報告1-寧波華能國際貿易有限公司管理模式診斷報告
寧波華能管理模式診斷報告
重要說明
導讀
項目進程
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戰(zhàn)略分析
企業(yè)的管理活動是圍繞戰(zhàn)略進行的，戰(zhàn)略的關鍵在于企業(yè)如何在價值創(chuàng)造的過程中形成自己的核心能力
整個產業(yè)價值鏈中，眾多廠商在不同增值環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值，同時獲得利潤，寧波華能長期以來以外貿為主
伴隨外部環(huán)境的變化，外貿公司選擇向價值鏈橫向和縱向整合
寧波華能在環(huán)境變化中基于對利潤的追求和資源的控制，采取品牌戰(zhàn)略，在價值鏈上進行了縱向延伸
在價值鏈延伸的同時，寧波華能的服務對象實質上由供應商與國外進口商轉向終端用戶
寧波華能通過做品牌實現價值增值，取得了一定的成果，品牌產品銷售額增長較快
在此過程中，隨著品牌資源的定向投入，華能也由綜合外貿公司向專業(yè)化公司過渡
寧波華能在一定程度上也隨之提高了利潤控制能力
利潤來源逐漸集中于水泵及成套業(yè)務，形成公司的主導業(yè)務
但在變革中，出現人員流失，造成銷售收入的大幅下滑，并對利潤產生直接影響
戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學的分析和廣泛的參與，屬于拍腦袋式決策，隨意且不嚴密
公司為實現平衡過渡，以溫和的促進方式推進戰(zhàn)略轉移，缺乏明確的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的戰(zhàn)略實施措施
結果是員工知道寧波華能的發(fā)展方向是經營品牌，但對到底什么是虛擬企業(yè)大部分員工感到迷茫
戰(zhàn)略實施中戰(zhàn)略目標的不明確導致公司在發(fā)展上無明確的方向，以短期的業(yè)務目標為導向
在組織的各個層次中，存在對戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行不一致
對戰(zhàn)略的理解與認同不同，導致各部門對戰(zhàn)略執(zhí)行結果的不協調
還造成業(yè)務活動中重視財務業(yè)績指標，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績指標，在核心能力的建設上考慮不多
戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，導致組織結構設置和調整隨意性大，降低組織效率
戰(zhàn)略方向的缺乏，還導致公司運行體系中缺乏業(yè)務指導和規(guī)范控制的依據
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組織結構分析
寧波華能內部價值鏈
寧波華能組織結構
寧波華能的組織結構是以銷售運作為中心設置，而非以市場為中心設置
各業(yè)務部門乃至業(yè)務員個人分別承擔基本完整的創(chuàng)造價值職能，形成 “小作坊”式生產單元
各產品業(yè)務部門職能的劃分未能體現出專業(yè)分工的原則，導致組織效率不高
業(yè)務部門以承包代替管理，導致公司對各部門管理失控，且容易使各部門傾向短期行為
組織結構分析
長期以來，職能管理部門一直被視為后勤部門存在
職能部門以執(zhí)行操作為主，未體現出管理的職能
綜合部門職責界定不清晰，以事務劃分，而非以職能劃分
以事務劃分部門職責存在弊端
組織結構分析
公司整體管理幅度由于授權有限而過寬
用人權限大部分集中于總經理，中層管理人員用人權不足，發(fā)揮不出管理職能
將近一半的管理人員認為：在本部門人員調配、考核/晉升、年終獎金方面需要更大的權力
財務權限有授權，但無預算約束，使管理依賴于管理人員的自覺性，而非體制的約束
業(yè)務決策權限無層次劃分，業(yè)務人員權力過大，導致公司對業(yè)務人員業(yè)務管理權能弱化
組織結構分析
橫向部門的協作以程序為導向，而非以責任為導向
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營銷管理分析
營銷規(guī)劃功能薄弱，營銷工作未能徹底貫徹公司戰(zhàn)略
營銷組織機構中缺乏營銷管理部門，僅靠總經理個人整合公司營銷管理
寧波華能的營銷觀念從生產觀念及產品觀念逐步轉向推銷觀念，但未形成真正的市場營銷觀念
市場組織結構圍繞原有的貿易模式展開，實際以合同運作為主要內容，造成營銷職能的薄弱
現有業(yè)務體系中缺乏對產品的整體規(guī)劃，僅就銷售談銷售（以水泵部為例）
業(yè)務部門之間無法共享市場信息，造成營銷資源的浪費
營銷管理分析
各業(yè)務部門銷售職能沖擊市場職能，建立強勢品牌所要求的市場職能弱化
市場調研功能嚴重缺乏，導致品牌策略無依據，只能憑經驗或印象
市場拓展的手法單一，無系統(tǒng)、持續(xù)、有效的市場推廣計劃
產品推廣無策劃，只以賣貨和當期盈利為目的
產品廣告量少、無系統(tǒng)地規(guī)劃，尚未發(fā)揮建立品牌形象的作用
針對經銷商的促銷策略/體系嚴重缺乏，贈品形式單一，沒有整合運用促銷工具
廣告和促銷費用制定不規(guī)范，無預算、無調查、無評估
各業(yè)務部門銷售職能不足，在營銷中缺少相應的管理手段，無法有效拓展市場
營銷管理分析
水泵部：缺乏明確的產品開發(fā)策略
水泵部：重點產品集中于低端的小功率家用泵，利潤率相對較低
水泵部： 8成的銷售依賴于政局動蕩的中東、印尼，考慮MARQIUS品牌的發(fā)展壯大，有待開發(fā)其他銷售區(qū)域，
水泵部：印尼市場（PT AMARRY）的急劇下滑是導致部門銷售業(yè)績下降的主要原因。
水泵部：主要產品增長穩(wěn)定
水泵部： MARQIUS品牌的成功引入，帶動了部門銷售額及產品毛利率的強勁增長
工具部：主導產品缺乏
產品種類繁多，無主導產品/品牌。 2001年部門銷售急劇下滑
品牌產品比例不高。另外，WAL的品牌系列中除開TOOL子品牌增長較快以外，其它子品牌仍處于低水平
輕紡部：產品品種過多
出口過分依賴中南美市場，多米尼加、巴拿馬等中南美國家的貿易量的減少，導致部門營業(yè)收入的逐年下降
出口產品種類繁多，文體產品及日用雜品出口金額較少，部門不存在具出口競爭力的主導產品
電機部及軸承部流失導致營業(yè)收入的大幅下降，如何考慮利用公司資源重建業(yè)務？
成套部“水工程”業(yè)務未能集中精力投入
營銷管理分析
公司的產品定價標準在于是否能與經銷商順利成交，而無著眼于市場競爭的定價策略
目前定價方法被動、單一，純粹考慮成本因素
產品定價無系統(tǒng)性，采用單一產品定價法， 無產品線組合定價策略
營銷管理分析
選擇銷售渠道應該考慮的因素
寧波華能目前采用的銷售渠道以一級經銷商為主
寧波華能目前銷售渠道的不足
過分依賴大經銷商的銷售渠道，影響了進一步的市場廣度及深度的開發(fā)
缺乏有效的客戶/經銷商信息管理
營銷管理分析
售后服務完全交由經銷商負責，無規(guī)范、無監(jiān)督
營銷管理分析
營銷人員管理的主要問題及其帶來的后果
營銷主業(yè)務流程分析
成套部營銷流程分析
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采購管理
采購職能集中于業(yè)務部門，受銷售職能沖擊，導致弱化
供應商管理
戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏導致對供應商的管理缺乏規(guī)劃
供應管理無規(guī)劃導致公司采購風險和成本增加
水泵部供應商集中度較高，但過分依賴于新科廠
工具部供應商集中度不高，比較分散
輕紡部供應商集中度與其業(yè)務量相比較低
文具類產品在輕紡部業(yè)務比例僅占7%，廠家數占四分之一，供應商更加分散
采購管理
供應商選擇缺乏規(guī)范管理
在供應商選擇因素中以單一的價格導向為主
采購管理
供應商管理缺乏制度規(guī)范，業(yè)務員在供應商面前等同于公司
對供應商的管理完全基于業(yè)務，無分析，缺乏分級管理
供應商信息管理不系統(tǒng)，導致公司對供應商了解不多，無法進行相應管理
公司缺乏與供應商的信息溝通，影響合作效果，同時影響公司形象樹立
對供應商發(fā)展過程中的管理策略缺乏，直到產生問題才就事解決
采購管理
采購過程計劃性不足，小批量、緊急采購多
缺乏對供應商原材料控制與開發(fā)投入
缺乏對供應商的獎懲制度
對供應商的服務性支持不夠
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運作管理分析
傳統(tǒng)外貿業(yè)務價值鏈的縱向延伸，形成新的品牌運作流程，但寧波華能的運作方式并無多大改變，仍然以業(yè)務部門運作為主
運作管理被條塊分割，無具體部門承擔運作協調的整體責任，缺乏計劃調度
缺乏運作管理導致運作中存在責權不清
運作管理分析
運作管理中無意外事件處理系統(tǒng)與相應的制度
整體運作過程中信息流動不通暢，各部門獲得信息不充分
運行過程缺乏信息管理
公司全面質量管理的意識弱，對產品質量的關注不夠，僅限于成品的檢驗
技術開發(fā)能力不足，完全依靠廠家
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財務管理分析
從財務指標情況看，寧波華能財務狀況良好
公司現金流狀況出現負值，存在潛在資金不足因素
財務管理分析
財務管理各職能不健全、發(fā)揮不充分
職能：財務管理的職能僅以會計為主
財務管理在業(yè)務中以事務性工作為主，未起到參與決策和監(jiān)督作用
沒有建立財務預算體系并制訂財務計劃
缺少全面的預算管理，導致華能內部管理的諸多問題
財務管理內部職能協調性差，內部審計職能作用匱乏
無財務分析，財務沒有參與企業(yè)發(fā)展的決策
盲目的投資給寧波華能帶來風險和損失
長遠看來，匯率風險的控制顯得尤其重要，而目前的管理控制方式過于簡單
會計制度、財務制度不健全，財務管理無法可依
財務支出管理嚴格，但有時影響內部管理效率
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人力資源管理分析
員工隊伍分析：寧波華能人員素質較高，其中業(yè)務部門基本為大專以上文化程度
員工隊伍分析：公司員工大部分工齡不超過兩年，新員工較多，尤其是管理部門人員
員工隊伍分析：近幾年員工流失率較高，尤其是業(yè)務員流失嚴重
人員流失直接導致業(yè)務量的下降，并對公司形象產生負面影響
人力資源管理分析
管理機構：人力資源管理部門職責不統(tǒng)一，職能弱化
缺乏人力資源整體規(guī)劃，人力隊伍在戰(zhàn)略發(fā)展需要時得不到滿足
無工作分析，職責劃分不明晰，導致公司經營活動中不確定因素人為增加
超過六成員工認為在目前的崗位上自己的才能在 某些方面沒有發(fā)揮
人員選聘無明確標準，導致憑經驗和印象
人員招聘中多種因素導致人員招聘隨意
內部流動不足
目前寧波華能培訓的種類很多，但針對性不足，以隨機和例行的培訓為主
現有的培訓方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，令培訓效果欠佳
一半以上員工認為對現有培訓對實際工作幫助不太大
“培訓是最好的福利”，其對員工的激勵效果未能體現出來
員工晉升的明確程序和標準缺乏，導致員工努力方向不明確
薪酬結構對員工的激勵作用不突出，尤其是對核心員工激勵作用不足
年薪的制定依據不足，且不透明，引起員工的互相猜疑、打聽
年薪制的實行，一半以上的員工不滿意
公司員工內部收入不公平感較高
員工收入外部不公平感也較強
公司的股權問題懸而未決，員工的長期利益與公司的長期利益未能有機的結合
考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，通過有效的激勵手段使員工產生滿意感
現行考評激勵模式
考核的管理作用并未有效發(fā)揮，成為事后的管理
超過一半的員工認為工作努力一點或松懈一些對獎金影響不大或沒影響
員工管理中重視與員工訂立書面契約，而未重視與員工的心理契約
員工職業(yè)發(fā)展無引導，員工自我考慮發(fā)展方向，導致企業(yè)引導失控
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企業(yè)文化分析
企業(yè)受到內外環(huán)境的影響，從而形成自己獨有的文化
寧波地方文化的的特點，對寧波華能的企業(yè)文化影響頗深
社會環(huán)境的變化因素使寧波華能文化受到沖擊
外貿行業(yè)傳統(tǒng)文化的特征在公司有一定沉積
寧波地方相關競爭企業(yè)的文化也對寧波華能有一定的影響力
寧波華能發(fā)展初期的經營文化影響頗深
企業(yè)家的風格對企業(yè)文化的影響也很重要
企業(yè)文化分析
寧波華能企業(yè)文化的內部分析
寧波華能哲學命題分析框架
公平與效率的兩個極端在寧波華能存在矛盾的共生現象
重結果與重過程的兩個傾向的交錯是制度不健全并得不到貫徹的重要原因
做大與做好的思想認識：上下的認識不同
監(jiān)督與激勵不相匹配，使監(jiān)督與激勵的作用結果不能朝向公司的整體方向
安定與改革的關系在寧波華能存在潛在對立
集權與授權
企業(yè)文化的同一性與多樣性同樣重要
精神激勵與物質激勵
寧波華能的主導價值觀評價
企業(yè)文化分析
寧波華能企業(yè)文化理念通過CI的貫輸在員工和相關人員心目中留下較深的印象，但認同不足
寧波華能文化在一定程度上促進了企業(yè)過去的發(fā)展
寧波華能的企業(yè)文化在變化的戰(zhàn)略環(huán)境中并未有機調整以協同整體戰(zhàn)略
企業(yè)文化的傳導機制缺乏
由于公司主導文化不突出，得不到員工認同，因而導致公司亞文化突出
寧波華能企業(yè)精神滲透過重人個主義成分，導致合作意識不足
寧波華能文化不利于人才隊伍的建設
寧波華能內部嚴重缺乏競爭意識
寧波華能內部存在對危機的認識，但缺乏生存危機意識
經驗主義取代制度
導讀
下階段工作安排
謝謝！ 歡迎就具體問題討論

報告1-寧波華能國際貿易有限公司管理模式診斷報告