的核心思想就是力圖通過“徹底排除浪費”來實現(xiàn)企業(yè)的盈利目標。所謂浪費， 可以被定義為“只使成本增加的生產(chǎn)諸因素”，也就是說，不會帶來任何附加價值的諸因 素。這其中，最主要的有生產(chǎn)過剩（即庫存〕所引起的浪費，人員利用上的浪費以及不 良品所引起的浪費，因此，為了排除這些浪費，在生產(chǎn)組織過程中就相應(yīng)地產(chǎn)生了同步 化生產(chǎn)、彈性配置作業(yè)人數(shù)以及保證質(zhì)量這樣的課題。 （一）同步化生產(chǎn) 同步化生產(chǎn)，即工序間不設(shè)置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，加工件立即轉(zhuǎn)到下一工序 去，裝配與機械加工幾乎平行進行，產(chǎn)品被一件一件、連續(xù)地生產(chǎn)出來。在鑄造、鍛造 、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過縮短作業(yè)更換時間來盡量縮小生產(chǎn)批量。同時， 還要便原材料、外協(xié)件能小批量、高頻率地均衡供應(yīng)。實現(xiàn)同步化生產(chǎn)的主要措施有： 1．設(shè)備按對象專業(yè)化布置 機械廠通常的設(shè)備布置方法是采用機群式布置，即把同口類型的機床設(shè)備布置在一起， 如按車床組、銑床組等分區(qū)進行布置。在這種布置方式下，工序與工序之間沒有什么連 結(jié)，各個工位所加工出來的產(chǎn)品堆積在機床旁，容易產(chǎn)生生產(chǎn)過?，F(xiàn)象，并且使工序間 的生產(chǎn)聯(lián)系和管理工作復雜化。此外，從JIT生產(chǎn)的角度來看，后工序所需要的產(chǎn)品加工 在前工序產(chǎn)品的批量加工尚未結(jié)束之前就不可能開始，必定造成等待現(xiàn)象以致使生產(chǎn)周 期拉長。所以，在同步生產(chǎn)的要求下，設(shè)備不是按機床類型來布置，而是根據(jù)加工工件 的工藝順序來布置，即按對象專業(yè)化形式來布置，使其形成相互銜接的生產(chǎn)線。采用這 種設(shè)備布置時，很重要的一點是要注意工序間的平衡，否則同樣會出現(xiàn)某些工序在制品 堆積，某些工序等待的問題。這些問題可以通過縮短作業(yè)更換時間、提高工人操作熟練 程度、使集中工序分散化等方法來解決。 2．縮短作業(yè)更換時間 生產(chǎn)同步化的理想狀態(tài)是工件在各工序間一件一件生產(chǎn)、一件一件往下工序傳遞，直至 總裝配線，即單件生產(chǎn)單件運送。這在裝配線以及機加工工序是比較容易實現(xiàn)的，但在 鑄造、鍛造、沖壓等工序，就不得不以批量進行。為了實現(xiàn)全部生產(chǎn)過程的同步化，需 要根據(jù)這些工序的特點，使批量盡量縮小，但這樣一來，作業(yè)更換就會變得很頻繁。因 此，在這些工序中，作業(yè)更換時間的縮短就成了實現(xiàn)生產(chǎn)同步化的關(guān)鍵問題。 作業(yè)更換時間由三部分組成：①內(nèi)部時間，即必須停機才能進行的作業(yè)更換時間；③外部 時間，指即使不停機也可進行的作業(yè)更換時間，如模具、工夾具的準備、整理時間等； ③調(diào)整時間，即作業(yè)更換完畢后，為保證質(zhì)量所進行的調(diào)整、檢查等所需的時間。 作業(yè)更換時間的縮短，可以主要依靠改善作業(yè)方法、改善工夾具、提高作業(yè)人員的作業(yè) 更換速度以及開發(fā)小型、簡易設(shè)備等方法。作業(yè)更換時間的縮短所帶來的生產(chǎn)批量的縮 小，不僅可以使工序間的在制品儲存量減少，使生產(chǎn)周期縮短，而且對降低資金占用率 ，節(jié)省保管空間，降低成本，減少次品都有很大的作用。 3．加強與外協(xié)廠的聯(lián)系 在精益生產(chǎn)的環(huán)境下，生產(chǎn)企業(yè)要求供應(yīng)者按JIT方式供應(yīng)原材料或零件。也就是要求以 短的提前期，短的時間間隔，頻繁的、小批量的供應(yīng)原材料或零件。如果供應(yīng)者是以傳 統(tǒng)方式生產(chǎn)的工廠，它為了不丟掉市場，只能用增加自己庫存的辦法，才能保證按期供 貨，否則就要失去市場。這樣，生產(chǎn)廠家實現(xiàn)了“零庫存”，而供應(yīng)廠的庫存卻大量增加 。從整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)來看，庫存井未降低，只是由一個地方轉(zhuǎn)移到另一個地方而已。維 持整個系統(tǒng)的庫存的成本將體現(xiàn)在產(chǎn)品上，系統(tǒng)庫存降低不了，會同時影響供應(yīng)者和生 產(chǎn)者的競爭優(yōu)勢。 為了降低產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的總庫存成本，精益生產(chǎn)要求降低各個階段所有供應(yīng)／收貨的 庫存水平。因此，要成功地實現(xiàn)同步生產(chǎn)，應(yīng)有供應(yīng)者的參與。一個企業(yè)應(yīng)選定一些供 應(yīng)者，井與之結(jié)成長期的相互信任的伙伴關(guān)系，密切合作，共享信息，從長遠的觀點， 按共同的目標組織生產(chǎn)經(jīng)營。讓供應(yīng)者加入精益生產(chǎn)體系，對減少庫存、降低采購成本 和零件的返修率、保證質(zhì)量以及縮短提前期均有顯著作用。 在正確處理與協(xié)作廠的關(guān)系上，生產(chǎn)企業(yè)可采取以下措施：①生產(chǎn)企業(yè)保證自己將計劃訂 貨與“看板”提貨的差異控制在月計劃產(chǎn)量的規(guī)定比例之內(nèi)（例如10％以內(nèi)）；②在一般情 況下，產(chǎn)品型號不變，且連續(xù)生產(chǎn)幾年，使協(xié)作廠不會因產(chǎn)品變動受到過分沖擊；③停止 某產(chǎn)品生產(chǎn)時，要事先通知協(xié)作廠，確因沒有通知造成損失時，將予以賠償；④經(jīng)常提醒 協(xié)作廠，在“看板”卡片指示到來之前，不要貿(mào)然開始生產(chǎn)；⑤盡力縮短生產(chǎn)周期，對協(xié)作 廠派遣技術(shù)人員和管理人員進行指導，幫助縮短其生產(chǎn)周期。 （二）彈性配置作業(yè)人數(shù) 在傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)中，通常實行“定員制”，相對于某一群設(shè)備，即使生產(chǎn)量減少了，也 必須仍然有相同的作業(yè)人員才能使這些設(shè)備全部運轉(zhuǎn)。但在市場需求多變的今天，生產(chǎn) 量的變化是很頻繁的，人工費用也越宋越高。因此，勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，通過削減人員 來提高生產(chǎn)率、降低成本是一個重要的課題。精益生產(chǎn)就是基于這樣的基本思想，打破 了“定員制”，觀念，創(chuàng)出了一種全新的彈性配置作業(yè)人數(shù)的方法。彈性配置作業(yè)人數(shù)具 有兩個意義：一是按照每月生產(chǎn)量的變動彈性增減各生產(chǎn)線以及作業(yè)工序的作業(yè)人員， 以保持合理的作業(yè)人數(shù)，來實現(xiàn)成本的降低；二是通過不斷地減少原有的作業(yè)人數(shù)來實 現(xiàn)成本降低。 彈性配置作業(yè)人數(shù)的主要措施有： 1．職務(wù)定期輪換 彈性配置作業(yè)人員需要“多面手”的操作人員，而職務(wù)定期輪換是培養(yǎng)｀｀多面手”的有效 方法，職務(wù)定期輪換包括：①定期調(diào)動：指以若干年為周期的工作場所（主要指班或工段 ）的變動，職務(wù)內(nèi)容、所屬關(guān)系、人事關(guān)系都發(fā)生變化，主要以基層管理人員為對象進 行；②班內(nèi)定期輪換：根據(jù)情況而進行班內(nèi)職務(wù)變動，所屬關(guān)系、人事關(guān)系基本不變，班 內(nèi)定期輪換的主要目的就是為了培養(yǎng)和訓練多面手作業(yè)人員；③崗位定期輪換：以2～4小 時為單位的有計劃的作業(yè)交替。 在具體實施中，對基層管理人員的定期調(diào)動計劃由車間制定，主要應(yīng)考慮被調(diào)動人員到 目前為止的經(jīng)歷，尚未擔任過的工作、本人希望和意愿、對現(xiàn)場工作的影響等幾方面的 因素?；鶎庸芾砣藛T的定期調(diào)動主要是為了使他們能在新的人事關(guān)系、工作環(huán)境中學習 未曾掌握的知識和技能，進一步擴大視野，提高管理能力。班內(nèi)定期輪換計劃由班長制 定。具體做法是將班內(nèi)所有作業(yè)工序分割成若干個作業(yè)單位，排出作業(yè)輪換訓練表，使 全體作業(yè)人員輪換進行各工序作業(yè)，在實際操作中進行教育和訓練，最后達到使每個人 都能掌握各工序作業(yè)的目的。通過班內(nèi)定期輪換的訓練，使班內(nèi)流動的可能性增大，從 而一天中數(shù)次崗位作業(yè)交替也就成為可能。一般來說，在一個組織得很好的作業(yè)組內(nèi)， 每個作業(yè)人員所擔當作業(yè)的時間都應(yīng)該是基本一致的。但是由于作業(yè)內(nèi)容的差異，作業(yè) 者的疲勞程度是不同的。在長時間作業(yè)的情況下，各個作業(yè)者之間會出現(xiàn)疲勞程度的差 異，由此容易引起一部分工序作業(yè)時間的延長或出差錯。所以，以2～4小時為單位的崗 位定期輪換的另一重要意義是能夠避免作業(yè)人員長時間從事同一作業(yè)產(chǎn)生的疲勞 通過這樣的職務(wù)定期輪換，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)作業(yè)人員的多能化，從而使彈性增減作業(yè)人數(shù) 成為可能，而且還可以帶來一些附加的效果，如有利于安全生產(chǎn)；有利于改善作業(yè)現(xiàn)場 的人際關(guān)系；有利于知識與技能的擴大和積累；有利于提高作業(yè)人員參與管理的積極性 等。這些附加效果從另一個側(cè)面反映了精益生產(chǎn)的一個重要思想，即重視人，強調(diào)以人 為中心的基本管理思想。 2．設(shè)備的U型配置 設(shè)備U型配置的模型如圖3所示。U型配置的本質(zhì)在于生產(chǎn)線的人口和出口在同一個直線上 。靈活增減作業(yè)現(xiàn)場的作業(yè)人員主要就靠設(shè)備U型配置實現(xiàn)。 JIT生產(chǎn)方式的基本思想之一，是按后工序領(lǐng)取的數(shù)量進行生產(chǎn)，這世可以通過這種機械 配置得以實現(xiàn)。因為在這種配置中，當一個加工完了的產(chǎn)品從出口出來時...
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