《龍蟒集團(tuán)組織變革思路》

目錄
組織變革的系統(tǒng)思考
組織變革的框架
一、明確集團(tuán)定位
二、引入治理結(jié)構(gòu)
三、建立集團(tuán)組織
四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)
五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程
組織變革的系統(tǒng)思考圖


戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對組織變革的要求
龍蟒集團(tuán)高層基于對目前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及龍蟒集團(tuán)自身優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅的分析。龍蟒集團(tuán)高層提出集團(tuán)必須實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路是：要依托磷化工目前的優(yōu)勢與地位，培育與孵化具有高附加值的鈦白粉工業(yè)和生物技術(shù)業(yè)務(wù)（脫落酸），實(shí)行以磷化工為主體的三大戰(zhàn)略領(lǐng)域的相互依托、并行發(fā)展。
龍蟒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得原有的集團(tuán)公司與股份公司“兩塊牌子、一班人馬”的管理體制嚴(yán)重約束集團(tuán)公司的作為集團(tuán)核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上龍蟒集團(tuán)集團(tuán)化模式?jīng)]有形成，集團(tuán)功能缺位，管理虛擬化。這對新的鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務(wù)的支持、推進(jìn)和監(jiān)控都極為不利。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組織上四大功能缺位

1、戰(zhàn)略管理功能缺位
2、協(xié)調(diào)監(jiān)控功能缺位
3、牽引動(dòng)力功能缺位
4、資源平臺功能缺位

關(guān)鍵組織矛盾
組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機(jī)）。像龍蟒集團(tuán)這樣的一個(gè)由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長、壯大的組織， 組織的發(fā)展往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴(kuò)張和組織再造五個(gè)階段。
一般的組織理論表明，在每一個(gè)階段趨于成熟的時(shí)候，組織總面臨著某些特定的危機(jī)，恰當(dāng)?shù)奶幚砹诉@些危機(jī)，組織則得以升華，從而升級到另外一個(gè)階段。
在下頁的圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的5個(gè)階段，以及可能要跨越的危機(jī)。

組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾
組織變革的階段及各階段特征
組織變革的階段及各階段特征




龍蟒集團(tuán)的關(guān)鍵組織矛盾
目錄
組織變革的框架
在“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”+“三大組織矛盾”的雙重壓力下， 龍蟒集團(tuán)迫切的面臨組織變革。盡管組織變革必然會對組織產(chǎn)生巨大的沖擊，但我們認(rèn)為仍然有必要控制變革的力度和變革的范圍，以保證變革在組織的所能承受的范圍之內(nèi)。
對本次組織變革，我們給出的指導(dǎo)性的表述是：
明確集團(tuán)定位 引入治理結(jié)構(gòu) 建立集團(tuán)組織 實(shí)現(xiàn)適度分權(quán) 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程
目錄
一、明確集團(tuán)定位
從集團(tuán)公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式：
金融型控股公司
管理型控股公司
經(jīng)營型控股公司
金融型控股公司——典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權(quán)流動(dòng)性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。
管理型控股公司——典型代表華僑城集團(tuán)公司。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，
一、明確集團(tuán)定位
所追求的目標(biāo)是“資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。
經(jīng)營型控股公司——區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團(tuán)統(tǒng)一的活動(dòng)，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。這是單一公司向集團(tuán)化方向發(fā)展過程中通常經(jīng)歷的階段。一方面集團(tuán)公司即是總公司、其內(nèi)部由不具備法人資格的工廠、分公司或事業(yè)部構(gòu)成，形成“總公司—分公司”的組織形式，另一方面，集團(tuán)公司又是母公司，圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司、集團(tuán)公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即“資本增值目標(biāo)”和“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示）。
一、明確集團(tuán)定位
龍蟒現(xiàn)行的管理體制的本質(zhì)是：
集團(tuán)公司功能缺位，管理虛擬化；股份公司作為一個(gè)“準(zhǔn)經(jīng)營性控股公司”代為執(zhí)行集團(tuán)公司的職能。
我們認(rèn)為，不能繼續(xù)讓股份公司承擔(dān)“準(zhǔn)經(jīng)營型控股公司”的職責(zé)，要讓股份公司和集團(tuán)公司“各就各位”。而龍蟒集團(tuán)公司本身不是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營實(shí)體，本身不從事采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動(dòng)。因此，它不可能成為經(jīng)營型控股公司。
龍蟒集團(tuán)公司也不應(yīng)當(dāng)完全定位于金融型控股模式，完全或者主要進(jìn)行“投資收益率”的管理。這不符和龍蟒核心能力的要求和龍蟒發(fā)展三大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的要求。

《龍蟒集團(tuán)組織變革思路》