普通汽車服務績效管理框架性方案（分報告三）
2002年11月20日，蕭山
報告說明
建立績效管理體系的目標
規(guī)范公司目標管理，完成公司年度預算（財務目標 / 非財務目標）
明確上下級在工作中的期望，明確個人崗位責、權、利，控制經(jīng)營風險
及時溝通、反饋，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時指導幫助
配合薪酬方案，實現(xiàn)考評規(guī)范化，達到公平/公開的激勵
配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)良性晉升 / 淘汰機制
普通績效管理體系設計和實施的總體思路
完整的績效管理體系以KPI考核結(jié)果為依據(jù)，以準確的計劃、預算和嚴格的流程執(zhí)行為保障，以有效的薪資激勵體系為手段
員工績效管理程序包括四個環(huán)節(jié)：計劃、輔導、評價和激勵
遠卓根據(jù)普通的業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務模式的特點，對公司總部和DC等不同層面提出了相應的績效管理建議
目錄

KPI考評體系
KPI考評體系總體介紹
KPI考評指標的制定和評分方法
KPI考評體系的一般程序
預算大綱、計劃預算體系
嚴格的執(zhí)行過程——目標管理體系
2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議
KPI 考評體系的定義和基本功能
KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一
基于KPI考評體系設計的業(yè)績合同是高層管理的有力工具
KPI考評體系的三大環(huán)節(jié)
為了通過KPI考評體系對各部門工作進行管理，必須有相應的薪酬激勵體制作為有效的調(diào)控工具
為保障關鍵業(yè)績指標評分能夠全面而準確的反應工作業(yè)績，必須建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)
為保障及時有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)的來源，并指定專門部門負責數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總
高層管理者的高度重視是績效管理體系得以切實實施的基礎，上下層間的充分溝通和部門間的相互理解、配合是績效管理體系得以順利實施的必要條件
目錄

KPI考評體系
KPI考評體系總體介紹
KPI考評指標的制定和評分方法
KPI考評體系的一般程序
預算大綱、計劃預算體系
嚴格的執(zhí)行過程——目標管理體系
2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議
KPI考評體系通過將公司整體戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換成具體的部門目標，幫助經(jīng)理層對各部門進行有效管理，從而實現(xiàn)公司整體業(yè)績的最大化
KPI考評指標的確定原則
目標分解、指標穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述是KPI指標設計時應把握的要點
KPI考評指標分效益類、營運類和組織類三大考核方向
體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價值的直接財務指標
KPI指標體系設計的步驟，體現(xiàn)了公司總體目標普通分解的過程，也是公司上下級之間溝通的過程
業(yè)績合同制定程序中，上下級業(yè)務單位間的職責分配
業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（以DC總經(jīng)理為例）

KPI考評指標的計算方法 ——對定量指標，在評分時可以盡量折算
KPI考評指標的計算方法 ——對較主觀的定性指標,如關于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查
目錄

KPI考評體系
KPI考評體系總體介紹
KPI考評指標的制定和評分方法
KPI考評體系的一般程序
預算大綱、計劃預算體系
嚴格的執(zhí)行過程——目標管理體系
2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議
運用KPI考評體系進行考核的步驟
普通 KPI 考評流程建議
普通 KPI 考評流程建議 （續(xù)）
KPI考評體系各階段中對公司人員的要求
在業(yè)績合同考核期內(nèi)要對完成情況進行連續(xù)跟蹤或者經(jīng)常性的定期跟蹤
《KPI考評指標報告》是高層領導決策的數(shù)據(jù)來源之一
信息中心提供業(yè)績合同中的各項KPI值，作為人事部填寫KPI考評表的基礎
根據(jù)業(yè)績合同完成情況進行年終考評，與考評結(jié)果掛鉤制定相應的激勵和培訓方案
召開總公司經(jīng)營業(yè)績審核會，確定年度獎懲方案
決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定
人事部負責實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告并存檔
業(yè)績考核的結(jié)果(9-block)將作為人員變動的根本依據(jù)
目錄

KPI考評體系
預算大綱、計劃預算體系
嚴格的執(zhí)行過程——目標管理體系
2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議
KPI考核指標的確定，建立在目標管理和準確的計劃和預算的基礎上
預算大綱——目標性的界定指標
公司總體的經(jīng)營管理目標被詳盡地描述為財務目標和非財務目標二大類，便于理解和執(zhí)行，構(gòu)成了公司的預算大綱
經(jīng)營管理目標的分解一：財務目標
經(jīng)營管理目標的分解二：非財務目標
預算大綱與公司經(jīng)營計劃、財務預算
經(jīng)營計劃、財務預算的目的和作用
在編制預算大綱的基礎上，公司進一步編制經(jīng)營計劃和財務預算，把經(jīng)營目標進一步細化到各個考核期和各個部門
制定經(jīng)營計劃和財務預算是在執(zhí)行層面進行戰(zhàn)略資源和戰(zhàn)略目標平衡的細化過程
經(jīng)營計劃和財務預算把預算大綱的總體目標分解到各個部門，并按照計劃期進一步展開
DC作為利潤中心，應如何考慮自己的經(jīng)營計劃和資源配置
職能部門應如何制定各自的工作計劃與預算
各部門結(jié)合目標制定經(jīng)營計劃與資源配置
預算制訂和執(zhí)行也許存在一些這樣的困難
預算控制的一些要點
根據(jù)公司實際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標和計劃，使其更符合實際，適應經(jīng)營環(huán)境和自身能力的變化
目錄

KPI考評體系
預算大綱、計劃預算體系
嚴格的執(zhí)行過程——目標管理體系
2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議

目標管理的作用







實施目標管理的7個要點
面談的技巧
面談要注意的技巧和評價的目的

合理的、以績效控制為目的的目標管理應使員工獲得充分激勵
目錄

KPI考評體系
預算大綱、計劃預算體系
嚴格的執(zhí)行過程——目標管理體系
2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議
普通總體戰(zhàn)略目標在2003年的時間軸上展開，分為籌備期、試運行期、推出期，處于初創(chuàng)時期
普通公司處于初創(chuàng)階段的自身和環(huán)境特點，運用KPI考核體系的條件不充分，需要一個漸進的導入過程
普通公司運用KPI考核體系推進的原則是先業(yè)務部門，后全面推廣；先KPI和主管考評相結(jié)合，后以KPI考評為主
完整的績效考評體系包括KPI考評和主管考評兩部分，要注重KPI考評和主管考評相接合
2003年普通公司的預算大綱（企業(yè)目標）
2003年普通公司的預算大綱——收入目標分解
2003年普通公司的預算大綱——成本目標分解
2003年普通公司的預算大綱——費用目標分解
2003年普通公司的預算大綱——費用目標分解
2003年普通公司的預算大綱——零售終端開發(fā)目標分解
2003年普通公司的預算大綱——配送效率目標分解
2003年普通公司的預算大綱——產(chǎn)品組合目標分解
2003年普通公司的預算大綱——人力資源目標分解
2003年普通公司的預算大綱——建設目標分解
常用的財務評價性指標可以通過一個指標反映多個方面的綜合情況，常常被作為總經(jīng)理的KPI指標
2003年普通公司的預算大綱——財務目標分解匯總表
2003年普通公司的預算大綱--非財務目標分解匯總表
2003年普通公司的預算大綱--非財務目標分解匯總表（續(xù)）
2003年普通公司的預算大綱--非財務目標分解匯總表（續(xù)）
2003年普通公司的預算大綱--非財務目標分解匯總表（續(xù)）
2003年普通公司的預算大綱——財務指標
DC經(jīng)理考核指標匯總
市場部經(jīng)理考核指標
產(chǎn)品部經(jīng)理考核指標匯總
物流部經(jīng)理考核指標匯總
辦公室主任考核指標匯總
財務部經(jīng)理考核指標匯總
信息部經(jīng)理考核指標匯總
銷售員考核指標匯總
將各部門可能的關鍵業(yè)績目標再根據(jù)重要性、可衡量性和可控性、考核頻度等標準進行選擇
2003年崗位KPI考評評分表——總經(jīng)理
2003年崗位KPI考評評分表——市場副總經(jīng)理
2003年崗位KPI考評評分表——產(chǎn)品副總經(jīng)理
2003年崗位KPI考評評分表——市場部經(jīng)理
2003年崗位KPI考評評分表——產(chǎn)品部經(jīng)理
2003年崗位KPI考評評分表——物流部經(jīng)理
2003年崗位KPI考評評分表——辦公室主任
2003年崗位KPI考評評分表——財務部經(jīng)理
2003年崗位KPI考評評分表——信息部經(jīng)理
2003年崗位KPI考評評分表——DC經(jīng)理
2003年崗位KPI考評評分表——銷售員