論文花香5洗發(fā)水的上市營銷方案
“花香5”Yh油洗發(fā)露營銷策略研究目的
中國是世界上洗發(fā)水生產(chǎn)量和銷售量最高的國家。目前，中國有超過２０００個(gè)洗發(fā)水生產(chǎn)商，國內(nèi)市場上的洗發(fā)水品牌超過３０００個(gè)，這么多的企業(yè)，正以各種方式拼搶總量大約２００多億人民幣的消費(fèi)市場。洗發(fā)水品牌已經(jīng)形成以寶潔、聯(lián)合利華、絲寶集團(tuán)旗下系列品牌飄柔、潘婷、沙宣、潤妍、海飛絲、力士、夏士蓮、舒蕾等為代表的第一集團(tuán)，花王公司的詩芬、德國漢高的ＦA、高露潔的棕欖美之選和部分的國產(chǎn)品牌，如百年潤發(fā)為代表的第二集團(tuán)和其它好迪、名人、伊然美、拉芳、柏麗絲、脫普、亮莊等眾多品牌構(gòu)成的第三集團(tuán)三大類品牌集團(tuán)。在這種激烈的競爭形勢下，如何成功推出新品洗發(fā)水，這無疑已成為各大洗發(fā)水生產(chǎn)廠商其企業(yè)生存發(fā)展中亟待解決的一個(gè)問題。本文從脫普公司的新產(chǎn)品---“花香5”Yh油洗發(fā)露的營銷策略入手，希望找出一條新產(chǎn)品成功營銷之路。
二．研究的思路和方法
本文從脫普公司所面臨的營銷環(huán)境分析入手，對洗發(fā)水市場進(jìn)行細(xì)分，確定目標(biāo)消費(fèi)群，然后對即將推出的新產(chǎn)品----“花香5”Yh油洗發(fā)露進(jìn)行定位，提出“持久留香”這一核心產(chǎn)品概念，利用4P理論制定完善而嚴(yán)密的價(jià)格體系、分銷策略和促銷策略。整個(gè)營銷策略，包括產(chǎn)品包裝、價(jià)格體系、渠道選擇等方方面面都緊緊圍繞著“花香5”Yh油洗發(fā)露的定位來進(jìn)行。
在分析方法的選擇上，本文力求將理論運(yùn)用與實(shí)施檢驗(yàn)相結(jié)合，將定性分析與定量分析相結(jié)合，務(wù)求將其作為一個(gè)整體納入邏輯和歷史的分析中去。





1.脫普企業(yè)集團(tuán)簡介
臺灣脫普企業(yè)集團(tuán)是臺灣知名企業(yè)之一?？傎Y本額RMB66,500萬，年?duì)I業(yè)額約RMB40億。下屬六家企業(yè)，包括：生產(chǎn)日用品、家用品的脫普聚益股份有限公司；婦幼產(chǎn)品業(yè)的嬌聯(lián)工業(yè)股份有限公司；紡織業(yè)的大宇紡織股份有限公司，臺灣富綢纖維股份有限公司；建筑業(yè)的超盛建設(shè)開發(fā)股份有限公司；進(jìn)出口業(yè)的友愛貿(mào)易股份有限公司。其中二家公司屬于臺灣股票上市公司。集團(tuán)總裁是洪老典先生。
1991年，臺灣脫普企業(yè)集團(tuán)首次來到中國大陸，在沈陽創(chuàng)辦了第一家獨(dú)資企業(yè)——沈陽東聯(lián)日用化學(xué)品有限公司，專門生產(chǎn)婦幼產(chǎn)品。次年，在無錫成立了第二家獨(dú)資企業(yè)——脫普日用化學(xué)品（中國）有限公司，生產(chǎn)日化、婦幼、家用產(chǎn)品。后又在全國多個(gè)主要城市開設(shè)了銷售窗口，并于94年在上海成立了脫普（中國）企業(yè)集團(tuán)總部。至目前為止，脫普已在全國開設(shè)了8個(gè)分公司，規(guī)模不斷擴(kuò)展，在國內(nèi)銷售的產(chǎn)品由原來的“柔柔”直條衛(wèi)生巾2個(gè)品種到現(xiàn)在三大類一百多個(gè)品種，年產(chǎn)值達(dá)1億人民幣。
產(chǎn)品（大陸目前銷售）：
日化品： 脫普復(fù)活雙效洗發(fā)水
脫普植物派PARTY系列洗發(fā)水
婦幼品： 柔柔系列衛(wèi)生巾
柔柔系列護(hù)墊
家用品： 妙潔系列PE保鮮膜、密實(shí)袋
妙潔系列絨里手套
1.1脫普企業(yè)集團(tuán)銷售情況
圖 1.1 公司96~99年銷售情況(百萬元人民幣)
1.2 脫普企業(yè)集團(tuán)公司架構(gòu)及銷售區(qū)域








圖 1.2 公司架構(gòu)及銷售區(qū)域
1.3脫普企業(yè)集團(tuán)市場營銷戰(zhàn)略
1.3.1市場營銷戰(zhàn)略對企業(yè)的意義
市場營銷戰(zhàn)略是指企業(yè)確定的在未來的某個(gè)時(shí)期欲達(dá)到的市場營銷活動(dòng)的目標(biāo)以及為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所預(yù)定要采取的行動(dòng)方案。公司戰(zhàn)略界定了營銷戰(zhàn)略的基本理念、原則和行動(dòng)框架。換言之，營銷戰(zhàn)略必須遵循并以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)。同時(shí)，公司戰(zhàn)略的落實(shí)也離不開營銷戰(zhàn)略的制定、實(shí)施與控制。營銷戰(zhàn)略的內(nèi)容主要由三部分構(gòu)成，包括目標(biāo)市場戰(zhàn)略，營銷組合戰(zhàn)略，以及營銷費(fèi)用預(yù)算。而從營銷管理過程的角度來度，營銷戰(zhàn)略同樣可以區(qū)分為三個(gè)階段，即營銷戰(zhàn)略計(jì)劃，營銷戰(zhàn)略執(zhí)行和營銷戰(zhàn)略控制。其中，營銷戰(zhàn)略控制一般有年度計(jì)劃控制、利潤控制和戰(zhàn)略控制三種類型。
1.3.2脫普公司的市場營銷戰(zhàn)略
（1） 市場追隨者戰(zhàn)略
并不是所有屈居第二的企業(yè)都會(huì)向市場領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)。市場挑戰(zhàn)的策略可能會(huì)引起激烈的市場競爭，而在一場全面的競爭中，領(lǐng)導(dǎo)者往往具有更大的持續(xù)力，因此除非挑戰(zhàn)者能夠以實(shí)質(zhì)的產(chǎn)品創(chuàng)新或者營銷渠道的突破去挑戰(zhàn)，才能夠先發(fā)制人，否則最好是追隨領(lǐng)導(dǎo)者而不是去攻擊領(lǐng)導(dǎo)者。
市場追隨者的營銷戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，提供類似的產(chǎn)品或者是服務(wù)給購買者，盡力維持行業(yè)市場占有率的穩(wěn)定。寶潔公司無疑是目前洗發(fā)水市場的領(lǐng)導(dǎo)者，聯(lián)合利華、武漢絲寶集團(tuán)等作為市場挑戰(zhàn)者與寶潔公司爭奪市場份額。脫普公司清楚的分析了市場競爭狀況和自身實(shí)際情況，作出市場追隨的戰(zhàn)略。除了生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)者相似的產(chǎn)品外，通常也會(huì)進(jìn)一步加以改良。脫普公司選擇不同的市場規(guī)劃，以避免直接與寶潔公司發(fā)生沖突，并努力成為未來的挑戰(zhàn)者。
（2） 品牌戰(zhàn)略
當(dāng)今的市場是品牌爭天下的市場,特別是在快速消費(fèi)品行業(yè)。由于洗化用品的易耗性，絕大多數(shù)用戶和消費(fèi)者都是根據(jù)市場的廣告、宣傳、公司形象及其他用戶的評價(jià)來進(jìn)行選擇。因此，日化行業(yè)的品牌戰(zhàn)略尤為重要，從某種程度上來說，沒有品牌，就沒有市場。脫普公司采取了多品牌戰(zhàn)略，先后推出“脫普”、“柔柔”、“妙潔”三個(gè)品牌來切入市場。
近幾年，脫普公司加大公司形象樹立、社會(huì)公關(guān)、產(chǎn)品宣傳力度，品牌和知名度得到了明顯提升。
（3） 選擇性分銷戰(zhàn)略
通過局部擴(kuò)張，迅速占領(lǐng)區(qū)域性市場。在洗發(fā)護(hù)發(fā)領(lǐng)域，如果全方位地和寶潔或聯(lián)合利華進(jìn)行競爭，期望在短期內(nèi)取得全面豐收，既不合適也不可能。但這些國際性品牌卻由于市場廣闊，其營銷策略不能靈活地適應(yīng)各地區(qū)實(shí)際情況。脫普公司則集中優(yōu)勢力量，利用有限的人、財(cái)、物力，從競爭者力量薄弱的地方入手，在某一個(gè)地區(qū)迅速占領(lǐng)市場，從而取得局部的勝利， 建立起穩(wěn)固的區(qū)域市場。東北市場就是一個(gè)例子。脫普公司自94年開發(fā)東北市場以來，精耕細(xì)作，洗發(fā)水和衛(wèi)生巾市場占有率一直在五甲之內(nèi)。而在上海市場，脫普公司的“妙潔”系列PE保鮮膜市場占有率一直坐二望一。目前，脫普公司已經(jīng)開發(fā)了江蘇、山東、遼寧等10個(gè)省份。
　　企業(yè)要贏，但卻要“贏之有道”。在市場還沒有成熟的情況下，企業(yè)往往憑借一個(gè)產(chǎn) 品、一個(gè)廣告，就能占領(lǐng)全國市場。但市場經(jīng)歷了近些年的培育，尤其寶潔公司等先行者憑借豐富的市場經(jīng)驗(yàn)、雄厚的資金實(shí)力、科學(xué)的管理，催化了市場的成熟后，使得洗發(fā)水市場已不再是亂世出英雄的年代。所以我們的企業(yè)要充分研究市場，分析對手，確立長遠(yuǎn)規(guī)劃，穩(wěn)扎穩(wěn)打，把好質(zhì)量關(guān)，充分調(diào)動(dòng)各種有利因素，分階段、分步驟地進(jìn)行市場爭奪，由局部到整體，最終目標(biāo)是使脫普的產(chǎn)品成為全國性品牌。
（4） 決戰(zhàn)終端
隨著二十余年的改革開放，由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)步入了深化的市場經(jīng)濟(jì)，中國市場也早就進(jìn)入了買方市場及絕大多數(shù)產(chǎn)行業(yè)的完全競爭時(shí)代。在這樣的市場里，產(chǎn)品同質(zhì)化（含包裝、裝飾等邊際產(chǎn)品）、服務(wù)同質(zhì)化及其它市場營銷行為同質(zhì)化程度越來越快、越來越高，消費(fèi)者面對所欲購買的眼花繚亂的同質(zhì)化、同訴求化產(chǎn)品也越來越無所適從。所以，誰產(chǎn)品的包裝、裝飾等受人注目的適用價(jià)值，賣場的陳列擺設(shè)價(jià)值如與目標(biāo)消費(fèi)者的價(jià)值需求、競爭局勢進(jìn)行無隙的完美融合，誰就能獲得市場先機(jī)。
終端是化妝品流通過程中的最后一個(gè)環(huán)節(jié)、同時(shí)也是最重要的環(huán)節(jié)之一，據(jù)統(tǒng)計(jì)：到商場購買化妝品的顧客，指定品牌的比例小于50%，另外過半的顧客并沒有明確的購買目標(biāo)，只有需求意愿，甚至只是潛在的需求意愿。
這部分消費(fèi)者主要靠終端的產(chǎn)品介紹資料、產(chǎn)品包裝、POP等等宣傳物料的刺激和銷售人員的導(dǎo)購，以及各式的終端促銷活動(dòng)的刺激而實(shí)現(xiàn)購買的；而指定品牌購買的消費(fèi)者，經(jīng)過銷售人員的有效推薦，會(huì)有25%左右的人改變原意，從而購買了推薦品種或品牌。
面對這種殘酷的消費(fèi)市場競爭情況，脫普公司思考著怎樣使自己的產(chǎn)品到終端再到消費(fèi)者手中的產(chǎn)品市場鏈真正暢通無阻的轉(zhuǎn)動(dòng)起來。在物流及這條市場鏈中，前、中部分的工作相對容易開展，可是要使產(chǎn)品從終端商順利轉(zhuǎn)到消費(fèi)者手里的后半部分卻是非常困難的。因?yàn)?，終端就是與最多競品進(jìn)行最激烈競爭的戰(zhàn)場。脫普公司開會(huì)時(shí)常說：現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了決勝終端的時(shí)代。在這樣的時(shí)代中，
論文花香5洗發(fā)水的上市營銷方案