風險管理與內部審計
惠普商學院
課程介紹
案例1：巴林銀行的倒閉
千里之堤，毀于蟻穴
原因是什么?
巴林銀行倒閉的原因
銀行的人員；賬目；資金管理沒有監(jiān)督約束機制
銀行對有利益沖突的角色沒有實行權責分離
（交易和清算）
對營運中暴露出的錯誤，沒有及時糾正
沒有“內部控制”系統(tǒng)預報風險
案例2：安然公司的崩潰
美國第七大公司
市值500億美元
世界公認最具創(chuàng)新能力的公司
不到一年時間，股票下跌95%
2001年12月宣布破產，美國歷史上最大的破產案
安然為何突然破產
貪婪欺詐的經營行為
“鼓勵大家藐視各種規(guī)章制度”
無法驗證的財務報表
“揭開皇帝的新衣”——誰也無法解釋收入從何而來
安達信的雙重身份
“一只手作賬，另一只手證明這只手作的賬”
“利益沖突”把安然送進墳墓

摘自美《幸?！冯s志2002/39期
“鄭百文”內控失敗的警示
1996年上市： 銷售收入10年增長45倍
利潤成長36倍
居全國商業(yè)批發(fā)業(yè)前茅
1999年破產: 虧損9.8億元,創(chuàng)滬市虧損之最

鄭百文的警示

賒銷失控，壞賬高筑，斷送“鄭百文”
盲目擴張，資產負債率失控，沒有風險意識
對銷售人員只有“激勵”沒有“約束”管理
信息失真，為上市做假賬，虛報利潤

故事帶來的思考……

企業(yè)的目標的實現是一個過程
機會與風險并存
激勵與約束的機制一個都不能少

成功企業(yè)如何構筑可持續(xù)競爭力
優(yōu)質的產品與服務
強大的銷售網
誠信的品牌
卓越的領導
充足的資金
領先的技術市場
壟斷的市場……

企業(yè)競爭力=企業(yè)效益+管理流程-經營風險
聯(lián)想 收入 營銷 貨幣資金
海爾 盈利 財務 資源使用
新東方 成績 學習方法 考試機制

例：HP的風險管理與內部控制

第一節(jié)：回顧

企業(yè)在實現目標的道路上，
機遇與風險并存。
始終能保持競爭力的企業(yè)，
是那些
擁有良好的內部控制機制與商業(yè)風險防范的企業(yè)

第二節(jié)：識別重要風險領域
內容簡介：

企業(yè)內部控制主要領域
財政部要求內部控制內容
惠普公司內部控制內容
企業(yè)失敗的六種常見風險
內部控制的重要風險領域
例1：財政部關于企業(yè)內控的重點
貨幣資金控制
實物資金控制
對外投資控制
工程項目投資決策控制
采購與付款業(yè)務控制
籌資控制
銷售與收款控制
成本費用控制
擔?？刂?
例2:HP內部控制的主要內容
財務報表
定單合同
經銷商管理
應收賬款
收入確認
費用核銷
庫存與物流
企業(yè)道德行為準則（SBC)
信息系統(tǒng)安全
企業(yè)失敗的六種常見風險
效果性風險=〉目標偏離或錯誤（法國審計）
效率性風險=〉資源浪費或無效使用（軟件升級資料）
資產性風險=〉資產流失、損壞等（備件管理）
信息性風險=〉信息失真、不足或泄密（信用調查）
遵循性風險=〉法規(guī)、計劃、貫徹失?。ú磺鍧嵱唵危?
無標準風險=〉缺乏標準和規(guī)范（集成中心）
誰來幫助ABC公司看病？
讀案例故事
會診: ABC公司的主要問題在哪些領域？
哪些領域/部門有風險隱患？
你有什么具體建議？
第二節(jié)：回顧

了解，識別，確定企業(yè)的重要風險領域
是
建立企業(yè)內部控制系統(tǒng)的基礎
第三節(jié)：管理風險的技巧
內容簡介：
介紹6種管理風險的技巧
選擇風險管理方法的參考標準
風險管理的技巧
避免 Avoid

控制 Control

轉移 Transfer

分散 Diversity

共享 Share

接受 Accept
方法一：避免風險 Avoid
特點：


方法：

實例：
方法二：分散風險 Diversity
方法三：控制風險 Control
特點：


方法：


實例：
方法四：轉移風險 Transfer
方法五：分擔風險 Share
特點：


方法：

實例：
方法六：接受風險 Accept
特點：


方法：

例：
選擇風險管理方法的標準
風險范圍，金額大小
嚴重程度，影響大小
發(fā)生的可能性的高低
緊迫程度高低
可控/不可控
控制成本高低
可操作性
公司主營業(yè)務
針對ABC公司目前存在的問題，
有哪些適宜的風險管理方法？
第三節(jié)：回顧
針對具體的環(huán)境，
選擇不同的方法管理經營風險
多，快，好，省地實現企業(yè)的管理目標
第四節(jié)：建立企業(yè)內部控制系統(tǒng)
內容簡介：

1.建立企業(yè)內部控制的5步流程
確認目標與流程
設計內部控制的績效標準
選擇控制績效評估的方法
判斷實際結果與績效標準是否一致
調整與改進

2.具體實施的16個步驟

案例：建立HP應收帳款控制系統(tǒng)
企業(yè)為什么需要管理控制
確保企業(yè)計劃目標與實際活動一致
有效地利用組織的資源
幫助管理者監(jiān)督，約束管理活動的效果
適應瞬息萬變的環(huán)境，及時反映調整
創(chuàng)造更好的質量；更快的循環(huán)；更高的績效

設計內部控制的關鍵要素
關鍵績效區(qū)
關鍵績效區(qū)是什么？
Key Performance Areas （ KPA）

要實現流程的基本目標，必須做好的領域。
如果KPA出現失誤，則此流程的目標就不可能實現

流程的復雜程度不同，可能會出現若干個 KPA

KPA可能是部門，可能是管理職能，也可能是其他
戰(zhàn)略控制點
在每一個關鍵績效區(qū)域中，都有管理的目標。
用以衡量這個目標是否能實現地量化指標，叫做績效控制點：
Key Performance Index （ KPI）

那些為數不多的關鍵績效控制點就是戰(zhàn)略控制點
Strategic Control Point （SCP）

戰(zhàn)略控制點需要有相應的數據/記錄或報告
建立企業(yè)內部控制的5步流程
1.明確企業(yè)目標與內控目標
企業(yè)目標與內控目標一致
內控目標從屬于企業(yè)目標

例：企業(yè)目標：2002年凈盈利達到6%

√內控目標：應收賬款>90天 賬期比率低于10%
×內控目標：建立應收帳款管理標準程序
2.確定與目標相關的業(yè)務流程
3.描述業(yè)務流程詳細步驟
發(fā)貨后出具銷售發(fā)票
寄出發(fā)票給客戶
財務記錄應收賬款
信貸部催收AR
信貸部AR賬齡報告
用戶匯款，財務沖帳……


4.找出核心流程/負責人
流程步驟 核心流程 部門/負責
發(fā)貨后出具銷售發(fā)票 Y 商務/張梅
寄出發(fā)票給客戶 N
財務記錄應收帳款 Y 財務/陳利
信貸部催收AR Y 信貸/孟勇
信貸部AR帳齡報告 Y 信貸/王林
AR原因分析 N
用戶匯款，財務沖帳 Y 財務/康平
壞帳準備 N
5.識別關鍵績效區(qū)
例：各職能部門的關鍵績效區(qū)

生產 銷售 服務 財務

數量 銷售額 維修質量 資金
質量 銷售費用 維修速度 庫存
生產率 廣告支出 客戶滿意 利潤
成本 個人業(yè)績 服務方式 資產
6.選擇戰(zhàn)略控制點
原則
抓住運營過程中“最重要”的因素；
識別運營過程中“經常變化”的地方
監(jiān)測“非標準行為”

例：發(fā)貨后出具銷售發(fā)票的控制點
核對：發(fā)票與定單內容
檢查：出發(fā)票時間/內容/準確
例：選擇戰(zhàn)略控制點
內控目標：應收賬款賬期
關鍵績效區(qū)之一：銷售發(fā)票管理
管理目標：銷售發(fā)票及時送出，內容準確

績效控制點： 數據紀錄
1）發(fā)票與定單核對誤差率小于3% 誤差率紀錄
2）開票3天內寄出發(fā)票 開出/寄出日
3）發(fā)票預編號 發(fā)票存檔
4）當月發(fā)票匯總 財務報告
那個是戰(zhàn)略控制點？
7.設計戰(zhàn)略測評標準
1.相對指標
適用：比較，趨勢，追蹤
-每月AR超過90天%
2.絕對指標
適用：衡量總量
-貸款平均回收天數
設計內部控制的步驟小結
6個子步驟：

描述與企業(yè)目標相關的流程
確認這一流程的管理目標
找出實現這一目標的關鍵績效區(qū)
設定關鍵績效區(qū)中的控制點
聚焦少數幾個對目標貢獻最大的戰(zhàn)略控制點
明確與這些控制點相關的數據/記錄/報告
8.建立制度，規(guī)范行為
第一層：Policy&Procedure
企業(yè)/組織/公司的規(guī)章制度
道德行為準則
ISO流程
差旅報銷規(guī)定
第二層：Working&Instruction
具體部門/工作的操作流程
訂單審核要求
供應商選擇程序
庫房管理流程
維修工作單紀錄
9.核心業(yè)務的定期報告
10.部門關鍵績效報告
例：信貸收款部：

BFT 目標 1月 2月 3月
大于90天AR% 20% 18% 22% 19%
大于180天AR% 10% 6% 12% 9%
平均回款天數 100天 83 96 79
壞帳金額 10K / / /
11.規(guī)范管理授權職責
通過《授權表》規(guī)定每項業(yè)務，須經由哪個部門，
那一級經理的批準，來規(guī)范/簡化管理授權。

適用：適合于反復，常規(guī)，普遍的業(yè)務行為

例如：
例：批準權限表 Approval Matrix
12.抽樣核實與偏差分析
針對關鍵績效區(qū)的控制點

財務帳目與實物賬目（庫存管理）
財務報表的出入項目（總賬—分賬）
外部記錄與內部紀錄（內部—對外報告）
系統(tǒng)數據與文檔目錄（系統(tǒng)報告/文檔記錄）
財務中易出錯的項目（費用預提；收入遞延）
不規(guī)范操作 （非標準合同；授權外批準）
13.符合性測試
方法：對照制度/規(guī)定/標準流程
自我檢查事后測試

ISO質量體系的維護

HP的“商業(yè)道德行為準則”

IT部門對系統(tǒng)安全的強制測試
惠普公司的SBC
公司最高領導層將SBC提升到前所未有的高度

“惠普的領導地位不僅僅由收入和市場份額、利潤或能力來決定的，它還取決于我們的品格”

“惠普業(yè)務經營準則體現了我們對惠普的道德和法律義務的基本原則。這些原則適用于我們在全球范圍內的所有職員和董事會成員。任何不道德或非法業(yè)務經營行為都是不可接受和不能容忍的”

“在由最新技術所定義和塑造的世界中，我們必須保持這些永恒的價值觀”
摘自SBC《首席執(zhí)行官的致辭》
14.實質性測試
方法：外部，內部審計，可行性評估

1.海關；稅務部門檢查

2.HP亞太總部每年對各個國家審計

3.HP授權代理商績效結果，檢查與實際付費掛鉤
15.內部審計
方法：利用內部人員，圍繞組織目標，績效標準
核查實際管理結果與標準是否一致

發(fā)現企業(yè)內部管理問題
檢查管理活動效益
提出建議，預警管理風險
采取糾正措施
16.調查改進
針對發(fā)現問題，及時采取糾正措施
修改/重建業(yè)務流程
調整關鍵績效標準或控制點
提出管理建議，調整戰(zhàn)略
接受差異，不做處理
建立企業(yè)內部控制系統(tǒng)的16個步驟
第四節(jié)：回顧
掌握建立企業(yè)內部控制的
5個基本流程
16個具體步驟

幫助您在企業(yè)營運管理中

防范風險隱患，提高競爭能力
第五節(jié)：企業(yè)內部控制機制的應用
運用《建立內部控制系統(tǒng)》的流程和步驟，在核心領
域建立全方位的內控機制，為企業(yè)創(chuàng)造永續(xù)的競爭力。

銷售與收款的內控與審計
采購與付款的內控與審計
客戶服務管理的內控與審計
庫存與物流的內控與審計
項目管理的內控與審計
電子信息系統(tǒng)的內控與審計
中國惠普公司經歷過的挑戰(zhàn)
改革惠普員工薪資福利制度 ----人力資源
各類政府稽查的挑戰(zhàn) ----環(huán)境風險
建立電話響應中心 ----服務模式
保稅庫的管理模式 ----內部營運
內部審計在惠普服務的應用
1.培養(yǎng)自己的內審員
-量身定做的內審人力資源
2.發(fā)揮專家特長
-天網恢恢，疏而不漏
3.按需組合審計資源
-按審計范圍，搭配最佳審計資源
4.拓寬工作，崗位置換
-培養(yǎng)優(yōu)秀員工和經理的有效途徑
5.定期體檢，預警風險
-為企業(yè)管理預警風險，培養(yǎng)“保健醫(yī)生”
第六節(jié)：介紹內部審計的技巧
內容簡介:
內部審計的國際國際標準與目標
內部審計的組織設置
挑選與確定審計重點
掌握審計抽樣原則
選擇有效的審計的方法
學會編制內部審計詳細提綱
分析與判斷審計發(fā)現問題
發(fā)現風險隱患，提出管理建議
撰寫審計報告
獨立審計與內部審計比較
內部審計的國際標準
1992年美國COSO發(fā)布企業(yè)內部控制準則
國際認可的內部審計整體框架（認證CIA 標準）
環(huán)境控制
風險評估
控制活動
信息和溝通
自我評估和內部監(jiān)督
企業(yè)內部審計目標
保護企業(yè)資產安全
保證財務數據準確可靠
保障管理目標實現
保證業(yè)務活動與公司規(guī)定一致
發(fā)現潛在問題，預警風險
促進企業(yè)提高管理效益
確定審計重點范圍
HP的選擇標準：

是否核心部門業(yè)務流程
占業(yè)務總量的%
占主要財務指標的%
距上次審計時間
是否新開拓業(yè)務
是否管理層要求
財務報告中是否異常
風險評估表
內部審計的常用方法
企業(yè)/部門自查 Self assessment
在線提問審查 On-line test
業(yè)務審計 Business audit
穿行式審計 End-to-end audit
專項審計 Special topic audit
ISO審計 ISO audit
編制審計詳細提綱

按業(yè)務流程編制---抓住控制點

按業(yè)務部門職責編制---找出測評指標

按專題編制---確定最低風險水平

例：編制維修代理審計提綱
介紹分析問題的幾個工具
檢查表 —— 查找問題類別，分布，特點
魚骨圖 —— 分析造成問題的因素
帕拉圖 —— 針對核心問題分析
敏感性分析 —— 分析影響程度大小
KT分析法 —— 判斷問題的根源
檢查表(CHECK SHEET)

以簡單的數據，用容易了解的方式，做出圖形或
表格，只要記上檢查記號，并加以統(tǒng)計整理，作
出為進一步分析或核對檢查用。
因果圖（魚骨圖 ) CAUSE EFFECT DIAGRAM

一個問題受到一些因素的影響時，我們將這些因
素加以整理，成為相互有關系且有條理的圖形，
這個圖形稱為因果圖，由于形狀就像魚的骨頭，
所以又叫做魚骨圖
分析問題根源和影響
Fishbone Diagram –
魚骨圖
柏拉圖（PAPETO DIAGRAM）
根據所收集的數據，找出比率最大的項目，并且
依照項目的大小順利排序，再加上累計值的圖形。
KT分析法
根據所收集的信息與數據，采取“排除”法鎖定導致事件發(fā)生的可能范圍；
根據圈定的“可能范圍”，找出“變化”要素；
聚焦“變化”要素，找出問題根源；
驗證數據
例：發(fā)現問題，預警風險（1）
例：發(fā)現問題，預警風險（2）
例：發(fā)現問題，預警風險（3）
利用審計結果，提高管理效益
第七節(jié)：回顧

利用內部審計暴露潛在問題
利用內部審計提高營運效益
利用內部審計預警管理風險
利用內部審計培養(yǎng)管理人才

內部審計=為企業(yè)做健康體檢
幫助企業(yè)構筑可持續(xù)競爭力
第八節(jié)：模擬審計實戰(zhàn)，預警管理風險
案例：ABC公司審計服務招標
閱讀案例
公司管理團隊介紹
明確審計服務招標要求
各個團隊準備方案
各團隊介紹方案
公司管理團隊評標
開標-公布結果
發(fā)獎
我回去可以做什么？
成功的企業(yè)中“激勵”與“約束”機制一個也不能少
完善企業(yè)內控制度的建設，如：業(yè)務流程/監(jiān)控制度/控制點
復習并運用內部控制機制的5步流程和16個步驟
試做一個具體業(yè)務流程聯(lián)系
應用所學的方法，建立內部控制機制，促進企業(yè)管理效益：
針對自己主管的業(yè)務和公司目標，試描述具體的業(yè)務流程，試找出核心績效區(qū)和戰(zhàn)略控制點
對照現有的管理制度，業(yè)務數據，績效標準，檢查它們是不是反映關鍵績效區(qū)的控制點？是否可以改進？
試一試找出本企業(yè)或本部門的某個薄弱環(huán)節(jié)，看看能否運用內部審計的方法找出問題的根源，提出管理建議？
內部審計的廣泛應用
HPS的內部審計
德國大眾
聯(lián)想集團

中國證監(jiān)會
干部離任

用審計的技巧 —— 分析管理效益
從經營的角度 —— 預警管理風險

風險管理與內部審計