零售巨頭沃爾瑪在中國的戰(zhàn)略分析與計(jì)劃
集美大學(xué)工程技術(shù)學(xué)院 戰(zhàn)略管理論文： 零售巨頭沃爾瑪在中國的 戰(zhàn)略分析與計(jì)劃 指導(dǎo)老師： 陸淳鴻 組員名單： 林 楚 2003961040 張海昆 2003961035 陳志紅 2003961036 王志君 2003961043 蔡躍賓 2003961039 黃 麗 2003961004 蔡曉梅 2003961007 2005年1月 摘要：沃爾瑪，一個(gè)具有極強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和擴(kuò)張能力的零售王國。它的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在 1945年創(chuàng)業(yè)時(shí)，手頭只有5千美元，而到1998年，沃爾瑪在全球的零售總額高達(dá)1322億美 元，折合人民幣10935億元，其利潤是41億美元，而我國1998年社會(huì)商品零售總額為291 52.5億人民幣，沃爾瑪一家公司的零售額就相當(dāng)于我國全國零售總額的37.51%；而我國 排名第一的上海第一百貨股份有限公司1997年的銷售額不過是55.15億人民幣，差距是顯 而易見的。 關(guān)鍵詞： 沃爾瑪文化 天天平價(jià) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 成本控制 全 文 目 錄 一．沃爾瑪公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 1. 天天平價(jià) 2. 滿意服務(wù) 二．沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化 （一）重視企業(yè)文化建設(shè)的傳統(tǒng)是造就輝煌的保證 （二）提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號(hào) （三）充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化 （四）別開生面的“周六例會(huì)” （五）培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn) 三．沃爾瑪?shù)娜肆Y源 （一）留住人才 　　1.合伙人政策 　　2.門戶開放政策 。 　　3.“公仆”領(lǐng)導(dǎo) （二）發(fā)展人才 　　1.建立終身培訓(xùn)機(jī)制 　　2.重視好學(xué)與責(zé)任感 　　3.內(nèi)部提升制 （三）吸納人才 四。編寫戰(zhàn)略分析報(bào)告 一．沃爾瑪公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 沃爾瑪從一個(gè)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的小雜貨店成長(zhǎng)為世界企業(yè)500強(qiáng)之首的大型跨國零售業(yè)帝國 ，其影響因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一個(gè)陽光燦爛的日子，中國首家沃爾 瑪購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店同時(shí)開張了，這標(biāo)志世界最大的連鎖零售公司——沃爾瑪正式進(jìn) 入中國市場(chǎng)。 |年份 |1960 |1970 |1980 |1990 |1998 | |銷售額|140萬美元 |3100萬美元|12億美元 |260億美元|1332億美元| |利潤 |11.2萬美元|120萬美元 |4100萬美元|10億美元 |41億美元 | |商店數(shù)|9 |32 |276 |1528 |3000多家 | 表1 沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程 從表1可以看出，沃爾瑪連續(xù)50年的高速擴(kuò)張，每隔10年就上一個(gè)臺(tái)階，直至今日仍未停 止。那么是什么使得沃爾瑪公司具有如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和擴(kuò)張能力呢？筆者想從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn) 略的角度來對(duì)沃爾瑪作一剖析，挖掘其深層因素，這對(duì)于目前經(jīng)濟(jì)效益普遍滑坡的國內(nèi) 大型商業(yè)企業(yè)來說，可以起到借鑒作用。 1. 天天平價(jià) 當(dāng)你走進(jìn)沃爾瑪?shù)拇箝T，映入你眼簾的一定是“天天平價(jià)，始終如一”的標(biāo)語，就連沃爾 瑪?shù)馁徫锎嫌〉囊彩沁@句話，我們不難想象出這句話對(duì)于沃爾瑪?shù)闹匾潭取?天天平價(jià)和一般的削價(jià)讓利有著本質(zhì)的區(qū)別。天天平價(jià)是折扣銷售額的基礎(chǔ)，是把減價(jià) 作為一種長(zhǎng)期的營銷戰(zhàn)略手段，減價(jià)不再是不定期地?fù)Q季大甩賣或推銷滯銷產(chǎn)品時(shí)才使 用，而是作為整個(gè)企業(yè)市場(chǎng)定價(jià)策略的核心，是企業(yè)存在的根本，是企業(yè)發(fā)展的依托。 沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡 一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪 成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價(jià)。 而沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個(gè)方面的控制： 1．進(jìn)貨成本控制 進(jìn)貨成本是企業(yè)成本控制的重點(diǎn),尤其是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。要取得較低的進(jìn)貨成 本,必須大批量進(jìn)貨、大批量銷售,享受價(jià)格上的批量折扣優(yōu)惠,充分發(fā)揮現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī) 模效應(yīng)。企業(yè)將這種大批量低成本進(jìn)貨優(yōu)勢(shì),進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為相對(duì)較低的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從 而形成對(duì)消費(fèi)者的購買欲的有效剌激,并使零售企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占有主動(dòng)權(quán),形成企 業(yè)經(jīng)營的良性循環(huán)。在進(jìn)貨方面,沃爾瑪采取了以下做法降低成本:一是采取中央采購制 ,盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品,如可口可樂、柯達(dá)膠卷 等,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購合同,由于數(shù)量巨大,其價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高 于同行,形成他人無法比擬的優(yōu)勢(shì)；二是買斷進(jìn)貨,并固定時(shí)間結(jié)算。由于零售市場(chǎng)的變 化莫測(cè),為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),許多商家紛紛采用代銷的經(jīng)營方式,把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給廠家承擔(dān)， 但這也提高了零售企業(yè)的進(jìn)貨成本。而沃爾碼卻實(shí)施買斷進(jìn)貨政策,并固定結(jié)算貨款,決 不拖延,這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風(fēng)險(xiǎn),卻可以大大降低進(jìn)貨成本,贏得供應(yīng)商的 信賴；三是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采購量巨大,一般從工廠直接進(jìn)貨,并 同供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系,通過電腦聯(lián)網(wǎng),實(shí)現(xiàn)信息共享,供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃 爾瑪?shù)匿N售和存貨情況,及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高,供應(yīng)商成本降低,沃爾瑪 也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。這種合作模式下,供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是 贏家。 2．物流成本控制 它是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志,也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素?？?捷的信息反饋和高效的物流管理系統(tǒng),可以使商品庫存量大大降低,資金周轉(zhuǎn)速度加快,企 業(yè)成本自然降低。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及,沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心 系統(tǒng),擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì),所有分店的電腦都和總 部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨,只要2天的時(shí)間,而美國另 兩家大型折扣商店凱瑪特和達(dá)格特則需要5天。沃爾瑪?shù)奈锪髻M(fèi)用率比后者低60%以上。 通過強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本來提高它的收益率，與供應(yīng)商共建聯(lián)系系統(tǒng)，輔助供應(yīng)商 降低產(chǎn)品成本，如對(duì)供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢和 記錄，迫使其進(jìn)行流程再造和提高價(jià)格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力于 降低產(chǎn)品成本及其供應(yīng)鏈成本的運(yùn)作。沃爾瑪以此實(shí)現(xiàn)了完整的低價(jià)位定位和全球化適 銷品類的大批量采購，其90%的商品從廠商處直接購買，并形成35%以上的自有品牌商品 ，使分銷成本降至總銷售額的3%以下，形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì) 3.強(qiáng)大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng) 和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單24～48小時(shí) 之內(nèi)，就可以收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得 存貨量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，成本自然降低。 4.嚴(yán)格控制管理費(fèi)用。沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制到了極點(diǎn)，如采購費(fèi)用規(guī)定不得超越 采購金額的1%，整個(gè)公司的管理費(fèi)用為整個(gè)公司銷售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%。 5.減少廣告費(fèi)用。沃爾瑪還認(rèn)為保持天天平價(jià)就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多 的促銷廣告，而將節(jié)省下來的廣告費(fèi)用，用來推出更低價(jià)的商品來回報(bào)顧客。在零售業(yè) 同行中，沃爾瑪廣告費(fèi)用最低，但銷售額最大。 表2 沃爾瑪在成本控制方面的水平 |項(xiàng)目 |沃爾瑪|行業(yè)平均水平| |進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例） |3% |4.5～5% | |由分銷中心供貨比例 |85% |50～60% | |補(bǔ)貨時(shí)間（商店開出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí) |2天 |5天 | |間間隔） | | | |管理費(fèi)用（占總銷售額的比例） |2% |5% | |商品損耗率 |1.2% |3～5% | 5.采取倉儲(chǔ)式經(jīng)營。沃爾瑪商店裝修簡(jiǎn)潔，商品多采用大包裝，同時(shí)店地址絕不會(huì)選在 租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。 6.和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度，沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進(jìn)貨，并同供應(yīng) 商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系。通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾 瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾 瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者 都是贏家，一舉三得。 7．其它費(fèi)用控制 沃爾瑪?shù)某杀究刂?體現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾碼的各級(jí)管理人員辦公室里,看不 到昂貴的辦公用品、家具和地毯,也沒有豪華的裝飾,公司還經(jīng)常鼓勵(lì)員工盡力為節(jié)省開 支出謀劃策,并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工。沃 爾瑪商店裝修簡(jiǎn)潔,商品多采用大包裝,同時(shí)店址絕不會(huì)選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。 此外,沃爾瑪盡量減少廣告費(fèi)用,他們認(rèn)為保持“天天平價(jià)”,就是最好的廣告。在零售業(yè)同 行中,沃爾瑪?shù)膹V告費(fèi)用最低,但銷售額最大。下面是沃爾瑪在成本控制方面與同行比較 的一些數(shù)據(jù),從中可以看出沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2. 滿意服務(wù) 在所有沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣一條標(biāo)語:“1.顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；2.顧客如果有錯(cuò)誤,請(qǐng)參 看第一條?！?沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外，其經(jīng)營秘訣還在于不斷地去了解顧客的需要，設(shè) 身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾頓常說：“我們成功的秘訣是什么 ？就是我們每天每個(gè)小時(shí)都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客，你會(huì)希望所 有的事情都能夠符合自己的要求——品種齊全、質(zhì)量?jī)?yōu)異、商品價(jià)格低廉、服務(wù)熱情友善 、營業(yè)時(shí)間方便靈活、停車條件便利等等?！币虼?，沃爾瑪盡管以貨倉式經(jīng)營崛起于零售 業(yè)， 其經(jīng)營方式?jīng)Q定了不可能提供過多的服務(wù)，但他們始終把超一流的服務(wù)看成是自己至高 無上的職責(zé)。沃爾瑪不僅為顧客提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品,同時(shí)還提供細(xì)致 盛情的服務(wù)。如果顧客是在下雨天來店購物,店員會(huì)打著雨傘將他們接進(jìn)店內(nèi)和送上車。 有一次,一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆,而店內(nèi)正好缺貨,于是店員便親自帶這位 顧客到對(duì)面的油漆店購買。沃爾瑪經(jīng)常對(duì)員工說:“讓我們以友善、熱情對(duì)待顧客,就像在 家中招待客人一樣,讓他們感覺我們無時(shí)無刻不在關(guān)心他們的需要?！?　　沃爾瑪?shù)念櫩蜐M意還不僅僅停留在前臺(tái)的銷售服務(wù)上，更重要的是他有一套保證顧 客滿意的全過程管理控制體系。通過這套體系，他能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反饋 給廠商，并幫助廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將 商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過來再將消費(fèi)者的意見通過電話或書面形式反饋 到廠商那里?？雌饋砦譅柆敳]有獨(dú)到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪 能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn) 中，而不是簡(jiǎn)單地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。這是值得中國零售商最應(yīng)該學(xué)習(xí)的服務(wù)深 度。圍繞商品經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理，服務(wù)是使供應(yīng)鏈變?yōu)閮r(jià)值鏈的根本手段。這正是沃爾 瑪留給我們的真經(jīng)。 由于顧客服務(wù)是一種無形的軟性工作,因人而異,服務(wù)的提供者總會(huì)出于心情、身體狀 況這樣那樣的原因影響服務(wù)時(shí)的質(zhì)量,也會(huì)由于每個(gè)服務(wù)人員的個(gè)人素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、訓(xùn)練程 度的差異造成服務(wù)水平差異。為了消除服務(wù)水平差異,沃爾瑪建立了規(guī)范化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 這些服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)十分具體簡(jiǎn)潔,絕不含糊。 例如,美國沃爾瑪商場(chǎng)的員工被要求宣誓:“我保證:對(duì)三米(10 foot)以內(nèi)顧客微笑,并且直視其眸,表達(dá)歡迎之意?！痹趩T工培訓(xùn)時(shí),公司甚至要求員工微 笑的標(biāo)準(zhǔn)是上下露出一排八顆牙齒,沃爾瑪這樣告誡第一天進(jìn)店的員工:“顧客來到商店, 是他們給我們付工資的。這樣無論如何,我們都要好好對(duì)待顧客,永遠(yuǎn)要盡力幫助顧客,永 遠(yuǎn)要走到顧客的身邊,問他們是否需要幫助?！?　　沃爾瑪還宣稱:“我們爭(zhēng)取做到每件商品都保證讓你滿意,如果不滿意,可以一個(gè)月內(nèi) 退貨,并拿回全部貨款?！蔽譅柆斨赃@樣做,不僅僅是因?yàn)樗诒３制絻r(jià)的同時(shí),盡量 采購名牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,商品質(zhì)量有保證,更重要的是它認(rèn)為,重新奪回一個(gè)顧客所耗費(fèi)的成本 ,比保持現(xiàn)有顧客要多五倍,因此,沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品,而不愿失去一位不 滿意的顧客。 方便顧客 這是沃爾瑪商店的基本特點(diǎn)，無論是其賣場(chǎng)設(shè)計(jì)、貨架設(shè)計(jì)、商品陳列、環(huán)境 構(gòu)造，等等，是他成功取悅顧客的秘密。我們來看沃爾瑪?shù)淖龇ǎ?　★免費(fèi)停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)停車位，而 另一家營業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車位。 　　★沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給 顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。 ★免費(fèi)咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有 關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險(xiǎn)。 ★商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程 圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。 ★送貨服務(wù)。一次購物滿2000元或以上...
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