xx—企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革
企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革
和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司總裁
中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授
中國企業(yè)面臨的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn) ——內(nèi)外部兩方面
1、中國企業(yè)成長和發(fā)展的內(nèi)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求——如何超越成功陷阱。
中國企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的四個門檻。
（1）產(chǎn)品成功  企業(yè)成功
（2）企業(yè)家個人的成功 企業(yè)成功
（3）單一機會（資源）的成功 企業(yè)成功
（4）不按規(guī)則的成功  企業(yè)的成功


產(chǎn)品成功  企業(yè)成功
正確的產(chǎn)業(yè)決策與企業(yè)定位
持續(xù)的產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)系統(tǒng)
核心專長與技能的形成
持續(xù)的經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新（不斷跨越成功陷阱）
企業(yè)家個人的成功 企業(yè)成功
企業(yè)家的轉(zhuǎn)型（企業(yè)家境界封頂理論）——以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)
開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，完善智慧結(jié)構(gòu)
職業(yè)經(jīng)理階層的形成
理性權(quán)威的確立

單一機會（資源）的成功 企業(yè)成功
資源的整合
策略聯(lián)盟與合作、產(chǎn)業(yè)整合與價值鏈共享
學(xué)會經(jīng)營資源
經(jīng)營人才、經(jīng)營客戶、經(jīng)營資本
學(xué)會利用資本的杠桿進行產(chǎn)業(yè)整合
不按規(guī)則的成功  企業(yè)的成功
付出規(guī)則成本——守法就是投資
系統(tǒng)創(chuàng)新
企業(yè)家學(xué)會保護自己：遵守規(guī)則就是保護自己
建立貨幣資本與人力資本之間的規(guī)則



2、外部環(huán)境的挑戰(zhàn)——中國企業(yè)面臨三大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：
A、
（1）WTO帶來的產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型及國際跨國公司的進入；
（2）目前所從事的行業(yè)能做幾年？產(chǎn)業(yè)升級的方向是什么？何時開始產(chǎn)業(yè)升級？企業(yè)的機會何在？
（3）原有優(yōu)勢可能喪失，企業(yè)如何培育自己的核心競爭力
（4）外資企業(yè)的核心化與中國企業(yè)的邊緣化（技術(shù)邊緣化、產(chǎn)品邊緣化、客戶邊緣化、人才邊緣化）


B、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的巨變促使企業(yè)必須介入，但如何介入？如何運用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)？
C、全球化管理變革與創(chuàng)新（組織與業(yè)務(wù)流程再造，如何提升中國企業(yè)的系統(tǒng)效率與整體競爭能力？）

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革模型
核心是企業(yè)與企業(yè)家的轉(zhuǎn)型

一治理結(jié)構(gòu)與組織運行系統(tǒng) （一）公司治理理論
新古典經(jīng)濟學(xué)下的公司治理理論：古典管家理論（Classical Stewardship Theory）
假設(shè)企業(yè)是理性的經(jīng)濟人，所有者與經(jīng)營者之間指一種無私的信托關(guān)系，經(jīng)營者會以股東利益最大化為目標(biāo)
信息完全假設(shè)
信息經(jīng)濟學(xué)下的公司治理理論：委托－代理理論（Principal-Agency Theory）
突破了信息完全和經(jīng)營者無私性的假設(shè)，提出人的有限理性及信息的不對稱
公司治理的核心是所有者與經(jīng)營者之間的制衡
經(jīng)理人革命，防止內(nèi)部人控制

組織行為和組織理論下的公司治理理論：現(xiàn)代管家理論（Modrn Stewardship Theory）
經(jīng)營者有對自身的尊嚴(yán)、信仰的追求，具有自律的意識（Self regulation）,經(jīng)營者與其他相關(guān)利益主體的利益是一致的。
現(xiàn)代公司治理理論：相關(guān)利益者理論（Stakeholders Theory）
強調(diào)相關(guān)利益者在公司治理中的作用，如員工持股計劃、雇員進入董事會和監(jiān)事會，董事會結(jié)構(gòu)的重構(gòu)



組織運行面臨的問題

1、基于戰(zhàn)略的企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)體系 （關(guān)鍵是企業(yè)核心技術(shù)的形成與新產(chǎn)品研發(fā)與推向市場的速度）
企業(yè)產(chǎn)品與研發(fā)戰(zhàn)略的組織保證（產(chǎn)品與技術(shù)委員會）
研發(fā)費用的投入及研發(fā)部門的地位與價值排序；
研產(chǎn)銷的一體化運作
產(chǎn)品經(jīng)理制
客戶經(jīng)理制
企業(yè)的知識管理系統(tǒng)
研發(fā)團隊的組建與管理
2、產(chǎn)品組合與業(yè)務(wù)組合與新戰(zhàn)略銜接
3、市場的依據(jù)——客戶資源管理系統(tǒng)
客戶對象的變化——新客戶的開拓，原有客戶關(guān)系的維持、深化及需求的拓展；
市場調(diào)研與客戶分析（蓋洛普市場調(diào)研與和君創(chuàng)業(yè)的掃街技術(shù)）
客戶資源管理系統(tǒng)與流程建設(shè)
4、營銷體系的三個基本轉(zhuǎn)化
深化關(guān)系（由與顧客的簡單交易關(guān)系轉(zhuǎn)向維持深化、發(fā)展關(guān)系。）
做市場（由粗放式擴張市場到精心培育與發(fā)展市場。）
職業(yè)化（營銷隊伍由業(yè)余選手到職業(yè)選手，由單槍匹馬的獵手到團隊。）

深化關(guān)系的兩個基本點：
為顧客創(chuàng)造價值
與顧客有效溝通與接觸
在分銷的終端創(chuàng)造接觸機會，密切接觸顧客。
在深化與客戶的關(guān)系中，不斷強化營銷人員的市場感覺與認(rèn)識能力。
整合溝通、傳播的內(nèi)容和形式，力求在與顧客有限的接觸時間內(nèi)，取得最好的溝通效果。（顧問式與知識型營銷）

做業(yè)務(wù)（短期行為）與做市場（未來的長期行為）
將市場的開拓作為漸進的邏輯過程，注重市場的綜合競爭優(yōu)勢
市場運作由廣種薄收的粗放運作，轉(zhuǎn)向以提高“單產(chǎn)”為目標(biāo)的精耕細(xì)作
由獵手轉(zhuǎn)向種田的行家里手
整修渠道，疏通管道，提高流速與流量，預(yù)防洪水沖堤。（渠道結(jié)盟與市場秩序的維護與管理）

自建營銷網(wǎng)絡(luò)的整合和突圍
制造商自建營銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢
貼近終端，能夠控制終端、影響終端
市場反應(yīng)速度快
造就培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營人才
保證貨款回收，加強資金管理
縮短新產(chǎn)品面世時間
制造商自建營銷網(wǎng)絡(luò)的弊端
營銷網(wǎng)絡(luò)缺乏系統(tǒng)效率，管理成本居高不下
誘發(fā)內(nèi)部腐敗
網(wǎng)絡(luò)退出成本高
缺乏有效機制維持市場激情，市場凝聚力和戰(zhàn)斗力下降


成功案例
TCL營銷網(wǎng)絡(luò)運行方式研究
——長虹營銷模式的終結(jié)，TCL以速度抗擊規(guī)模策略
粵美的營銷體系創(chuàng)新研究
——整體營銷與營銷網(wǎng)絡(luò)的第三條道路
樂百氏營銷公司競爭戰(zhàn)略與營銷組織研究
——樂百氏深度分銷操作綱要
深圳天音合廣營銷戰(zhàn)略與策略研究
——ARS戰(zhàn)略實施方案與操作指南
成功案例
山東六和集團服務(wù)營銷體系研究
——企業(yè) + 農(nóng)戶的雙贏一體化營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)
（萬戶養(yǎng)殖致富示范工程）
四通信息技術(shù)有限公司營銷策略研究
——比客戶更了解客戶的營銷模式
正虹、白沙、歐普的深度分銷創(chuàng)新


6、原有營銷人員的核心專長與技能和新戰(zhàn)略的核心專長與技能要求的差距（顧問式營銷、知識營銷）


7、企業(yè)的服務(wù)營銷系統(tǒng)的建立及價值增殖服務(wù)的提供。
（三）文化與基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)
1、重新思考企業(yè)的使命與追求，重建企業(yè)的核心價值體系。
使命、愿景與核心價值觀
使命——企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。
愿景——企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。
核心價值觀——確定處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。
在使命、愿景基礎(chǔ)上明確戰(zhàn)略定位、核心業(yè)務(wù)與核心競爭力。
以事實為基礎(chǔ)的管理、以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)
案例：《華為基本法》、《華僑城憲章》、 《邁普之道》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《白沙文化法典》

中國企業(yè)人力資源管理的典型問題
冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機制,工作輪換）
新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾／ 空降部隊與地面部隊的矛盾（重建企業(yè)的價值評級、價值分配體系）
超前理念與人力資源推進系統(tǒng)滯后的矛盾
理性與人性的矛盾／創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）
績效考核體系的困惑

富有競爭力的薪酬體系(水平與結(jié)構(gòu)的困惑)
職業(yè)通道狹窄(人才價值本位與官本位的矛盾)
知識型員工的管理
經(jīng)營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）
職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠
人力資源開發(fā)的困惑(學(xué)習(xí)專業(yè)戶\溝通專業(yè)戶\培訓(xùn)專業(yè)戶\會議專業(yè)戶)
2/8矛盾,黨企矛盾
經(jīng)理人員的激勵與MBO杠桿收購

基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)
基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理 系統(tǒng)模型
要點1： 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱
制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威
機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制
流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系
技術(shù)：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率

要點2：人力資源管理的四大機制
人力資源管理的四大機制
一、競爭與淘汰機制
企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。
（1）競聘上崗
（2）末位淘汰：
人力資源管理的四大機制
二、激勵機制：
根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計 、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權(quán)與授權(quán)機制。



人力資源管理的四大機制
人力資源管理的四大機制
四、約束機制
所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。
（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系
（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系



要點4： 人力資源管理的最高境界是文化管理
他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）
雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約.

文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。



（四）財務(wù)與資本運作系統(tǒng)
1、以控制觀念為主的財務(wù)風(fēng)格與以追求企業(yè)的市場價值之間的矛盾。
2、由財務(wù)運作到金融運作，運用激活資本、市場注意力的要素，企業(yè)家學(xué)會與資本共舞。
3、運用資本的杠桿進行產(chǎn)業(yè)整合，實現(xiàn)企業(yè)的外部成長（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與企業(yè)購并重組）。
（五）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)型
1、企業(yè)的發(fā)展階段與企業(yè)家的持續(xù)超越


龍蟒集團的關(guān)鍵組織矛盾
2、開放權(quán)力結(jié)構(gòu)、建立理性權(quán)威 3、職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)與職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設(shè) （職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)模型的建立） 4、領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)型 領(lǐng)導(dǎo)方式的類型（獨裁型、民主型、放任型） 領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)化（領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、監(jiān)督者） （企業(yè)家素質(zhì)模型的建立）

5、領(lǐng)導(dǎo)力培育與領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)
諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)理念
由下而上開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的全面領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)理念

摩托羅拉的高層經(jīng)營團隊領(lǐng)導(dǎo)力 眼力（Envision）、魅力（Energize）、
魄力（Edge）、能力（Execute）、約束力（Ethics）
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理提升中的 三個避免，兩種融合
避免管理階層的平庸化
避免管理職務(wù)的過度膨脹
避免管理階層對權(quán)力的掠奪與追求

地面部隊與空降部隊的融合
新老創(chuàng)業(yè)者之間的融合
演講到此結(jié)束！ 謝謝！

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