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增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果的方法
100%參與
勇于分享與表達(dá)
注重伙伴關(guān)系
寫筆記與行動承諾
做活動時全神貫注
職業(yè)經(jīng)理人的12項修煉 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS
二十一世紀(jì)的競爭是人才的競爭
國際級的企業(yè)紛紛建立自己的企業(yè)大學(xué)
什么樣的人，才算得上人才？
什么樣的人，才是企業(yè)應(yīng)該大力招聘、培養(yǎng)與留住的人才？
答案——經(jīng)理人，特別是職業(yè)經(jīng)理人。
12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS
12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS
12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS
12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS
思維能力是首要的能力
DO THE RIGHT THINGS .DO THE THINGS RIGHT.——杜拉克 （要做對的事，再把事情做對。）
思維能力最重要、最抽象、最難培養(yǎng)。
職業(yè)經(jīng)理人的素養(yǎng)
職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的人？
——識途老馬？
——領(lǐng)導(dǎo)班子？
——知名人士？
——個人英雄？
擔(dān)任管理職務(wù)為職業(yè)的人才；
職業(yè)經(jīng)理人的素養(yǎng)（續(xù)）
職業(yè)經(jīng)理人是以專業(yè)管理能力，協(xié)助企業(yè)擁有者進(jìn)行經(jīng)營管理職責(zé)的人，其對于現(xiàn)代企業(yè)的運作能力，必須使委托他的股東們能夠獲得高度的信賴與應(yīng)有的回報。


職業(yè)經(jīng)理人所需要的職業(yè)化能力 KAS
K——專業(yè)知識（商業(yè)、法律、產(chǎn)品、科技、管理等）
A——敬業(yè)的態(tài)度（積極熱情、負(fù)責(zé)守法、保守機(jī)密、不從事與公司利益相違背的工作、與他人合作、栽培部屬）
S——純熟的技能（思維能力、組織能力、績效管理能力以及專業(yè)風(fēng)采）

職業(yè)經(jīng)理人的七項惡習(xí)
1、認(rèn)為必須親自做才能完成而不把工作委托給部屬；
——結(jié)果：雜務(wù)過多，被工作追得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)；
2、以自己的方法來處理事情；
——結(jié)果：無法標(biāo)準(zhǔn)化、定型化，效果不佳；
3、沒有明確地公布工作時間、地點及承辦者；
——結(jié)果：本人不在時部屬一籌莫展，無法進(jìn)行工作；
4、身為管理者卻不知要做什么工作；
——結(jié)果：無法具體地理解人、物、錢方面的管理，漏洞百出；
5、認(rèn)為接受權(quán)限后就不須要報告，因此從不報告及聯(lián)絡(luò)；
——結(jié)果：直屬上司無法得知工作結(jié)果，心生不安不敢再委以重任；
6、認(rèn)為待在公司便是在工作，認(rèn)為活動四肢便是在工作；
——結(jié)果：一天到晚盡做些與業(yè)績無關(guān)的工作，企業(yè)的業(yè)績始終無法提升；
7、認(rèn)為管理者的工作是照本宣科地實行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥責(zé)，就盡到管理者的責(zé)任；
——結(jié)果：變成沒有自主性、缺乏判斷力的機(jī)器人管理者；
如何培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人
第一：是來自內(nèi)心深處的決心與承諾（公司與個人都需要）；
第二：是對管理有高度的興趣與學(xué)習(xí)熱情；
第三：接受先進(jìn)的系統(tǒng)化培訓(xùn)；
第四：建立支持系統(tǒng)（圖書、研討會等）；
第五：實際操作，透過實踐深入了解所學(xué)，透過實踐修正升華學(xué)習(xí)的理論。
市場經(jīng)濟(jì)的特性
供需法則
需求：客戶
供給：公司與競爭者
自由竟?fàn)?
比對手更有效果與效率
提供更有價值的產(chǎn)品與服務(wù)
現(xiàn)今企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
變化增快
競爭激烈
需求更多
成本提高

二十一世紀(jì)企業(yè)競爭的十大趨勢


企業(yè)成功要訣
高層主管的任務(wù)
建立愿景
制定戰(zhàn)略
分配資源
中層主管的任務(wù)

職業(yè)經(jīng)理人的基本素質(zhì)
職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的動機(jī)（M）
職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的知識（K）
職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的態(tài)度（A）
職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的習(xí)慣（H）
職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的習(xí)慣（H）
職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的習(xí)慣（H）
管理的定義
通過別人使活動完成得更有效的過程。
運用各項技術(shù)；
使用各種資源；
達(dá)成組織目標(biāo)。

管理對象（資源）
人、時、物、錢、
客戶、信息、技術(shù)

企業(yè)內(nèi)三種性質(zhì)的工作
評價管理者的新標(biāo)準(zhǔn)
工作是什么？
工作是對他人產(chǎn)生價值的一種活動；
價值是什么？
價值是對他人產(chǎn)生的一種貢獻(xiàn)。
管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別
第一項修煉—制定計劃
計劃的重要性
計劃的定義
計劃的要素
計劃的種類
目標(biāo)型計劃的步驟
目標(biāo)型計劃的技巧

管理循環(huán)
PDCA循環(huán)的特點
周而復(fù)始；
大環(huán)帶小環(huán)；
階梯式上升；
統(tǒng)計的工具；
統(tǒng)計的工具
PDCA典型的模式稱為：
“四個階段”、“八個步驟”、“七種工具”
四個階段——PDCA；
八個步驟：
1、分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；（排列圖、直方圖、控制圖）
2、分析質(zhì)量問題中各種影響因素；（因果圖）
3、分析影響質(zhì)量問題的主要原因；（排列圖、相關(guān)圖）
4、針對主要原因，采取解決的措施；（5W 1H）

回答“5W 1H”
WHY——為什么要制定這個措施？
WHAT——達(dá)到什么目標(biāo)？
WHERE——在何處執(zhí)行？
WHO——由誰負(fù)責(zé)完成？
WHEN——什么時間完成？
HOW——怎樣執(zhí)行？
八個步驟（續(xù)）
5、執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；
6、檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比；（排列圖、直方圖、控制圖）
7、標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；（制定或修改工作流程、檢查流程、有關(guān)規(guī)章制度）
8、把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決；

七種工具
1、直方圖；
2、控制圖；
3、因果圖（魚骨圖）；
4、排列圖；
5、相關(guān)圖；
6、分層法；
7、統(tǒng)計分析表；
計劃的重要性
計劃的定義
設(shè)定目標(biāo)
指明路線
資源預(yù)計
“計劃是設(shè)定目標(biāo)，以及決定如何達(dá)成目標(biāo)的過程”
計劃的要素
清晰的目標(biāo)
明確的方法與步驟
必要的資源
可能的問題與成功關(guān)鍵
不同階層主管負(fù)責(zé)計劃的內(nèi)容
擬訂計劃
經(jīng)理人的首要任務(wù)便是能制定計劃
——長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度營銷計劃、人員招聘計劃、新產(chǎn)品上市計劃、質(zhì)量改善計劃、年度預(yù)算等；
關(guān)鍵技巧
——分辨三種不同類型的計劃
有特定目標(biāo)非例行性的——項目管理計劃
例行工作的——日常管理計劃
處理——問題的處置計劃
擬訂計劃的工具
目標(biāo)樹、SMART法則、
先后順序排列法、心理圖象法、
甘特圖、PERT（計劃評審法）圖等；
計劃的種類
制定計劃的起點
上級的需求（目標(biāo)、要求、戰(zhàn)略、策略）；
部門的需求（職責(zé)、工作重點、我該貢獻(xiàn)什么？）；
例行工作的需求（需要改進(jìn)的工作、需要加強(qiáng)的工作）；
應(yīng)對未來的需要（人才培養(yǎng)、技術(shù)開發(fā)）。
目標(biāo)型計劃的步驟


描繪結(jié)果
清楚生動描繪期望結(jié)果
使用視覺、聽覺、想象
可用圖片、模型、圖表

任務(wù)展開
心理圖象法
目標(biāo)樹
——列出所需任務(wù)
——展開到能掌握為止
任務(wù)展開
心理圖象法
統(tǒng)計資源
列出所需資源
分成必要、必須
統(tǒng)計與評估
掌握關(guān)鍵資源
統(tǒng)計資源
物與設(shè)備
預(yù)算
排列進(jìn)度
依照順序排列
使用PERT 或甘特圖
評估與修正
安排進(jìn)度
重點管理
成功關(guān)鍵（找出1、2個關(guān)鍵要素）
待解決問題
里程碑（起點、分叉、結(jié)合點）
目標(biāo)計劃舉例（業(yè)務(wù)增加50%）
步驟：
背景分析
業(yè)務(wù)檢討
明年環(huán)境展望
業(yè)務(wù)目標(biāo)
戰(zhàn)略
需要多少資源
完成時間表
基本原則
描述越清楚，差錯越小。
先做定性、再做定量。
列出所需做的事（任務(wù)）。
看經(jīng)驗值、風(fēng)險大的作細(xì)一點。
統(tǒng)計資源。
——列出所需資源
——分析必要、充要條件
——統(tǒng)計與評估


舉例
明年要在服務(wù)上下大力度；
大幅度提高員工的滿意度；
（何時、衡量？）
明年底業(yè)績增長30%；
（可以，只要有辦法）
六月底前產(chǎn)品合格率提高為98%；
（不錯，如果做得到）
制定目標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)
SMART法則
S——具有吸引力的；（明確的）
M——具體的、可衡量的（數(shù)字化）；
A——合理可行的；（可達(dá)成的）
R——便于記憶的；
T——有時間限制的；
“用十年時間送一人登上月球并安全返回”
目標(biāo)型計劃的步驟



第二項修煉—制定決策
決策的重要性
決策的風(fēng)格
決策的誤區(qū)
決策的程序
決策工具
優(yōu)秀決策者的特質(zhì)
制定決策
經(jīng)理人的職責(zé)便是制定決策與領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行決策；
制定正確的決策是重要的能力；
英特爾的總裁葛洛夫曾說“我們并不特別聰明，只不過在激烈的競爭中，比對手做出更多正確的決策”
決策的技能
前提假設(shè)
推論能力
信息搜集整理分析歸納的能力
邏輯判斷、搏奕竟局理論
面對壓力的心理素質(zhì)
如何避開心智模式

決策的工具
矩陣法、決策樹、電腦模擬、沙盤推演
加權(quán)指數(shù)、邏輯原理、潛意識原理
系統(tǒng)模型
決策的重要性（DECISIONS）


決策的風(fēng)格



公牛風(fēng)格
運用思考
動作快、事必躬親
攻擊力強(qiáng)、控制欲強(qiáng)
不用討論、直接指派
老鷹的風(fēng)格
靠直覺
看機(jī)會、不看問題
行動力強(qiáng)、虎頭蛇尾
喜歡討論、激發(fā)熱情
獵犬的風(fēng)格
喜歡思考
分析
冷靜
踩剎車
蜜蜂的風(fēng)格
憑直覺
討論、可否決
以和為貴
謹(jǐn)慎保守
九柱圖人格類型理論
九種類型的行為特征
情感組：
2、關(guān)懷他人、慷慨大方、有占有欲、喜好操縱情景；
3、自我肯定、有競爭心、自戀、懷有敵意；
4、具創(chuàng)造力、直觀、內(nèi)向、憂郁；
行動組：
5、感受力強(qiáng)、善分析、有怪癖、妄想；
6、可愛、守本分、依賴、有被虐傾向；
7、有才藝、任性沖動、走極端、毛躁；
關(guān)系組：
8、有自信、強(qiáng)悍、斗志旺盛、具破壞性；
9、平靜詳和、另人安心、被動、漠然；
1、有原則、守秩序、求完美、好懲戒；

三個組型的辨證結(jié)構(gòu)

決策的誤區(qū)
匆忙的：急就章（三個能不能）
逃避的：慢郎中
瞎眼的：誤判信息
假設(shè)錯誤
目標(biāo)錯誤（發(fā)臭的池子）
跳躍推理（加班與增加人員）
固有偏見
決策的工具
丟銅板
檢查表
比較法
十等級法
富蘭克林法
計分法
加權(quán)指數(shù)法
矩陣法
加權(quán)法







每項10分，明年最重要的是效果、成本，都加權(quán)，如時間因素重要也可加權(quán)。
決策樹
決策樹是以樹型圖表示可行方案，以樹的生長過程的不斷分枝來表示事件發(fā)生的各種可能，用分枝和剪修進(jìn)行決策的方法。
決策樹由決策點、方案分枝、自然狀態(tài)點和概率分枝所組成。
決策點—— 、方案分枝—— 自然狀態(tài)
點—— 概率分枝—— 由自然狀態(tài)點引出的分枝直線，每一條直線表示一種可能性。
決策樹圖
決策的分類
按決策本身的性質(zhì)可分為戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策；
按決策者所處的地位可分為高層決策、中層決策、基層決策；
按決策問題所處的條件不同，可分為肯定型決策、風(fēng)險型決策和非肯定型決策；
按決策是否重復(fù)出現(xiàn)可分為程序型決策和非程序型決策；
決策性質(zhì)與決策者地位之間的關(guān)系
決策的程序
決策的五個要素
重視貢獻(xiàn)是一項組織原則
優(yōu)秀決策者的特質(zhì)
包容能力
輕重緩急
傾聽
達(dá)成共識
避免先入為主
保持彈性
吸收各方意見
成本和困難度
避開地雷（8大誤區(qū)）
目標(biāo)清晰


影響集體決策質(zhì)量的心理因素
集體決策中領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任
1、創(chuàng)造寬松的氣氛；
——使每個成員都能積極參與意見；
——鼓勵沉默的人發(fā)表意見；
——領(lǐng)導(dǎo)要與大家平等；
——領(lǐng)導(dǎo)不要過早地發(fā)表帶傾向性的意見；
——領(lǐng)導(dǎo)者四忌：
說得太早
說得太多
過早地評論、評價
誘導(dǎo)
集體決策中領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任
2、控制決策過程；（使討論深化）
3、創(chuàng)造性利用不同點；（創(chuàng)造不同意見）
4、善于捕捉“閃光點”；
5、善于提煉、歸納、總結(jié)；
經(jīng)驗性決策
群體決策的有效性分析
群體決策的有效性分析
第三項修煉——問題處置
問題的類型
問題解決程序
問題解決工具

解決問題
“困難只是在印證一個人偉大的程度”
——拿破侖
“所謂成功便是肩負(fù)更大的重任，去面對更辣手的問題”
——邱吉爾
解決問題的技能
界定問題、搜集資料
分析問題、找出問題根源
找出解決方案
問題的類型
解決問題的工具
心理圖象法
問題樹、魚骨圖、帕雷托最優(yōu)定律
U型回路、K J法
腦力激蕩法、創(chuàng)意思維法
魚骨圖
問題解決程序

腦力激蕩法
先決定你要討論的主題是什么；
輪流提出點子；
在海報紙或黑板上記錄所有的點子，讓每個人都看得到；
在大家的點子都提完后，才加以評論；
要以“無所不可”的態(tài)度來進(jìn)行腦力激蕩；
一次只能提出一個點子；
輪到某個人時，如果沒有點子可貢獻(xiàn)，可以放棄；
直到每個人都說“放棄”或時間到了；
想到就寫法
把一張有21個方格的紙（見圖）發(fā)給每個人；
每個人寫下3個點子，然后把表格放在中間；
要求每個人從中拿一張，然后在上面再加上3個點子，你的點子可以是全新的，也可以是表中別人的點子的發(fā)展；
交換表格，直到每人手上的表格填滿為止；
要團(tuán)隊成員一一念出表上的點子（重復(fù)的就刪除）；
（結(jié)果會收集很多點子，下邊需要分類、選優(yōu)，見分類圖法和優(yōu)先順序法）
想到就寫法表格
分類圖法（點子分類）
掌握所有的想法。先說明主題，然后每個人在不同的紙上寫下自己的想法；
把所有的想法分類。把紙片攤在桌子上或貼在黑板上，大家慢慢移動紙片，把類似的想法歸在一起；
找出形態(tài)。討論為什么某些項目要放在一起；

達(dá)飛法
每個人匿名寫下對于如何處理某個問題的評論或建議；
把所有的想法集合起來，重新整理，然后分發(fā)給每個人進(jìn)行思考；
每人都對每個評論及建議的解決方案發(fā)表意見；
究竟哪個方案對整體有利，大家集體達(dá)成共識；

多層次投票法
每個人都可以選擇自己喜歡的點子，選幾個都可以；
把票數(shù)最多的點子圈起來；
把點子盡可能合并；
每個人都再次投票，但是這次圈選的點子數(shù)目只是上次的一半；
繼續(xù)進(jìn)行多次投票，直到單子上只剩下3—5個選擇；
名目團(tuán)體法
團(tuán)體成員寫下問題，并把問題記在大紙上，讓每個人都看見；
把類似的問題都合并在一起；
每人在一張紙上寫下和問題數(shù)目相同的字母；
然后要求每人在他們認(rèn)為最重要的問題字母旁邊寫最大的數(shù)字，依次降低；如：
A.顧客抱怨 2
B.溝通不良 1
C.軟體速度太慢 3
D.沒有政策 4
名目團(tuán)體法（續(xù)）
將每人每行的分?jǐn)?shù)加起來，分?jǐn)?shù)最多的項目就是對團(tuán)隊而言，最重要的項目；
如：A. 2、3、2、4、1=12
B. 1、4、2、3、1=11
C. 3、1、3、3、4、=14
E. 4、2、4、1、2、=13
C 是最重要的項目，總分14分；
依最優(yōu)項目為先，開始討論；


矩陣法
一旦確定了最重要的問題，腦力激蕩出了幾個可能的解決方案，就可以發(fā)展出一個矩陣來回答幾個關(guān)鍵問題，這幾個問題是好的決策必備的條件。（見表）

解決方案矩陣
成本效益分析
讓團(tuán)對界定每一個解決方案會產(chǎn)生的所有成本及從這個解決方案可能達(dá)到的效益，做一個成本效益分析。

第四項修煉——團(tuán)隊建設(shè)
團(tuán)隊的特征
團(tuán)隊三要素
團(tuán)隊形成過程
團(tuán)隊三要素
團(tuán)隊建設(shè)的技能
建立共同遠(yuǎn)景與目標(biāo)的能力
調(diào)和與應(yīng)用成員差異的能力
制定共同規(guī)范
整合新進(jìn)人員
從經(jīng)驗學(xué)習(xí)、引導(dǎo)團(tuán)隊找尋正面方向
促進(jìn)建設(shè)性的沖突
團(tuán)隊建設(shè)的工具
深度匯談
探詢與辯護(hù)
團(tuán)隊動力
問卷調(diào)查
內(nèi)部營銷
有效團(tuán)隊的特征
團(tuán)隊成員相互認(rèn)同；
團(tuán)隊成員具有共同的目標(biāo)；
團(tuán)隊成員接受共同的領(lǐng)導(dǎo)；
團(tuán)隊成員成敗與共；
團(tuán)隊成員通力合作；
團(tuán)隊成員各司其責(zé)；
團(tuán)隊進(jìn)行有效的決策；
團(tuán)隊由多種類型的人員組成。

GROUP與TEAM


貢獻(xiàn) 關(guān)系 溝通
建設(shè)性的人際關(guān)系
管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良好的人際關(guān)系；
但是，在自己的工作上和人際關(guān)系上均能重視貢獻(xiàn)，他便能有良好的人際關(guān)系；
唯有能著眼于貢獻(xiàn)，他的人際關(guān)系才具有生產(chǎn)性；（這是人際關(guān)系的本質(zhì)所在）

團(tuán)隊形成過程







第五項修煉——領(lǐng)導(dǎo)技能
領(lǐng)導(dǎo)效能

效能與效率
外部營銷
管理的效能=————————
內(nèi)部營銷

有效行動
管理的效率=————————
耗費心力
個人效能=意愿能力
意愿=吸引力+專注度+興奮度
能力=知識+經(jīng)驗+技巧
個人效能=（吸引力+專注度+興奮度）（知識+經(jīng)驗+技能）

領(lǐng)導(dǎo)力
能夠不斷自我超越、嚴(yán)以律自、顧全大局、能使大眾信服且能夠產(chǎn)生正面結(jié)果的人才；
——如何促使部屬從表面服從到真心奉獻(xiàn)；
——如何使士氣低落的人重振士氣；
——如何使成功的人不志得意滿而停滯不前；
——如何使粗心的人不致釀成大禍；
——如何使利益不同的人相互支持；

領(lǐng)導(dǎo)技能
分辨部屬的技能與現(xiàn)狀；
選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；
情緒的認(rèn)知、控制與調(diào)節(jié)；
關(guān)系行為；
指示行為；
EQ調(diào)節(jié)、壓力緩解；
信念重朔等；
領(lǐng)導(dǎo)者的行為
關(guān)系行為
關(guān)心、支持
贊美、鼓勵
傾聽、接觸
指示行為
告知、命令
明確的指示
5W2H (WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERE
HOW 、HOW MUCH/HOW MANY)
領(lǐng)導(dǎo)者的行為
部屬的準(zhǔn)備度



泰勒的科學(xué)管理理論（1903）
“所有的日常活動中不注意效率的行為都在使整個國家資源遭受巨大損失，而補(bǔ)救低效率的辦法不在于尋求某些出眾或非凡的人，而在于科學(xué)的管理”
——泰勒
物質(zhì)方面的直接浪費，人們是可以看到和感覺到的，但由于人們不熟練、低效率或指揮不當(dāng)而造成的浪費，人們即看不到，由摸不到。
泰勒的科學(xué)管理理論（續(xù)）
泰勒的科學(xué)管理的根本目的是謀求最高效率。其手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理。
1、對工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時，提高工效；
2、對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和晉升；
3、制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機(jī)器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來；
4、實行具有激勵性的記件工資報酬制度；
5、管理和勞動分離。
韋伯的組織理論
韋伯1911年提出理想組織結(jié)構(gòu)的特征：
1、組織中的人員應(yīng)有固定和正式的職責(zé)并依法行使職權(quán)；
2、組織的結(jié)構(gòu)是一層層控制的體系；
3、人與工作的關(guān)系（人員配置）；
4、成員的選用與保障；
5、專業(yè)分工與技術(shù)訓(xùn)練；
6、成員的工資與升遷；
法約爾的一般管理理論（1916）
五大管理職能十四項管理原則：
管理職能分為：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；
一般管理原則：勞動分工、權(quán)利與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從組織利益、人員報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團(tuán)隊精神；
梅奧的人際關(guān)系理論（1933）
霍桑試驗（人際關(guān)系理論的誕生）；
1、影響生產(chǎn)效率的根本因素不是工作條件，而是工人自身；
2、在決定工人工作效率因素中，工人為團(tuán)體所接受的融洽性和安全感較之獎勵性工資有更為重要的作用；
勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論（1939）
馬斯洛的需要層次論
坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論
布萊克的管理方格理論（1964）
亞當(dāng)斯的公平理論（1965）
OP / IP = OC / IC

OP——自己對所獲報酬的感覺；
OC——自己對他人所獲報酬的感覺；
IP——自己對個人所作投入的感覺；
IC——自己對他人所作投入的感覺；

“影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，
還有報酬的相對值。”
菲德勒的權(quán)變管理理論1965

任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合。
影響有效性的三種環(huán)境因素：
1、領(lǐng)導(dǎo)者——成員的關(guān)系。即領(lǐng)導(dǎo)者是否受到下級的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下級愿意追隨他。
2、職位權(quán)力。即領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確充分，在上級和整個組織中所得到的支持是否有利，對雇傭、解雇、紀(jì)律、晉升和增加工資的影響程度大小。
3、任務(wù)結(jié)構(gòu)。指工作團(tuán)體要完成的任務(wù)是否明確，有無含糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何。
——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格LPC調(diào)查問卷（最不喜歡同事調(diào)查問卷法）；
——你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。因此，提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實際上只有兩條途徑：
1、你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境。
2、改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格判定（LPC調(diào)查問卷）
問卷由16組對應(yīng)形容詞構(gòu)成，先回想一下自己共過事的所有同事，并找出一個最不喜歡的同事在16組形容詞中按1——8等級對他進(jìn)行評估。如果以相對積極的詞匯描述最不喜歡的同事（PLC得分高），則作答者很樂于與同事形成良好的人際關(guān)系，即為關(guān)系取向型。相反，如果對最不喜歡同事看法很消極，則說明作答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，稱為任務(wù)取向型。
菲德勒模型指出，當(dāng)個體的PLC分?jǐn)?shù)與三項權(quán)變因素的評估分?jǐn)?shù)相匹配時，則會達(dá)到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。
菲德勒PLC問卷
快樂 8 7 6 5 4 3 2 1 不快樂
友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善
拒絕 1 2 3 4 5 6 7 8 接納
有益 8 7 6 5 4 3 2 1 無益
不熱情 1 2 3 4 5 6 7 8 熱情
緊張 1 2 3 4 5 6 7 8 輕松
疏遠(yuǎn) 1 2 3 4 5 6 7 8 親近
冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 熱心
合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不和作
助人 8 7 6 5 4 3 2 1 敵意
無聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣
好爭 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽
自信 8 7 6 5 4 3 2 1 猶豫
高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效
郁悶 1 2 3 4 5 6 7 8 開朗
開放 8 7 6 5 4 3 2 1 防備
菲德勒的權(quán)變理論（1965）
赫茨伯格的雙因素理論（1966）
使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；
使員工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。
前者叫激勵因素，后者叫保健因素。
要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用、各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。
麥克利蘭的成就動機(jī)理論
成就需要(Need for achievement)爭取成功希望做得最好的需要；
權(quán)力需要(Need for power)影響或控制他人且不受他人控制的需要；
親和需要(Need for affiliation)建立友好親密的人際關(guān)系的需要。
具有強(qiáng)烈成就需要的人，追求的是在成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。
小企業(yè)的經(jīng)理人和獨立負(fù)責(zé)一個部門的管理者中，高成就需要者往往會取得成功。
大企業(yè)中高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去作好工作。
最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。
弗魯姆的期望理論（1969）
某一活動對某人的激勵力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。
M=V. E
M——激勵力量；
V——目標(biāo)價值；
E——期望值；
激勵時要處理好三方面的關(guān)系：

關(guān)系1 關(guān)系2 關(guān)系3

個人努力 取得績效 組織獎勵 滿足個人需要程度
杜拉克的有效的管理者研究
管理自己的時間；
著眼于明日；
著眼于貢獻(xiàn)；
用人之長；
作有效的決策；
圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論（1990）
組織成員擁有一個共同的愿景；
組織由多個創(chuàng)造性個體組成；
善于不斷學(xué)習(xí)；
“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)；（GE由9-4）
組織的邊界將被重新界定；
員工家庭與事業(yè)的平衡；
領(lǐng)導(dǎo)者的新角色；
“終生學(xué)習(xí)一度是少數(shù)人的奢侈品，現(xiàn)今已成為不斷成功的絕對必要條件”

麥肯錫的7——S模型
第六項修煉——培育部屬
培育的重要性
培育的含義
培育的兩難
“管理者是否稱職，可依據(jù)部屬的工作成果來評定。”

培育部屬
“未來經(jīng)理人將從監(jiān)督者轉(zhuǎn)變成教練與部屬的指導(dǎo)者”——未來學(xué)家約翰.奈斯比

培育部署的技能
評鑒培訓(xùn)需求
制定培訓(xùn)目標(biāo)
編寫培訓(xùn)教材
各種培訓(xùn)方法
應(yīng)用教學(xué)工具
評鑒培訓(xùn)成果

培育部屬的工具
目標(biāo)樹
心理圖象法
教學(xué)技法
教學(xué)器材
破冰技巧
培育的含義
對部屬素質(zhì)的提高
一是意愿的提高
二是能力的提高

培育的兩難
系統(tǒng)思考





培育的時機(jī)
上崗前
接受新任務(wù)
犯錯時
遇到特殊的情況
定期培訓(xùn)
培育的時機(jī)
工作檢討
授權(quán)之前
升遷之前
情況復(fù)雜
部屬請教

培育的方法
OJT培育法（職場指導(dǎo)法）
能力啟發(fā)法（意愿、思維、綜合能力）
系統(tǒng)栽培法
培育的需求
OJT傳授法步驟
說明
示范
操作
邊做邊說
定期檢查

啟發(fā)法步驟
系統(tǒng)栽培法
第七項修煉——制定標(biāo)準(zhǔn)
制定標(biāo)準(zhǔn)的技能
制定標(biāo)準(zhǔn)的工具
制定標(biāo)準(zhǔn)的程序
制定標(biāo)準(zhǔn)的方法

制定標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)中事情的分類：
——例常性、周期性的問題；
——特殊性、非例常性的問題；
制定標(biāo)準(zhǔn)的具體技能
判別需要標(biāo)準(zhǔn)化的項目；
工作分析、作業(yè)研究；
評估與制定合理標(biāo)準(zhǔn)、形成書面材料；
培訓(xùn)
制定標(biāo)準(zhǔn)的工具
流程圖
管制圖
檢查表
分類法
動作研究
國際標(biāo)準(zhǔn)化組織ISO
ISO成立于1947年，由90多個國家級標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)體參加的國際組織，也是世界上最大的具有民間性質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)構(gòu)。
1987年ISO正式發(fā)布了ISO9000、9001、9002、9003、9004等國際標(biāo)準(zhǔn)。
ISO9000與通常的工程標(biāo)準(zhǔn)，如：計量、試驗方法、產(chǎn)品規(guī)格等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)有很大不同，它是一種管理工作的普遍特征，ISO9000的發(fā)布使質(zhì)量管理和質(zhì)量保證的概念、原則和方法統(tǒng)一在國際標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，它標(biāo)志著質(zhì)量管理和質(zhì)量保證工作的規(guī)范化、程序化和國際化。

ISO9000系列國際標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容概要
它包括ISO9001——9004、以及8402等一系列質(zhì)量管理的指導(dǎo)性文件。
該系列里對有關(guān)術(shù)語作了定義，如“產(chǎn)品”：
PRODUCT——活動或過程的結(jié)果；
——產(chǎn)品包括硬件、流程型材料、軟件和服務(wù)；
——產(chǎn)品包括有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品（情報或概念）；
——產(chǎn)品包括有意識的產(chǎn)品（向顧客提供的）和無意識的產(chǎn)品（污染或副作用）；
服務(wù)——為滿足顧客需要，在供方和顧客之間交接時開展活動的結(jié)果以及供方內(nèi)部活動的結(jié)果。
ISO9000系列的構(gòu)成
ISO9000由5個標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成：
——ISO9001、9002、9003、9004、8402；
ISO9000-0標(biāo)準(zhǔn)是采用和選擇ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)的總指南，也就是該標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)性文件。
ISO9000-0指導(dǎo)兩種條件或環(huán)境下的質(zhì)量體系運行，即外部質(zhì)量保證和內(nèi)部質(zhì)量保證。
在外部質(zhì)量保證條件下，該系列提供了三種質(zhì)量保證模式，即9001、9002、9003，它代表三種不同技術(shù)和管理能力的要求；
在內(nèi)部質(zhì)量管理條件下，ISO9004指導(dǎo)企業(yè)建立健全有效的質(zhì)量體系

ISO9000系列的構(gòu)成圖
外部質(zhì)量保證條件下三種模式的關(guān)系 ——ISO9001、9002、9003
ISO9000系列的內(nèi)容
該內(nèi)容的基本要求是以ISO9004的17個要素為基礎(chǔ)的。如：
——管理職責(zé)、質(zhì)量體系原則、質(zhì)量體系審核（內(nèi)部質(zhì)量審核）、經(jīng)濟(jì)性（質(zhì)量成本的考慮）、營銷質(zhì)量、采購質(zhì)量、生產(chǎn)質(zhì)量、售后服務(wù)、質(zhì)量文件和記錄（文件控制）、人員培訓(xùn)等等。
ISO9001、2、3、的關(guān)系
9001包括20項要素事項；
9002包括18項要素事項；
9003包括12項要素事項；
其中，經(jīng)營者的責(zé)任、質(zhì)量體系、文件管理、質(zhì)量記錄、教育訓(xùn)練、統(tǒng)計技術(shù)等12項是相同的；
如：教育訓(xùn)練——培訓(xùn)是否重要（ISO9001第4章第18節(jié)要求）
——職工需要接受適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，以使他們能隨質(zhì)量體系的要求去發(fā)展業(yè)務(wù)。
——企業(yè)應(yīng)確定哪種工序需要特殊技術(shù)，并提供培訓(xùn)。在適當(dāng)時，以受訓(xùn)的員工應(yīng)該給予考試以決定其是否勝任。此考試由企業(yè)內(nèi)部或認(rèn)可的外部機(jī)構(gòu)提供。訓(xùn)練的檔案及成績要予以保存。
ISO9000系列的實施
編制公司質(zhì)量文件（舉某公司例）
其中編制標(biāo)準(zhǔn)工作程序：
文件管理程序；
投標(biāo)報價程序；
合約管理程序；
物質(zhì)采購工作程序；
施工管理、檢驗和測試工作程序；
設(shè)計管理工作程序；
維修保養(yǎng)工作程序；
檢驗、測量和試驗設(shè)備使用和管理工作程序；
內(nèi)部審核工作程序；
培訓(xùn)工作程序；
制定標(biāo)準(zhǔn)的程序
工作分析
工作分析——即確定工作的任務(wù)和任職資格；
——了解工作的特點；
——了解勝任工作的人的特點；
——工作分析結(jié)果是編制工作說明書和工作規(guī)范的基礎(chǔ)；
——工作說明書即工作內(nèi)容；
——工作規(guī)范即任職者特點；
工作分析需要收集的一般信息
工作活動；
工作中人的行為；
工作中使用的工具；
工作的績效標(biāo)準(zhǔn)（工作的質(zhì)量和數(shù)量等）；
工作背景（物理環(huán)境、工作時間）；
工作對人的要求（KAS，含教育水平、培訓(xùn)經(jīng)歷、工作經(jīng)驗、才能、性格、興趣等）。
工作分析的作用
工作分析的步驟
收集工作分析信息的方法
訪談提綱
你所做的是一種什么樣的工作？
你所在職位的主要職責(zé)是什么？你又是如何做的？
你的工作環(huán)境與別人的有什么不同？
做這項工作所需具備的教育程度、工作經(jīng)歷、技能是怎樣的？它要求你必須具有什么樣的文憑或工作許可證？
你都參與些什么活動？
這種工作的職責(zé)和任務(wù)是什么？
你所從事的工作的基本職責(zé)是什么？說明你工作績效的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？

訪談提綱（續(xù)）
你真正參與的活動都包括哪些？
你的責(zé)任是什么？你的工作環(huán)境和工作條件是怎樣的？
工作對身體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的要求又是怎樣的？
工作對安全和健康的影響如何？
在工作中你有可能會受到身體傷害嗎？你在工作時會暴露于非正常的工作條件之下嗎？
——訪談的基本原則是：問題要和分析目的有關(guān)。


監(jiān)督：你的職位負(fù)有監(jiān)督職責(zé)嗎？（ ）有 （）沒有。如果有，請另外填寫一張附加的監(jiān)督職位問卷，并把它附在本表格上。如果你的職位對其他人的工作還負(fù)有責(zé)任但不是監(jiān)督職責(zé)的話，請加以解釋。
決策：請解釋你在完成常規(guī)工作的過程中所要做出的決策有哪些（A）如果你所做出的判斷或決定的質(zhì)量不高；（B）所采取的行動不恰當(dāng)，那么可能帶來的后果是什么？
文件記錄責(zé)任：請列出需要由你準(zhǔn)備的報告或保存的文件資料有哪些。并請概括說明每份報告都是遞交給誰的。（A）報告 遞交給 （B）保存的資料
監(jiān)督的頻率：為進(jìn)行決策或決定采取某種正確的行動程序，你必須以一種怎樣的頻率同你的主管或其他人協(xié)商？ （ ）經(jīng)常 （ ）偶爾 （ ）很少 （ ）從來不
工作條件：請描述你是在一種什么樣的條件下進(jìn)行工作的，包括內(nèi)部條件、外部條件、空調(diào)辦公區(qū)域等。請一定將所有令人不滿意或非常規(guī)范的工作條件記錄下來。

資歷要求：請指出為令人滿意地完成本職工作，工作承擔(dān)者需要達(dá)到的最低要求是什么？
（A） 教育：
最低學(xué)歷
受教育年限
專業(yè)或?qū)ｉL
（B） 工作經(jīng)驗：
工作經(jīng)驗的類型
工作經(jīng)驗的年限
（C） 特殊培訓(xùn)：
類型 年限
（D） 特殊技能：
打字： 字/分鐘 速記 ： 字/分鐘
其他：
其他信息：請?zhí)峁┣懊娓黜椖恐兴茨馨?，但你認(rèn)為對你的職位來說是十分重要的其他信息
員工簽名 日期

如何編寫工作說明書和工作規(guī)范
職位名稱： 部門： 直接上級職位：
職位目標(biāo)：


職責(zé)：
1、
2、
3、
4、
5、



該職位在組織中的位置：


內(nèi)部聯(lián)系：


外部聯(lián)系：


素質(zhì)要求：
技能和能力：


學(xué)歷要求：

培訓(xùn)要求：


工作經(jīng)驗要求：

年齡要求：








規(guī)章同誰有關(guān)打鉤；
標(biāo)準(zhǔn)適用的部門畫圈；
通知有關(guān)部門開會，參加培訓(xùn)；
制定標(biāo)準(zhǔn)注意事項
考慮要周詳
不一定完美
相關(guān)人員參與
考慮合理性
簡單易懂
推行標(biāo)準(zhǔn)的要領(lǐng)
主管重視
建立共識
充分理解
獎懲配合
貫徹到底
第八項修煉——成果管制
管制的含義
管制的原因
管制的兩難
管制的方法
管制的時機(jī)
管制（檢查）的含義
提早發(fā)現(xiàn)差異
確保目標(biāo)的達(dá)成
偵察錯誤
防止舞弊
管制（檢查）的原因
執(zhí)行的人員不同
環(huán)境變動
資源變動
成果管制（檢查）
分辨該管與不該管的事
將事后處置提前為事前管理與事中管理；

成果管制的工具
QC七大手法（全面質(zhì)量控制TQC）
新QC七大手法
任務(wù)交叉法
看板管理等
關(guān)于TQC
眾所周知，日本的經(jīng)濟(jì)振興就是從抓質(zhì)量開始的。50年代，日本從美國引進(jìn)了質(zhì)量管理（QUALITI CONTROL），1951年設(shè)立了戴明獎，1960年開展“質(zhì)量月”活動。日本“清出于藍(lán)而勝于藍(lán)”，后來超過了美國，創(chuàng)建了日本式的全面質(zhì)量管理（TOTAL QUALITY CONTROL），簡稱TQC，TQC成為日本企業(yè)制勝的法寶。
美國著名質(zhì)量管理專家朱蘭考察了日本經(jīng)濟(jì)以后說：
“日本的經(jīng)濟(jì)振興，是一次成功的質(zhì)量革命。”
TQC的基本要素
產(chǎn)品質(zhì)量（產(chǎn)品的適用性）；
交貨質(zhì)量（時間、數(shù)量）；
成本質(zhì)量（價格）；
售后服務(wù)質(zhì)量；
這四個要素是構(gòu)成商品競爭力的基礎(chǔ)，也是經(jīng)營管理中的重要目標(biāo)。
所以日本強(qiáng)調(diào)TQC的整體性、全面性，而不把TQC看作一種專業(yè)管理，看作緊密圍繞經(jīng)營目標(biāo)，即質(zhì)量、利潤、產(chǎn)量、交貨期、售后服務(wù)以及企業(yè)和社會效益等進(jìn)行綜合管理的理論和模式。
TQC的真正目的
TQC是由企業(yè)全體員工參加的，用全優(yōu)的工作質(zhì)量去保證生產(chǎn)全過程質(zhì)量的管理活動。
養(yǎng)成善于發(fā)現(xiàn)問題的素質(zhì)；
養(yǎng)成重視計劃的素質(zhì)；
養(yǎng)成重視過程的素質(zhì)；
養(yǎng)成善于抓重點的素質(zhì)；
養(yǎng)成全員作系統(tǒng)思考的素質(zhì)。
管制（檢查）的兩難
管制（檢查）過度
管制（檢查）不足

管制（檢查）的時機(jī)
定期檢查
不定期
特殊時間
新QC七大手法
關(guān)連圖法；
K J法；
系統(tǒng)圖法；
矩陣圖法；
矩陣數(shù)據(jù)解析法；
PDPC法；
箭頭圖法；

關(guān)連圖法

K J法
把從雜亂無章狀態(tài)中收集的語言資料進(jìn)行集中,依據(jù)相互之間的親和性,明確應(yīng)解決的問題的方法.
K J法是川喜田二郎先生開發(fā)出來的.這種方法重視實地調(diào)查,重視以事實為根據(jù)的思考方法.
系統(tǒng)圖法
系統(tǒng)地尋求達(dá)到目的的最佳手段的方法.
矩陣圖法
從當(dāng)作問題的事項中，找到成對的因素，在某交點上表示各因素有無關(guān)系及其關(guān)聯(lián)的程度。
波士頓矩陣法（BOSTON MATRIX）
公司多項業(yè)務(wù)中，有“昨日黃花”，也有“明日之星”。公司要適應(yīng)市場的變化，必須合理地在各項業(yè)務(wù)之間分配資源。此過程不能僅評印象判定那項業(yè)務(wù)有前途，而應(yīng)根據(jù)潛在利潤分析各項業(yè)務(wù)在企業(yè)中所處的地位來決定，波士頓矩陣法就是一種著名的用于評估公司投資組合的有效模式。
波士頓矩陣法(boston matrix)
波士頓矩陣又稱產(chǎn)品定位四象限法。是分析企業(yè)產(chǎn)品所處市場地位的一種方法。這種方法是美國波士頓咨詢公司（BOSTON COSULTING GROUP）1970 年首創(chuàng)。
其基本思想是以相對市場占有率為橫坐標(biāo)，以銷售增長率為縱坐標(biāo)建立矩陣，然后核算企業(yè)各種產(chǎn)品的相對市場占有率和銷售增長率，據(jù)兩項指標(biāo)確定各種產(chǎn)品在矩陣中的位置，在定位之后再按每年產(chǎn)品銷售金額的多少，繪制成大小不等的圓圈，最后拒不同產(chǎn)品在矩陣中的不同位置，分別進(jìn)行分析，采取不同的決策。
某企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)統(tǒng)計表



1、核算各種產(chǎn)品的相對市場占有率和銷售增長率；
2、產(chǎn)品定位；
3、分析和決策；
核算各種產(chǎn)品的 相對市場占有率和銷售增長率
市場占有率——在一定市場范圍和一定時期內(nèi)，產(chǎn)品的銷售量占該市場同種產(chǎn)品總量的百分比率。
相對市場占有率——企業(yè)該種產(chǎn)品的市場占有率與該產(chǎn)品的最大市場競爭者的市場占有率之比。相對市場占有率大于1，說明企業(yè)在該種產(chǎn)品的銷售中市場占有率最大。接近于1，則其與最大的競爭者相近，競爭激烈。
銷售增長率——單位時間內(nèi)所增加的銷售額。
產(chǎn)品定位
將指標(biāo)值繪入矩陣。（見矩陣圖）
分析和決策
矩陣中相對市場占有率和銷售增長率均高的，稱為“明星”產(chǎn)品。銷售量增長快、采用發(fā)展策略、多投資。但是，產(chǎn)品周期理論分析，這種產(chǎn)品最終將減慢速度，轉(zhuǎn)為金牛產(chǎn)品。
相對市場占有率高但銷售增長率低的產(chǎn)品，稱為“金牛”產(chǎn)品。這類產(chǎn)品由于相對市場占有率高，銷售量大，加速了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，為企業(yè)其他產(chǎn)品的發(fā)展提供了資金，應(yīng)引起企業(yè)足夠的重視。
——如經(jīng)過改進(jìn)，能促使產(chǎn)品銷售額有更大的發(fā)展，則可以采用發(fā)展策略，如無發(fā)展或企業(yè)資金有限，則應(yīng)采取維持策略。
分析和決策（續(xù)）
相對市場占有率低但銷售增長率高的產(chǎn)品，稱為“問題”產(chǎn)品或“問題小孩”。
——這類產(chǎn)品雖然銷售增長率高，但由于市場占有率較低，銷售量不高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)各種產(chǎn)品的具體情況，采取不同的策略。
——有發(fā)展前途的，可通過各種促銷措施，擴(kuò)大市場面，提高競爭力。促使其向“明星”轉(zhuǎn)化。
——對產(chǎn)品設(shè)計有缺陷難以改進(jìn)，不適銷對路的產(chǎn)品，或雖可改進(jìn)但所需資金超過了企業(yè)的支付能力的產(chǎn)品則可采取緊縮策略，使其自然地轉(zhuǎn)化為“瘦狗”。
分析和決策（續(xù)）
相對市場占有率和銷售增長率均低的產(chǎn)品稱為“瘦狗”。
——這類產(chǎn)品處于壽命的衰退期，是虧本或只能保本的產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品的銷售量的高低和盈利狀況采取不同的策略。
——對銷售量高的產(chǎn)品，如完全停產(chǎn)會影響企業(yè)的銷售收入，則應(yīng)采用維持策略；
——對銷售量低又虧本的產(chǎn)品應(yīng)采取放棄策略；
——對有些產(chǎn)品雖銷售量不高，但生產(chǎn)能力很大，立即完全停產(chǎn)使能力大量閑置，可采用緊縮策略，逐步減產(chǎn)。
波士頓矩陣圖
矩陣圖說明
圖中的圓圈代表公司的業(yè)務(wù)單位；
它們的位置表示這個業(yè)務(wù)的市場成長率和相對市場份額的高低；
面積的大小表示各業(yè)務(wù)的銷售額大小。
如何鑒別公司業(yè)務(wù)組合是否合理
如果一個公司沒有現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明它當(dāng)前的發(fā)展中缺乏現(xiàn)金來源；
如果沒有明星業(yè)務(wù)，說明在未來的發(fā)展中缺乏希望；
一個公司的業(yè)務(wù)投資組合必須是合理的，否則必須加以調(diào)整。
業(yè)務(wù)定位后的戰(zhàn)略目標(biāo)
發(fā)展戰(zhàn)略
——繼續(xù)大量投資，擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。主要針對有發(fā)展前途的“問題”業(yè)務(wù)和“明星”業(yè)務(wù)中的恒星業(yè)務(wù)。
維持戰(zhàn)略
——投資維持現(xiàn)狀，保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額。主要針對強(qiáng)大的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。
收獲戰(zhàn)略（既榨取）
——在短期內(nèi)盡可能的得到最大限度的現(xiàn)金收入。主要針對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的“問題”業(yè)務(wù)和“瘦狗”業(yè)務(wù)。
放棄戰(zhàn)略
——目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。使用于無利可圖的“瘦狗”和“問題”業(yè)務(wù)。
矩陣數(shù)據(jù)解析法
在矩陣圖中各因素間的關(guān)系當(dāng)能用定量表達(dá)時（在交點上可以得到數(shù)值資料時），通過計算就可以一目了然地整理這些數(shù)據(jù)的一種方法。
PDPC法
把運籌學(xué)中所使用的過程決策程序圖應(yīng)用于質(zhì)量管理的方法。
（PROCESS DECISION PROGRAM CHART）
箭頭圖法
在計劃評審法及關(guān)鍵路線法中使用的日程計劃網(wǎng)絡(luò)圖。
網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)
關(guān)鍵路線法（CRITICAL PATH METHOD）——CPM
——1957年美國杜邦公司和蘭德公司從工廠生產(chǎn)線的籌建工作中提出了“關(guān)鍵線路法”。
計劃評審法——1958年美國海軍武器規(guī)劃局提出“計劃評審法”。
（PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIGUE）
——PERT，應(yīng)用于發(fā)展北極星導(dǎo)彈、核潛艇計劃獲得巨大成功，使一萬多家廠商參加協(xié)作的大型科研工程提前兩年完成。
CPM與PERT的區(qū)別
CPM——中各項作業(yè)具有確定的時間，因此適用于有經(jīng)驗數(shù)據(jù)或工時定額的工程項目。
PERT——中各項工作的時間是不確定的，缺乏經(jīng)驗資料，只能用概率估計的辦法確定。
有人把CPM稱為肯定型網(wǎng)絡(luò)法，把PERT稱為非肯定型網(wǎng)絡(luò)法。

網(wǎng)絡(luò)圖
網(wǎng)絡(luò)圖的組成
——由圓圈和箭頭組成。圓圈是箭線之間的交結(jié)點，稱為結(jié)點。箭線表示活動，圓圈表示事項（或事件）。
活動（或作業(yè)、工序）
——活動是指一項需要消耗人力、物力、財力，經(jīng)過一定時間才能完成的具體工作。箭線上的數(shù)字表示活動所需的作業(yè)時間，箭線的長短與活動所需的時間無關(guān)。
——虛線表示一種虛活動，即作業(yè)時間為零。虛線不消耗資源，作用是把前后活動連接起來。
網(wǎng)絡(luò)圖
事項（事件）
——指活動開工或完工的時刻。
——事項由結(jié)點表示，網(wǎng)絡(luò)圖中必定有一個起點和一個終點。
路線
——又一個事項開始到另一個事項結(jié)束的沿箭頭方向的一個連續(xù)的事項和活動序列叫做一條路線，它表示一個工作流程。一般一個圖中有多條路線。（如圖）
——圖中總開工事項通往總完工事項的時間最長的路線叫“關(guān)鍵路線”，它決定著完成圖上所有工作所需的時間，即工程項目的總工期。
網(wǎng)絡(luò)圖
由圓圈和箭線組成，圓圈是箭線的交結(jié)點，箭線表示活動，圓圈表示事項（或事件）。
網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則
箭線一般均指向右邊，圖中不許出現(xiàn)回路；
任一箭線的箭尾結(jié)點編號必須小于箭頭結(jié)點編號，編號不重復(fù)；
兩個結(jié)點之間只能有一條箭線，如有兩項活動平行作業(yè)，應(yīng)用虛箭線；
一個網(wǎng)絡(luò)圖只應(yīng)有一個起始結(jié)點和一個終止結(jié)點；
繪制網(wǎng)絡(luò)圖的方法
前進(jìn)法——從網(wǎng)絡(luò)圖的起點開始，為每一項活動確定其緊后活動，直到終止結(jié)點；
后退法——從網(wǎng)絡(luò)圖的終止結(jié)點開始，為每一項活動確定其緊前活動直到起始結(jié)點為止。

看板管理
看板管理是控制生產(chǎn)和庫存的管理信息系統(tǒng)。
看板這個日語名詞是表示一種掛在裝在制品的容器上或一批零件上的標(biāo)簽或卡片。
看板也是揭示牌，并且可以作為交流廠內(nèi)生產(chǎn)管理信息的手段。
檢查結(jié)果記錄工具
折線圖
條狀圖
魚骨圖
帕累托圖
流程圖
甘特圖（主要用于排列時間）
日檢查表
折線圖
條狀圖
散布圖
控制圖
排列圖（PARETO柏拉圖）
帕雷多圖(Pareto)
找出關(guān)鍵因素（%比之后的去掉）
直方圖（質(zhì)量分布圖）
魚骨圖
分析原因之用
流程圖




第九項修煉——績效考核
為何需要考核
績效考核的程序
考核項目
考核的時機(jī)和考核注意的事項
績效考核
績效考核與企業(yè)文化
——要獎勵哪種類型的人？
——組織形態(tài)如何？
——生產(chǎn)業(yè)？服務(wù)業(yè)？創(chuàng)新型？成本型？
——組織的能力如何？（管理成熟度、財務(wù)能力、股東支持？）
——員工的需求層次？
績效考核的技能
找出關(guān)鍵績效指標(biāo)
將績效指標(biāo)轉(zhuǎn)換成員工行為標(biāo)準(zhǔn)
制定績效標(biāo)準(zhǔn)
評價成果的面談、溝通技巧
績效檢討與指導(dǎo)修正的能力
不同類型員工的激勵策略
績效考核的工具
平衡考核辦法
加權(quán)指數(shù)法
傾聽技巧
觀察法
咨詢技巧
為何要考核
確保成果
激勵士氣
提高實力
強(qiáng)化公司競爭力

360度績效考核制度
績效考核的向度
根據(jù)工作的性質(zhì)而定；
依公司的策略目的而定；
依行業(yè)別的性質(zhì)而定；
工作性質(zhì)——投入（INPUT）、過程（PROCESS）、產(chǎn)出（UOTPUT）；——三個向度。
INPUT——KAS；
PROCESS——行為、態(tài)度；
OUTPUT——業(yè)績、管理績效；
策略目的——如考核以產(chǎn)出（銷售量）為主，業(yè)務(wù)員就不愿意推銷新產(chǎn)品；
行業(yè)別——行業(yè)不同，考核的要素往往不同；（見下頁）


經(jīng)理人績效考核的向度（6類18項）


績效考核的方法
績效考核的方法
績效考核的方法
績效考核的程序
考核的項目
目標(biāo)達(dá)成性（公牛）
規(guī)范遵從度（獵犬）
學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（老鷹）
團(tuán)隊關(guān)系（蜜蜂）
忠誠度
制定績效合約







一式3份，年終檢查。
考核成果
目標(biāo)達(dá)成性
業(yè)績達(dá)成150萬給8分（10萬-1分）
A級客戶10家給7分 （1家-1分）
新客戶20家給8分 （2家-1分）
規(guī)范遵從度
周報表40次給8分
信息回饋80次給8分
客戶服務(wù)項目10項給6分（1次-1分）
考核的時機(jī)
定期（日、周、月、季、年）
不定期（轉(zhuǎn)正、升遷、調(diào)職）
考核注意事項
環(huán)境適宜
信息正確
雙向交流
建議要具體
人員的甄選與考核


信度較好的甄選方法




情景式測驗
辛巴達(dá)練習(xí)（無領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊）
——討論15分鐘
——每組只能有一個排序（有的人一直在講話，有的人一直不講話）
——主考官在外觀查（看溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、表達(dá)能力、彈性如何等）
——小組人員互評





在項目下打分，看誰的分?jǐn)?shù)最多（1、2、3、4、5）
招聘金字塔
公司文化與績效考核
公司的文化、經(jīng)營戰(zhàn)略要得到貫徹，績效考核中一定要有公司所期望的行為，如果不把這些行為列入考核之中，企業(yè)文化將永遠(yuǎn)是一句口號。
考核的方法
等級評分法
——90特優(yōu)、85-90優(yōu)、80-85甲
——根據(jù)評估分?jǐn)?shù)分配獎酬
平均分?jǐn)?shù)法
——下屬不管多少人，人均85分（避免都打高分、或低分）。
由上向下打分法
——總經(jīng)理先給各部門打分，如：
績效影響因素
P=C X M X E
P——績效
C——能力
M——工作動機(jī)（意愿）
E——環(huán)境
工作滿意度調(diào)查








每年做一次，與去年做比較，找出問題出在哪里？
第十項修煉——主持會議
會議類型
成功會議的要訣
如何做好準(zhǔn)備工作
會議的程序
主持人的角色
如何應(yīng)付狀況
如何做好會議記錄
增加會議效果的技巧
主持會議
“經(jīng)理人不是在做事便是在開會”
——杜拉克

會議的三種類型
討論型會議——溝通意見、交流信息；
傳達(dá)型會議——傳達(dá)信息、發(fā)布信息；
共識型會議——產(chǎn)生共識、激勵為主；
主持會議的技能
如何分辨會議的類型？
會前的準(zhǔn)備工作；
議題的選定；
參與會議人員的確認(rèn)；
場地的布置；
座位的安排；

主持會議的技能（續(xù)）
主持人如何控制場面與時間；
如何作會議記錄；
如何處理爭議；
如何引導(dǎo)發(fā)言；
如何作成結(jié)論；
會后如何跟進(jìn)；
未盡事宜的協(xié)調(diào)等；

成功會議的要訣
明確的目標(biāo)
正確的對象
適當(dāng)?shù)闹鞒秩?
事前的充分準(zhǔn)備
會議管理能力
如何做好準(zhǔn)備工作
確定主題
確定內(nèi)容
決定主持
決定對象
決定時間
準(zhǔn)備材料
準(zhǔn)備場地
會前協(xié)調(diào)
會議的程序
主持人的角色
如何應(yīng)付狀況
一言堂或一言不發(fā)
——指定發(fā)言；
——人少可輪流；
——人多，指定有代表性的發(fā)言；
離題
——有關(guān)嗎？（提問一下）
——提醒主題；
如何應(yīng)付狀況
獨占
——謝謝！時間關(guān)系、、、
——主持人往他身邊靠近，手拿話筒、、、
主管在場
——希望別先表態(tài)，讓大家先講；
——有人讓你講，“我想再聽聽大家的”
——留面子，不做結(jié)論；
如何應(yīng)付狀況
沖突
——休會、調(diào)節(jié)；
——喝水、休息一下；
沉悶
——休會、做做活動；
無法達(dá)成共識
——決策或再議；
——請總經(jīng)理裁決或再議；
如何應(yīng)付狀況
突發(fā)性問題
——幽默法；
——北大校長在畢業(yè)典禮上的情景（跌跤）
——借題發(fā)揮，“你們名校畢業(yè)了，人生道路上，充滿挑戰(zhàn)，如果跌跤，象我一樣，站起來，笑一笑，繼續(xù)向前走！”
如何做會議記錄
指定專人
準(zhǔn)備筆記、錄音設(shè)備
規(guī)定格式（程序、符號等）
內(nèi)容
與會人員簽名
會議內(nèi)容的記錄
主題
日期、時間、地點
主持人（誰）
出席、列席
討論議題
發(fā)言內(nèi)容
結(jié)論與提示
臨時動議（會后對照錄音作出完整記錄）
增加會議效果的技巧
充分準(zhǔn)備
選對主持人
事前協(xié)調(diào)
適當(dāng)硬件
使用視聽設(shè)備
提高溝通能力（需要一定的熱身）
適當(dāng)時間
第十一項修煉——溝通與表達(dá)
溝通模式
有效溝通的要訣
溝通的方式
表達(dá)的方式

溝通模式
溝通的方式
單向溝通
雙向溝通
多向溝通
溝通表達(dá)
口語溝通
口語溝通——發(fā)表演說、主持會議、記錄采訪、培訓(xùn)員工、商業(yè)談判等；
非口語表達(dá)要素
公文 說明書
備忘錄 傳單
E-MAIL 圖片
公告
計劃書
報告
提案
溝通表達(dá)的技能
目的的確認(rèn)；
了解接受對象；
清晰的邏輯；
修辭能力；
聲調(diào)、肢體語言；
表情的搭配；
溝通練習(xí)

有效溝通的要訣
發(fā)送清晰度
接受者能力
環(huán)境因素
角色因素
設(shè)備工具


口語表達(dá)要素
我們?nèi)绾蝺A聽
傾聽的技巧
使用目光接觸
贊許性地點頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?
避免分心的舉動
提問
不要隨便打斷對方
不要多說（傾聽）
全神貫注
傾聽反應(yīng)測驗
店主正要關(guān)燈時，一名男子出現(xiàn)向他索錢。店主打開收銀機(jī)，東西被掏走后，變逃走了。警察局的人15分鐘后趕到現(xiàn)場。
請回答下問題：
店主關(guān)燈時，有一名男子出現(xiàn)。
對、錯、不確定？
——不確定
傾聽反映測驗
強(qiáng)盜是名男子。 對、錯、不確定？
——不確定，是否是收款的人。
出現(xiàn)的那名男子并沒有索錢。
對、錯、不確定？
——錯。
打開收銀機(jī)的男子是店主。
對、錯、不確定？
——不確定，不一定是男的。
店主掏出收銀機(jī)內(nèi)所有的東西，便逃走了。
對、錯、不確定？
——不確定，不確定誰掏的。

傾聽反應(yīng)測試
雖然收銀機(jī)內(nèi)有錢，但是故事中并沒有指明多少錢。 對、錯、不確定？
——不確定，可能是支票或印章。
強(qiáng)盜向店主索錢。 對、錯、不確定？
——不確定，不確定是否是強(qiáng)盜。
那名男子掏光所有收銀機(jī)里的東西后，便逃走了。 對、錯、不確定？
——不確定，沒交代是誰掏走的。
強(qiáng)盜打開收銀機(jī)。 對、錯、不確定？
——錯。
店里的燈熄滅后，一名男子走進(jìn)來。
對、錯、不確定？
——不確定，未準(zhǔn)確說明。
傾聽反應(yīng)測試
強(qiáng)盜并沒有拿走錢。 對、錯、不確定？
——不確定。
故事中的人物有三個：店主、索錢的人、警察局的人。
對、錯、不確定？
——錯，不知幾個人。
問話技巧
開放式問句
WHY
WHAT
WHEN
WHO
HOW MANY/MUCH
封閉式問句
是不是
甲或乙
同不同意
增加認(rèn)同感的技巧
同步原理
禮尚往來
權(quán)威法則
遞增承諾原理
感官特性
正反特性
同時

第十二項修煉——個人管理
進(jìn)步的原動力：自我超越
個人管理
“人們經(jīng)常想要改變他人，卻少有人愿意改變自己”——托爾斯泰
我們都希望對別人能有洞察力，但卻很少有人肯花功夫檢討自己。
我們都想知道怎么樣能讓別人不舒服，然而卻害怕去發(fā)覺會讓自己不舒服的真實自我。

個人管理
管理自己的時間；
終身學(xué)習(xí)；
保持健康及活力；
EQ管理；

EQ——情緒智商
了解自己的情緒；
控制自己的情緒；
激勵自己；
了解別人的情緒；
維系融洽的人際關(guān)系；
成功的技巧
懂得可能性思維的價值
擴(kuò)大可能性思維的范圍
沖破心智模式
習(xí)慣的力量
——我們不是按照完整的真理行事的，而是按照感知到的真理行事的，按照我們認(rèn)為的真理行事的。
新的心智模式
目標(biāo)——方法？
方法——目標(biāo)？
目標(biāo)定向地思考問題
目標(biāo)——在一定的時間內(nèi)，所要達(dá)到的具有一定規(guī)模的期望標(biāo)準(zhǔn)。即人所期望達(dá)到的成就和結(jié)果。
怎樣樹立具體目標(biāo)
——目標(biāo)定向、結(jié)果定向、憧憬定向地去思考問題。
——你想要什么？



個人管理的挑戰(zhàn)
時間管理
健康活力
個人形象
自我激勵
終生學(xué)習(xí)
時間管理要訣
預(yù)先計劃
區(qū)分緊急與重要
做最重要的事
保持彈性
適當(dāng)授權(quán)
運用工具
改善工作技能
建立原則

個人品牌建立法
先寫傳記
定義成功
確定信念
發(fā)展自信
內(nèi)外一致
持之以恒
感恩的心
建立自信的秘訣
運用肢體
認(rèn)清目標(biāo)
成就清單
注意形象
心態(tài)負(fù)責(zé)
面對挫折
完成計劃
思維的誤區(qū)
成為超一流的主管
結(jié)果超過期望，令人感動，稱為超一流。
期望等于結(jié)果，令人滿意，稱為一流。
期望小于結(jié)果，令人失望，成為二流。
不被期望， 令人痛恨，稱為三流（下崗先鋒隊）。
成為超一流的方法
真心誠意（沒人逼你）
認(rèn)清客戶（內(nèi)外）
了解需求（內(nèi)外客戶）
自我超越
累積資源
關(guān)心度與掌握度
總結(jié)
愿望有多大，成就就有多大。
所有的成就來自于改變。所有的改變來自于自愿。
只要找到路，就不怕路遠(yuǎn)。
改變世界最短的路，便是改變自己。

總結(jié)（續(xù)）
一盞小小的燈，也會照亮一片黑暗。
為世界點燃一盞燈，而不要多挖一個坑。
投入才會深入，付出才會杰出。

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