波士頓咨詢—某大型集團組織結構于與關鍵績效考核指標問題及設計
某公司未來業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、 市場運營及組織改進計劃 組織結構與關鍵績效考核指標
議程
總結(一)
總結(二)
流程
自上而下的目標設定未經全面市場調查和來自第一線的自下而上的反饋
僅設定總體銷售目標，而不考慮成本、渠道、產品組合等
不同職能部門在制定年度預算時缺乏協(xié)調性
在作出資本支出決策前未進行嚴格的可行性分析

信息系統(tǒng)
沒有建立起關鍵部門的計劃和預測的信息平臺

項目管理
缺乏儲備人才庫來滿足對項目經理不斷增長的需求

總結(三)
為了保證某公司的組織結構與激勵機制和公司的發(fā)展規(guī)劃協(xié)調一致，某公司應采取若干行動
關鍵績效指標管理系統(tǒng)
為高級經理，生產與銷售系統(tǒng)設立關鍵績效指標，并與價值創(chuàng)造的驅動因素緊密連接
在關鍵績效指標和薪酬之間建立更加明確的聯(lián)系

組織結構重組
組織結構的設計應更加注重業(yè)務職能的發(fā)揮而非地區(qū)職能
強化業(yè)務支持部分的角色和在整個組織架構中的地位


議程
組織結構/管理體系的關鍵組成部分
雙重挑戰(zhàn)：改進當前的組織結構 與為今后的業(yè)務發(fā)展作準備
議程
主要發(fā)現(xiàn)：組織結構
頻繁的部門設立/撤并對專業(yè)能力培養(yǎng)、業(yè)務范圍的針對性以及職責的明確都產生了負面影響
額外的任務導致對核心責任的關注不夠
某公司的組織結構中存在一系列的問題
新的業(yè)務發(fā)展的快速增加正在分散管理層的注意力
專設的業(yè)務發(fā)展部應當起到支持公司發(fā)展方向，資源分配和目標設定的作用 通過領導和建議關鍵投資決策
某公司可以采取的下一步行動
議程

目前某公司的關鍵績效指標體系

某公司總部關鍵績效指標系統(tǒng)在幾個方面有待改善
考核結果和報酬之間的聯(lián)系并不明確 例如： 中層管理人員的評估
沒有投入足夠的人力資源來建立關鍵績效指標體系
某公司可以采取的下一步行動
議程
主要發(fā)現(xiàn):人事管理
各部門單位都存在著能力上的不足
某公司目前招聘體系的基礎框架已較為完善
然而,缺乏招聘計劃，不太理想的測評方法和有限的人員投入是當前運作中的主要問題
某公司目前培訓體系的基礎框架已較為完善
然而，實際運作與培訓計劃脫節(jié)以及有限的培訓資源限制是目前運營中的主要問題
某公司應當為關鍵崗位制定職業(yè)發(fā)展計劃 職業(yè)發(fā)展計劃的三個基礎方面
明確的崗位描述，目標和年度計劃
季度發(fā)展狀況總結（來源于月度總結會議的信息）

為每個職位及其以上的兩級職位制定清晰的多重的職業(yè)路徑和薪資范圍
實現(xiàn)這一目標的期望和要求
目標
強制培訓計劃

未確立繼任者的人不能得到升遷
在高級管理層的年度總結中做記錄
長期跟蹤: 表現(xiàn)不良者會影響到其推薦者
某公司可以采取的下一步行動
議程
主要發(fā)現(xiàn): 流程
戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架

但是，有四個主要的方面需要加以改進
最佳經驗：核心管理層在戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用
實例: 銷售公司的業(yè)務計劃的關鍵組成部分
某公司的投資審核過程缺乏嚴格的可行性分析
核心管理層應該采用一個全局的眼光來進行投資決策和審核
某公司可以采取的下一步行動
議程
主要發(fā)現(xiàn): 信息系統(tǒng)
某公司正在建立其信息技術能力
信息收集系統(tǒng)正在建設中 （案例：銷售）
最佳實踐:由信息技術支持的最佳流程 跨不同業(yè)務部門的流暢的數(shù)據(jù)流
由信息技術支持的最佳實踐流程舉例 需求預測
信息技術應用管理舉例
某公司可以采取的下一步行動
議程

任職期短導致計劃的不連續(xù)和自我價值實現(xiàn)不足 但這是人才短缺的自然后果
分別任命項目籌建經理和新工廠總經理有助于培養(yǎng)專業(yè)經驗并實現(xiàn)自我價值
某公司可以采取的下一步行動
議程
我們著重于兩個優(yōu)先機會方面進行探討
關鍵績效考核指標 – 高級管理層
關鍵績效指標/激勵機制 – 銷售公司和生產體系
組織結構

一個有效的績效考核體系將個人的表現(xiàn)與公司總體目標和運作方向緊密聯(lián)系
高層和中層管理人員的績效考核指標和激勵機制應當充分體現(xiàn)公司總體目標和運作方向
制定關鍵績效考核和激勵機制的其它關鍵成功因素
某公司的公司發(fā)展目標和運營目標需要蘊含在關鍵績效考核體系中
將關鍵績效考核與激勵機制相結合需要經過四個步驟 第二階段的重點在于步驟二、三和四
目前某公司的高級管理層薪資結構由 固定月收入和年度獎金構成
我們建議今后高級管理層的薪資結構基本不變， 但應當與績效考核指標建立明確的聯(lián)系
為關鍵崗位制定的關鍵績效指標 (一)
某公司需加強營銷及總部和地區(qū)銷售部門間的聯(lián)系
某公司需加強采購職能
將組織結構按職能部門設置以 提高全系統(tǒng)優(yōu)化
強大的職能布局更有可能實現(xiàn)整個組織結構 一致的優(yōu)化 示意

波士頓咨詢—某大型集團組織結構于與關鍵績效考核指標問題及設計