市場營銷專業(yè)--市場營銷案例精選集

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第一章市場營銷學的基本概念

案例 1-1 寶潔公司和一次性尿布

一、案例介紹
寶潔（P&D）公司以其尋求和明確表達顧客潛在需求的優(yōu)良傳統(tǒng)，被譽為在面向市場方面做得最好的美國公司之一。其嬰兒尿布的開發(fā)就是其中的一個例子。
1956年，該公司開發(fā)部主任維克•米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到有籃籃臟尿布對家庭主婦的煩惱。洗尿布的責任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發(fā)一次性尿布。
一次性尿布的想法并不新鮮。事實上，當時美國市場上已經(jīng)有好幾中牌子了，但市場調(diào)研顯示：多年來這種尿布只占美國市場1%。原因首先是價格太高；其次是父母門認為這種尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。
寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時間，力圖研制出一種既好用又對父母有吸引力的產(chǎn)品。產(chǎn)品的最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但1958年夏天現(xiàn)場實驗結(jié)果，除了父母門的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。于是又回到圖紙階段。
1959年3月，寶潔公司重新設(shè)計了它的一次性尿布，并在實驗室生產(chǎn)倆37000個樣子相似于現(xiàn)在的產(chǎn)品，拿到紐約州去做現(xiàn)場實驗。這一次，有三分之二的試用者認為該產(chǎn)品勝過布尿布。行了！然而接踵而來的問題是如何降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量。為此要進行的工序革新，比產(chǎn)品本身的開發(fā)難度更大。一位工程師說它是“公司遇到最復雜的工作”。生產(chǎn)方法和設(shè)備必須從頭搞起。不過，到1961年12月，這個項目進入了能通過驗收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷階段。
公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個后來被稱定為“嬌娃”（Pampers）產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡10美分一片尿布的價格。因此，價格必須下降下來。降多少呢？在6個地方進行的試銷進一步表明，定價6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷，使其銷售量達到零銷售的要求。寶潔公司的幾位制造工程師找到了進一步降低成本的解決辦法，并把生產(chǎn)能力提高到是公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。
嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一。他表明，企業(yè)對市場真正需求的把握需要通過直接的市場調(diào)研來論證。通過潛在用戶的反映來指導和改進新產(chǎn)品開發(fā)工作。企業(yè)各職能部門必須通力合作，不斷進行產(chǎn)品試用和調(diào)整定價。最后，公司做成了一樁全贏的生意：一種減輕了每個做父母的最頭疼的一件家務(wù)的產(chǎn)品，一個為寶潔公司帶來了收入和利潤的重要新財源。
（資料來源：吳健按.市場營銷學. 第2版 北京：高等教育出版社，2003年。以后各案例如未標明出處，均選自該書。）

二、案例分析
寶潔公司開發(fā)一次性尿布的決策充分證明企業(yè)進行產(chǎn)品開發(fā)和時常營銷活動必須真正理解和把握市場需求，而對市場需求的把握和確認則必須以科學且充分的市場調(diào)研為基礎(chǔ)。
一次性尿布雖然不是寶潔公司最先開發(fā)的產(chǎn)品，但該公司卻通過詳盡的時常調(diào)研認識到了該產(chǎn)品巨大的市場潛力和其他品牌的產(chǎn)品不能暢銷的根本原因。于是根據(jù)調(diào)研說了解的有關(guān)資訊對該產(chǎn)品進行重新設(shè)計，使之符合市場要求，并設(shè)法降低成本和銷售價格使之符合消費者的支付能力和期望價格，從而使一次性尿布終于成為具有方便、衛(wèi)生和經(jīng)濟等諸多優(yōu)點切滿足市場消費需求特征的暢銷產(chǎn)品。
寶潔公司開發(fā)一次性尿布的過程，始終是一個深入了解消費需求、適應(yīng)消費需求的過程。向我們充分展示了現(xiàn)代市場營銷“在適當?shù)臅r間和地點、以適當?shù)膬r格把適當?shù)漠a(chǎn)品提供給適當消費者”的本質(zhì)，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代市場營銷以消費需求為中心，在滿足消費需求的基礎(chǔ)上講求企業(yè)長期合理利潤的基本精神。

三、案例思考•討論
寶潔公司開發(fā)一次性尿布的決策是在什么基礎(chǔ)上進行的？其開發(fā)過程是否表明它把握了現(xiàn)代市場營銷的基本精神？
第一章市場營銷學的基本概念

案例1-2 TCL的營銷管理哲學

一、案例介紹

1998年，TCL集團以其總資產(chǎn)58億元，銷售額108億元，實現(xiàn)利潤8.2億元的業(yè)績，在全國電子行業(yè)排行表上躍居前五名?；仡?7年前由5000元財政貸款起家的成長歷程，這個地方國有企業(yè)集團的高層決策者體會到建立并貫徹一套適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的經(jīng)營理念，是公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵。
TCL的經(jīng)營理念包括兩個核心觀念和四個支持性觀念。兩個核心觀念是：
——為顧客創(chuàng)造價值的觀念。他們認為，顧客（消費者）就是市場，只有為顧客創(chuàng)造價值，贏得顧客的信賴和擁戴，企業(yè)才有生存和發(fā)展的空間。為此，公司明確提出“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益”的宗旨，將顧客利益擺在首位。每上一個項目，都要求準確把握消費者需求特征及其變化趨勢，緊緊抓住四個環(huán)節(jié)：不斷推出適合顧客需要的新款式產(chǎn)品；嚴格為顧客把好每個部件、每種產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān)；建立覆蓋全國市場的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為顧客提供產(chǎn)品終身保修；堅持薄利多銷，讓利于消費者。
——不斷變革，創(chuàng)新的觀念。他們認為，市場永遠在變化，市場面前人人平等，惟有不斷變革經(jīng)營、創(chuàng)新管理、革新技術(shù)的企業(yè)，了解在競爭中發(fā)展壯大。為此，他們根據(jù)市場變化不斷調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)標準，改革經(jīng)營體制，提高管理水平。近幾年來，集團除推出TCL致福電腦、手提電話機、鋰系列電池、健康型洗衣機和環(huán)保型電冰箱等新產(chǎn)品外，對電視機、電話機等老產(chǎn)品每年也有各近20種不同型號新產(chǎn)品投放市場，并幾乎都受到青睞。
在具體的營銷管理工作中，集團重點培育和貫徹了四項支持性觀念：
1．品牌形象觀念。將品牌視之為企業(yè)的形象和旗幟，對消費者服務(wù)和質(zhì)量的象征?；ù罅鈩?chuàng)品牌、保品牌，不斷使品牌資產(chǎn)增值。
2．先進質(zhì)量觀念。以追求世界先進水平為目標，實施產(chǎn)品、工藝、技術(shù)和管理高水平綜合的全面質(zhì)量管理，保證消費者利益。
3．捕捉商機貴在神速的觀念。他們認為，挑戰(zhàn)在市場，商機也在市場，誰及時發(fā)現(xiàn)并迅速捕捉了它，誰比競爭對手更好地滿足消費者需要，誰就擁有發(fā)展的先機。
4．低成本擴張觀念。認為在現(xiàn)階段我國家電領(lǐng)域生產(chǎn)能力嚴重過剩。有條件實行兼并的情況下，企業(yè)應(yīng)以低成本兼并擴大規(guī)模，為簿利多銷奠定堅實基礎(chǔ)。1996年，TCL以1.5億港元兼并香港陸氏集團彩電項目;以6000萬元人民幣與美樂電子公司實現(xiàn)強強聯(lián)合.僅此兩項,就獲得需投資6億元才能實現(xiàn)的200萬臺彩電生產(chǎn)能力,年新增利潤近2億元。
TCL集團在上述觀念指導下，建立了統(tǒng)一協(xié)調(diào)、集中高效的領(lǐng)導體制，自主經(jīng)營、權(quán)責一致的產(chǎn)權(quán)機制，靈活機動、以一當十的資本營運機制，舉賢任能、用人所長的用人機制，統(tǒng)籌運作、快速周轉(zhuǎn)的資金調(diào)度機制。依據(jù)目標市場的要求，TCL投入上億元資金，由近千名科技人員建立了三個層次（TCL中央研究院、數(shù)字技術(shù)研究開發(fā)中心、基層企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)部）的戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新體系，增強自有核心技術(shù)研究開發(fā)能力，以此強占制高點，拓展新產(chǎn)品領(lǐng)域。90年代初，TCL集團在以通訊終端產(chǎn)品為主拓展到以家電為主導產(chǎn)品的同時，強化了以“主動認識市場、培育市場和占有市場”為基本任務(wù)的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。集團在國內(nèi)建立了7個大區(qū)銷售中心、31家營銷分公司、121家經(jīng)營部和1000多家特約銷售商，覆蓋了除西藏、臺灣之外的所有省份，并在俄羅期、新加坡、越南等國家建立了銷售網(wǎng)絡(luò)。
1990年以來，TCL集團快速成長。全集團銷售額、實現(xiàn)利稅年均增長速度分別為50%和45%。
二、案例分析
隨著改革開放的不斷深入和持續(xù)的經(jīng)濟高速增長，當代中國市場既表現(xiàn)出需求潛量持續(xù)增長的態(tài)勢，也顯示出市場商品供給空前豐富、市場競爭日趨激烈和產(chǎn)品更新周期明顯縮短的特點。與此同時，保持經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展正成為中國社會的一個主流戰(zhàn)略。在這樣的市場環(huán)境條件下，企業(yè)友好持續(xù)發(fā)展，就必須建立適當?shù)慕?jīng)營理念，用以指導企業(yè)在競爭激烈的開放性市場中開展其市場營銷活動。
TCL集團以“為顧客創(chuàng)造價值，為員工制造機會，為社會創(chuàng)造效益”為宗旨，正確處理了顧客、企業(yè)和社會三者之間的利益關(guān)系。在致力于滿足顧客需求的同時，還非常重視企業(yè)的社會責任，從而確立起符合時代要求的社會營銷觀念。同時，為適應(yīng)市場變化和競爭的要求，準確把握消費者的需求特征及其變化趨勢，TCL集團還建立起不斷變革和創(chuàng)新的觀念，以便把市場需求的變化作為調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和優(yōu)化資源配置的基本依據(jù)，更好地滿足市場需求。此外，在具體的營銷管理工作中，集團重點培育和貫徹了四項支持性觀念，即品牌形象觀念、先進質(zhì)量觀念、捕捉商機貴在神速觀念和低成本擴張觀念，用于指導其具體的營銷活動。從TCL集團的發(fā)展過程來看，無論是其組織體制（結(jié)構(gòu)和機制）、產(chǎn)品研發(fā)及產(chǎn)品組合的擴展，還是分銷網(wǎng)絡(luò)的建立及其他一切的營銷活動，都在在上述觀念的指導下展開的。所以，TCL的成功，首先要歸功于其適應(yīng)當代中國市場環(huán)境的正確的營銷理念。
TCL集團這中以社會營銷觀念為核心的經(jīng)營理念體系，為塑造良好的企業(yè)及品牌形象打下了堅實的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，只要堅持以不斷創(chuàng)新的理念指導企業(yè)，根據(jù)市場變化來調(diào)整和創(chuàng)新自己的產(chǎn)品組合及營銷組合策略，從而比競爭者更有效地使顧客滿意，那就一定會使任何企業(yè)獲得長期持續(xù)的發(fā)展。
三、案例思考•討論
TCL的經(jīng)營理念是否適應(yīng)我國當代市場環(huán)境的要求？試評價這種觀念對企業(yè)成長的作用。











第一章市場營銷學的基本概念
案例1-3 萬綠之宗 彩云之南
——昆明世博會理念策劃案例
一、案例介紹
（一）項目背景
　　1996年底，云南省負責人親赴巴黎扛回了舉辦世博會的大旗。最初云南省政府只是把這次大會作為提高云南省知名度的活動來看待。等到籌備工作正式開始后不久，世博局發(fā)現(xiàn)此事遠非想象的那么簡單：不僅會期長（共184天），投資巨大，資金短缺，時間緊迫，經(jīng)驗匱乏，而且只能成功，不能失敗，絕無退路。如此龐大的項目，指望用邊設(shè)計、邊施工、邊修改的傳統(tǒng)方式運作，運作將會非常困難。對于如何把主辦一個會議當作一個項目來經(jīng)營心中沒底，擔心單靠云南省煙草的財力很難支撐，搞不好此會將成為一個填錢的"無底洞"，成為全省人民的沉重包袱。
　　1997年7月，為了以超常思路辦好世博會，云南省政府邀請王志綱工作室作為世博局聘請的經(jīng)營及形象策劃顧問介入世博會。1997年8月，工作室項目組成員和旅游、金融專家抵達昆明，開始實地考察工作。
　　（二）項目分析
　　在世博會的歷史上，主辦地大多是發(fā)達國家中經(jīng)濟實力雄厚的中心城市，而我國第一次主辦世博會，主會場就放在偏遠的內(nèi)陸城市昆明。如果僅僅是為辦世博會而辦世博會，這對于經(jīng)濟落后、綜合經(jīng)濟實力較弱的云南省來說，將是一個沉重的負擔。但辦好20世紀最后一屆世博會是中國政府向全世界作出的莊嚴承諾，是一項不容推脫的政治任務(wù)。
　　云南作為煙草大省有一定的財政積累，基礎(chǔ)設(shè)施，尤其是機場的建設(shè)在西部地區(qū)也是比較領(lǐng)先的，但隨著煙草行業(yè)的日漸勢衰，沿海諸省的迅猛發(fā)展，差距的不斷拉大，也面臨著危機和挑戰(zhàn)。所以，主辦世博會這樣一個世界級的活動，可以說是天賜良機。從天時來說，云南經(jīng)過改革開放以來20年的發(fā)展，正好到了產(chǎn)業(yè)升級換代、二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵時期，正處于 "丑小鴨變成白天鵝"的前夜；從地利來講，更具有先天的優(yōu)勢，云南擁有世界上獨一無二的自然地理條件，巨大的生物資源寶庫、豐富多彩的少數(shù)民族風情。這些潛在的生物資源和旅游資源具有極大的開發(fā)價值；人和，世博會正是一次超級的聚集人氣的機會。
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　　通過對云南世博會各方面情況更深入的了解和分析，王志綱工作室認為：首先要搞清云南"為什么要承辦世博會"的問題。這個問題貌似簡單，其實奧妙無窮。如果按政府主辦、包辦的思路和傳統(tǒng)的做法，以場館建設(shè)和招展宣傳為主，以財政出錢、企業(yè)贊助、社會捐款、政府花錢辦會的純政府行為來辦世博會；按目前場館建設(shè)、招商宣傳、招商經(jīng)營各自為政， "鐵路警察各管一段"的做法，雖然最終可以辦完世博會，但可能因沒有充分利用世博會所創(chuàng)造的各種難得的機會，很有可能達不到理想的效果。
　　為辦世博會而辦世博會的做法只是一種短期的政府行為，沒有充分考慮到各種利益主體的利益要求，不是各利益主體自愿的投資行為。因此，這種方式所能匯聚的能量不僅是極其有限的，同時也無法帶動世博會的經(jīng)濟運作，因而也就無法獲得可能由世博會本身所形成的有形和無形資產(chǎn)帶來的巨大收益。
　　在過去的20年里，云南雖然創(chuàng)造了經(jīng)濟高速發(fā)展的輝煌成就，也有在短短300天里成功舉辦昆交會的奇跡，但決不能輕率地認為只要拿到了世博會的舉辦權(quán)，只要在500天建好場館，就能成功舉辦世博會、就能夠帶動云南經(jīng)濟和社會的發(fā)展。如果按原有的思路走下去，即使大家竭盡全力，也只可能是門票多賣一些，人多來一點，而無法從"質(zhì)"上發(fā)生轉(zhuǎn)變與突破，扭轉(zhuǎn)經(jīng)營上的被動局面。最終很可能使云南財政負擔加重、各級負責人勞而無功、老百姓也會很不滿意。因此，簡單地完成辦世博會的任務(wù)，決不是云南所期望的結(jié)果。
　　對云南來說，承辦中國99昆明世界園藝博覽會的意義，不單是關(guān)系到一個邊疆省份能否代表國家成功舉辦一次國際性活動的問題，而是在于能否通過科學的策劃整合云南省及國際、國內(nèi)的各種相關(guān)資源要素，把世博園作為一個超級支點，把長達上百天的世博會作為杠桿，以全新的思路和絕妙的經(jīng)營手法，撬動起云南這個經(jīng)濟板塊。在展示云南全新形象的同時，促成它的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和升級，從而為中國中西部地區(qū)的發(fā)展闖出一條令人耳目一新的、超常規(guī)發(fā)展道路來。
　?。ㄋ模┎呗栽O(shè)計
　　把一個單純的園藝博覽會活動升華為一種撬動區(qū)域經(jīng)濟板塊騰飛的產(chǎn)業(yè)化模式。
　　把一個政治任務(wù)式的園藝博覽會變成云南省調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的契機（從以煙草等為主導，轉(zhuǎn)變?yōu)橐跃G色產(chǎn)業(yè)、旅游產(chǎn)業(yè)為主導）；
　　把世博會培植成新的主導產(chǎn)業(yè)的超級"招商會"，實現(xiàn)"把云南送出去、把世界請進來" 的目標，使云南省提前跨入新時代。
　　經(jīng)營要想取得成功有賴于前期的準確定位，只有在這個前提下，才能有效地啟動、營造、拓展、引導市場。因此，會前的市場啟動工作，要宣傳先行。面對云南省現(xiàn)有的各種資源狀況及我國傳統(tǒng)的宣傳機制，用常規(guī)的思路來作宣傳不可能帶來令人滿意的效果——托起云南。這首先是因為，淺土難生深根大樹，單靠云南自身的力量來搞宣傳將會力不從心；其次，傳統(tǒng)的新聞機制、辦事作風，都會極大地局限宣傳效果，從而達不到預期目標。
　　要實施"反彈琵琶"，送出云南，請回中國和世界的宣傳策略。"進軍北京"，舉辦98 金秋北京"云南月"——世博會國慶進京獻禮預展。伴隨預展，可使廣大消費群體對世博會由未知到感知、到認識，產(chǎn)生強烈的參與沖動，從而有效地喚醒目標市場，擴大世博會影響，進而可以掀起云南各地區(qū)旅游資源的聯(lián)動效應(yīng)，同時又為開展有效的公關(guān)、宣傳活動創(chuàng)造了舞臺。
　　場館建設(shè)，要從大經(jīng)營的思路出發(fā)，合理規(guī)劃，埋好預留管線，更要儲備充足的土地，為后續(xù)的擴展和大規(guī)模開發(fā)作好準備；
　　要實現(xiàn)效益延伸，應(yīng)以世博會為依托成立世博集團，統(tǒng)籌經(jīng)營世博會?？梢匝由彀l(fā)展成為以綠色產(chǎn)業(yè)、旅游業(yè)、會展業(yè)為主的多元化企業(yè)集團。
　　"世博集團"應(yīng)是總公司、控股公司的概念，并以綠色、旅游、會展產(chǎn)業(yè)為重點，吸收國內(nèi)外的投資者，特別是港澳臺企業(yè)、金融機構(gòu)以及國內(nèi)上市公司，聯(lián)合組建相關(guān)產(chǎn)業(yè)的股份公司，并取得政府的支持，列入股份制改革的試點。
　　以世博會的場館為基礎(chǔ)，建設(shè)"昆明綠色產(chǎn)業(yè)交易市場"，使之成為永不落幕的綠色產(chǎn)業(yè)（包括花卉、藥材、園藝等）的展銷會；以市場為龍頭，整合綠色產(chǎn)業(yè)的相關(guān)資源，形成種植、加工、銷售的完整體系，使世博集團成為云南"18工程"的領(lǐng)頭雁。
　?。ㄎ澹├砟顒?chuàng)新
　　世博會作為云南的一篇大文章、大項目，做過以后應(yīng)該有無形資產(chǎn)沉淀下來，延伸開去。也就是說，從一開始就要圍繞辦會的宗旨提出一個鮮明的理念，并濃縮成一句口號，向全中國乃至全世界宣揚云南的全新定位和形象，使其隨著世博會聲名遠揚并沉淀下來。
　　為此，在世博會原有主題："人與自然"的基礎(chǔ)上，王志綱提出了向世界展示云南形象的核心理念——"萬綠之宗，彩云之南".既體現(xiàn)了人與自然的神韻，更突出了云南的特色和特有的文化底蘊，同時明確了云南綠色產(chǎn)業(yè)、旅游產(chǎn)業(yè)新的產(chǎn)業(yè)定位，并給人留下無限遐想和延伸的空間。這個理念已被眾多媒體作為宣傳的主題，世博會亦將之作為對世界進行宣傳的形象口號。更有精明的公司把它搶注為公司的商標。隨著世博會的舉行，作為一個旅游大省的實力和形象已被國內(nèi)外所認同。上述定位的理念亦在潛移默化中沉淀為云南的無形資產(chǎn)和金字招牌。 　六運作成效
　　1997年10月14日，提交策劃報告時，王志綱和項目組成員與負責此項目的省領(lǐng)導進行了深層次的探討。
　　1997年10月27日，中共云南省委辦公廳發(fā)文將省委書記令狐安同志10月16日就世博局策劃組顧問王志綱《萬綠之宗、彩云之南——99昆明世博會策劃報告》的批示印發(fā)全省各有關(guān)部門和領(lǐng)導。云南省委書記令狐安對策劃報告的批示如下：" 基本構(gòu)思可行，以世博會的籌備為契機，把全省動員起來，在整個云南開展塑造形象工程的活動。"
世博會已成功閉幕，這次盛會不僅在政治和經(jīng)濟上獲得空前成功，更為重要的是，由于思路清晰，準備得當，利用此次契機，實現(xiàn)了把一個新云南、新昆明成功送進世界視野的目的。并極大促進了云南產(chǎn)業(yè)的升級換代，世博會策劃的意義還在于，她為正在探索經(jīng)濟騰飛之道的中西部各省市提供了寶貴的經(jīng)驗和啟示。
（資料來源：方明編著：《100個市場營銷管理案例》，機械工業(yè)出版社2004年版）
二、案例分析
中國區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展從改革開放前的計劃、指令性經(jīng)濟、區(qū)域政策傾斜、允許部分地區(qū)優(yōu)先發(fā)展，到現(xiàn)在，已進入了一個群雄逐鹿，各展其長的時代。誰能在百舸爭流中脫穎而出，搶占先機，誰就將掌握21世紀競爭的主動權(quán)。這是大大小小的區(qū)域首腦們共同面對的世紀命題。如何發(fā)揮本地區(qū)優(yōu)勢，利用某個時機推動地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展，是地方政府最關(guān)心的事情。完全依靠地方政府決策的時代已經(jīng)過去，許多地方的政府逐漸認識到：借助外腦往往可以改換思路，獲得意想不到的收獲。
三、案例思考、討論
1．本案例對你的啟示有哪些？
2．“他山之石，可以攻玉。”我們應(yīng)如何延伸本案例的思路進入到許多企業(yè)的經(jīng)營理念中去？
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