集中管理為核心的財務(wù)管理模式的構(gòu)想
關(guān)于集團(tuán)公司建立以資金集中管理為核心 的財務(wù)管理模式的構(gòu)想 一、集團(tuán)公司資金集中管理的必要性 目前集團(tuán)公司的面臨三大財務(wù)管理缺陷：一是進(jìn)一步導(dǎo)致集團(tuán)公司整體資金成本過 高。因為集團(tuán)本部與股份公司的資金運動相互獨立，相互之間不能進(jìn)行資金的余缺調(diào)劑 ，各自的資金需求都要向銀行貸款，支付貸款利息，因此整體的資金成本較高；二是不 利于集團(tuán)公司對各二級單位資金使用情況的監(jiān)控，無法保證二級單位經(jīng)營目標(biāo)的順利實 現(xiàn)。二級單位在資金運用中，常常因局部利益、決策失誤等原因造成資金使用偏離企業(yè) 經(jīng)營目標(biāo)，發(fā)生盲目投資、投資超概、亂采購、濫發(fā)獎金等問題；三是資金使用效率低 下，財務(wù)彈性減弱，難以優(yōu)化財務(wù)負(fù)債結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險進(jìn)一步加大。 所以隨著我集團(tuán)公司進(jìn)一步發(fā)展壯大，應(yīng)該樹立“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù) 管理以資金管理為核心”的管理理念，盡快構(gòu)建以資金集中管理為核心的財務(wù)管理模式。 二、集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理應(yīng)具備的基礎(chǔ)和條件 資金集中管理是集團(tuán)整體集中管理思想的具體表現(xiàn)，與其他的管理方法、管理措施 密不可分、相互聯(lián)系、相輔相成、互為基礎(chǔ)。這些基礎(chǔ)和條件主要包括： （一）成立資金管理委員會 為保證資金集中管理的全面實施，把集中起來的資金運用好、管理好，集團(tuán)公司應(yīng) 該成立資金管理委員會。委員會由主管財務(wù)工作的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，成員由財務(wù)、企管、 計劃等部門領(lǐng)導(dǎo)組成。委員會執(zhí)行三項主要職能： 1、決定集團(tuán)整體資金的籌集金額和渠道。資金管理委員會對集團(tuán)整體負(fù)債水平進(jìn)行 控制，決定資金籌集的額度，貸款銀行的選擇，貸款期限的選擇，資金籌集方式的選擇 等。 2、決定資金內(nèi)部投放的對象和金額。資金管理委員會可根據(jù)各二級單位的經(jīng)營狀況 和集團(tuán)整體戰(zhàn)略安排，決定對哪些單位提供有償使用或無償使用的資金，以及金額大小 。 3、對二級單位資金使用情況進(jìn)行評價控制。資金管理委員會將評價各單位資金使用 效益，對效益差的企業(yè)在資金投放量上予以限制；對不按期支付資金使用費、不按時歸 還資金的企業(yè)給予相應(yīng)的制裁。 （二）實施全面預(yù)算管理 “集團(tuán)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金集中管理為核心”的理論是開展全面 預(yù)算管理的內(nèi)在要求。全面預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為“控制元”。所謂以現(xiàn)金流量為“控制元 ”，是指各項預(yù)算要素的控制源頭是現(xiàn)金流，強(qiáng)調(diào)預(yù)算控制的核心是現(xiàn)金流量和現(xiàn)金流量 的高度集中，其主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1、只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用支出受控。 2、按“以收定支”、“收支兩條線”原則確保資金運用權(quán)力的高度集中。根據(jù)“以收定 支”的辦法，對各現(xiàn)金收支部門的資金嚴(yán)格區(qū)分收入和支出，分別開設(shè)銀行帳戶，收入由 資金管理部門統(tǒng)一支配，支出則根據(jù)集團(tuán)資金情況由資金管理部門統(tǒng)一安排。 3、通過動態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計劃實現(xiàn)對資金的精確調(diào)度。在對年度現(xiàn)金 流量預(yù)算靜態(tài)分解的基礎(chǔ)上，通過月度滾動現(xiàn)金流量預(yù)算的月度、周資金收支計劃，對 各部門的資金收支計劃進(jìn)行動態(tài)控制，按日調(diào)度，確保資金運用的及時、高效。 4、帳戶高度集中，通過結(jié)算中心結(jié)算，降低資金沉淀，突出資金時間價值。各部門 銀行帳戶的開銷權(quán)集中于資金管理部門，將銀行帳戶集中至結(jié)算中心，統(tǒng)一辦理銀行收 支業(yè)務(wù)，以自動劃款方式實現(xiàn)“零余額”管理，確保資金的高度集中，將資金沉淀量降至 最低。 （三）完善和強(qiáng)化內(nèi)控制度 目前集團(tuán)公司各二級單位都不同程度存在會計信息失真、財務(wù)收支混亂、潛虧掛帳 嚴(yán)重等問題。這三者之間是密切聯(lián)系的。會計信息失真是表面現(xiàn)象，而透過這一表面現(xiàn) 象來看，就會發(fā)現(xiàn)財務(wù)收支混亂是因，潛虧掛帳是果。要消除以上三個問題必須建立健 全集團(tuán)內(nèi)控制度。 企業(yè)的內(nèi)控制度是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程和各種制度、方法和程序的自我 調(diào)控體系。我國企業(yè)內(nèi)控制度包括以下基本內(nèi)容：（1）法規(guī)制度控制；（2）組織機(jī)構(gòu) 控制；（3）人員素質(zhì)控制；（4）職務(wù)分離控制；（5）授權(quán)控制；（6）目標(biāo)計劃控制 ；（7）內(nèi)部會計控制；（8）財產(chǎn)管理控制；（9）業(yè)務(wù)程序控制；（10）內(nèi)部審計。 隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)張和跨區(qū)域經(jīng)營的現(xiàn)實，現(xiàn)有的管理方法逐漸暴露出明顯的 不足，管理乏力，內(nèi)部控制薄弱。為了適應(yīng)集團(tuán)管理層次增多，管理跨度加大，充分發(fā) 揮以資金集中管理為核心的財務(wù)管理模式的作用，必然要求建立完善有效的具有自我控 制、自我調(diào)節(jié)功能的內(nèi)控制度。 （四）實行會計委派制 目前，集團(tuán)公司會計信息失真現(xiàn)象嚴(yán)重，造成此種現(xiàn)象的原因是：一方面，集團(tuán)內(nèi) 控制度不健全；另一方面，對各二級單位的經(jīng)營者缺乏必要的監(jiān)督和約束，使得經(jīng)理人 員擁有越來越大的經(jīng)營自主權(quán)，并且有完全控制本單位財務(wù)系統(tǒng)的趨勢。在“內(nèi)部人”控 制下，有的二級單位隨意篡改財務(wù)會計報告、虛報經(jīng)營成果和瞞報資金變動情況，導(dǎo)致 了潛虧掛帳現(xiàn)象有增無減。因此，建議集團(tuán)實行會計委派制度。 三、資金集中管理的基本運作方式 （一）成立財務(wù)結(jié)算中心 財務(wù)結(jié)算中心，是資金統(tǒng)一籌集和調(diào)配管理的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)。它主要在資金結(jié)算、 融資和財務(wù)風(fēng)險控制方面實現(xiàn)對資金的管理： 1、結(jié)算管理。要求各二級單位只能在財務(wù)結(jié)算中心開立帳戶。其他銀行帳戶必須辦 理銷戶。企業(yè)一切往來款項結(jié)算，必須通過財務(wù)結(jié)算中心辦理。特別是收入款項，應(yīng)直 接匯入財務(wù)結(jié)算中心在銀行開設(shè)的結(jié)算帳戶，最大限度發(fā)揮集團(tuán)資金“蓄水池”作用，實 現(xiàn)一個漏斗進(jìn)出資金，減少資金進(jìn)出渠道太多帶來的監(jiān)控難度。 2、融資管理。財務(wù)結(jié)算中心根據(jù)金額大小，統(tǒng)一籌集資金、統(tǒng)一放款。內(nèi)部借款堅 持有償使用原則，借款利率參照人民銀行公布的貸款利率在一定范圍內(nèi)浮動。 3、風(fēng)險管理。財務(wù)結(jié)算中心的風(fēng)險來自兩個方面：一是二級單位經(jīng)營狀況惡化，償 債能力下降，結(jié)算中心形成“不良貸款”，不僅資金管理能力受到威脅，而且直接影響財 務(wù)結(jié)算中心的正常運轉(zhuǎn)；二是若二級企業(yè)涉及法律訴訟，法院可能凍結(jié)企業(yè)資金帳戶， 而二級單位使用的是結(jié)算中心的銀行帳戶，因此結(jié)算中心帳戶有可能遭到凍結(jié)的危險。 一旦形成事實，將會影響其他成員企業(yè)的資金支付，結(jié)算中心將無法正常運作。對于前 者，主要靠事前信貸資格審查和對資金使用進(jìn)行跟蹤管理、監(jiān)控的防范。第二種情況， 除督促企業(yè)做好預(yù)防工作，目前所能做到的是與各開戶銀行協(xié)調(diào)好關(guān)系。 （二）嚴(yán)格資金貸款審批程序 為防止不良貸款的形成，各二級單位貸款都必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序。 1、貸款或授信額度審批程序：企業(yè)—企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)—財務(wù)結(jié)算中心—資金管理委員會 （或總會計師）—總經(jīng)理或董事會 2、授信額度內(nèi)貸款審批程序：企業(yè)—企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)—財務(wù)結(jié)算中心—資金管理委員會 （或總會計師） 對新增貸款，從嚴(yán)控制，凡沒有正式業(yè)務(wù)合同或貸款項目的可行性報告，又不符合 集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的，一律不予貸款。 當(dāng)然，財務(wù)結(jié)算中心不能簡單根據(jù)成員企業(yè)是否有償還能力來決定是否發(fā)放貸款， 而應(yīng)更多地體現(xiàn)集團(tuán)決策的意圖，服務(wù)于集團(tuán)的總目標(biāo)和戰(zhàn)略安排。這樣財務(wù)結(jié)算中心 就容易出現(xiàn)不良貸款，有時甚至出現(xiàn)不良貸款占較大比例的現(xiàn)象，以致影響財務(wù)結(jié)算中 心的正常運轉(zhuǎn)。因此對財務(wù)結(jié)算中心業(yè)績的考核也不能簡單的以節(jié)省財務(wù)費用的多少來 衡量，而必須同時根據(jù)財務(wù)結(jié)算中心對集團(tuán)控制和決策的支持程度和水平，集團(tuán)資金規(guī) 模優(yōu)勢是否得以充分發(fā)揮來評價。 （三）資金集中管理的監(jiān)控體系 為保證資金集中管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)，構(gòu)建事前、事中、事后三層次監(jiān)控體系。 1、事前控制 主要是通過年度資金計劃的審批程序來實現(xiàn)。結(jié)合財務(wù)預(yù)算，要求企業(yè)編制下一年度的 資金運用和需求計劃，報結(jié)算中心和資金管理委員會審核審批，對不合理的資金支付和 需求一概不予批準(zhǔn)。 2、事中監(jiān)督 主要是通過委派所屬二級及以下單位的財務(wù)負(fù)責(zé)人或財務(wù)科長來實現(xiàn)。集團(tuán)公司確定財 務(wù)下管一級制度，各企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人或財務(wù)科長由集團(tuán)聘任或解聘，委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人 或財務(wù)科長隸屬集團(tuán)財務(wù)處，業(yè)務(wù)接受領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督，從而使他們能在企業(yè)財務(wù)管理中，發(fā) 揮財務(wù)監(jiān)督作用，維護(hù)集團(tuán)的利益。 3、事后監(jiān)督 定期進(jìn)行財務(wù)分析，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)運作中存在的問題，尋找好的對策， 提供好的建議，促進(jìn)管理水平的提高。另一方面要開展經(jīng)營者離任審計和經(jīng)濟(jì)效益審計 。對資金使用的效益進(jìn)行客觀、公正評價，明確經(jīng)營者對資金使用效益所擔(dān)負(fù)的責(zé)任， 督促企業(yè)不斷提高管理水平，也為下一步的資金管理提供建設(shè)性意見。
集中管理為核心的財務(wù)管理模式的構(gòu)想