和君創(chuàng)業(yè)—奇正制藥業(yè)績考核咨詢報告

報告目錄
一、企業(yè)主要的人力資源問題
二、業(yè)績管理系統(tǒng)希望達到的目的
三、業(yè)績考核指標體系設計要點
四、業(yè)績考核過程設計要點
五、考核結果的運用

一、企業(yè)主要的人力資源問題
企業(yè)管理行為粗放，權力界限模糊，中層管理者存在一定的依賴思想。
管理基礎薄弱，缺乏一流的職業(yè)管理團隊。
沒有形成以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化，缺少公平的價值評價體系和價值分配體系。
企業(yè)激勵機制失效，不能吸引和留住一流優(yōu)秀人才，破壞了企業(yè)的動力系統(tǒng)。

二、業(yè)績考核希望達到的目標
規(guī)范管理，明確權責，集權、分權有效結合，形成科學的激勵約束機制，提高基礎管理能力。
著眼于未來，對員工的行為進行牽引，用激勵的方法使企業(yè)的戰(zhàn)略得以順利實施。
實施人才戰(zhàn)略，按一流企業(yè)標準配備一流的人才。
提升各級管理者的領導水平，強調團隊建設，分解目標與傳遞壓力，實現(xiàn)全員經(jīng)營。
建設以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化，激勵各級員工開發(fā)自我，挑戰(zhàn)自我，幫助員工提高創(chuàng)造良好業(yè)績的能力。
通過戰(zhàn)略牽引，促進ARS戰(zhàn)略的順利實施，提升核心競爭力。
三、業(yè)績考核指標體系 設計要點
1、考核方案要實現(xiàn)的三個目標
符合戰(zhàn)略牽引要求。
簡單、實用、操作性強。
可擴充性，能夠隨著企業(yè)發(fā)展而逐步增加功能，完善系統(tǒng)。

2、三個假設
工作業(yè)績反映和代表個體的工作能力和工作態(tài)度，不能反映在業(yè)績上的能力和態(tài)度是無效的能力和態(tài)度。
主管必須具備考核評價下級的能力，否則主管就要離開崗位。
各級和各層次員工的工作行為和工作業(yè)績符合正態(tài)分布。
3、考核的組織管理系統(tǒng)
業(yè)績考核的最高權力機構為公司人力資源委員會。
本考核方案的考核對象是企業(yè)中、基層員工。
公司的考核從上到下進行，考核以目標管理方法為主，輔以關鍵事件法和強制比例法。
主管對部門團隊的整體業(yè)績負責，部門的業(yè)績指標就是主管的業(yè)績指標。



4、業(yè)績考核的指標體系

5、各指標的內容和設置的意義
5.1業(yè)績類指標
業(yè)績類指標是一些可以量化的工作任務。

5.1.1部門主管的業(yè)績指標
公司層的KPI分解指標
部門的重要職責指標（符合企業(yè)戰(zhàn)略的部門KPI指標）。
5.1.2基層員工的業(yè)績指標
基層員工的業(yè)績指標是部門主管業(yè)績指標的分解指標。
部門基層員工的業(yè)績指標之和構成該部門主管的業(yè)績指標。
設置業(yè)績類指標的原則和意義
業(yè)績指標設置要遵循少而精的原則，一般在3項以內，按重要程度設置不同權重。
少而精的關鍵業(yè)績指標可以使部門主管和基層員工的工作重點明確突出，使其將主要精力緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，克服工作中眉毛胡子一把抓的毛病。

5.2滿意類指標
滿意類指標分為上級滿意度指標和協(xié)作者滿意度指標。
5.2.1上級滿意度指標　
是直接主管對下級工作情況的主觀評價。
它包括能力運用、工作態(tài)度和輔助職責（業(yè)績指標之外工作職責）完成情況三類二級指標，可以由主管賦予不同權重。 　
設置上級滿意類指標的意義
增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于業(yè)績指標的同時保持各自基本工作職責的完成。
增加適度的主觀評價，簡化考核操作，避免指標過于講究量化的考核迷信。
使各級主管明確自己的管理職責，強化職位權力，提升主管的管理能力。
5.2.2協(xié)作者滿意度指標
協(xié)作者滿意度指標分為針對主管的內部客戶滿意度指標和針對基層員工的團隊同事滿意度指標。
5.2.2.1內部客戶滿意度指標
是針對部門主管的滿意類考核指標。它是該主管所在部門服務的主要內部客戶（本部門的主要內部服務對象）對該部門的綜合評價。
它包括服務的質量和服務態(tài)度二類二級指標，由考核者賦予不同權重。 　
設置內部客戶滿意度指標意義
明確部門之間的權力界限，規(guī)范管理行為。
提高對內部客戶的服務意識和團隊之間的協(xié)同意識，加強團隊建設，創(chuàng)建提倡團隊合作的企業(yè)文化。
通過調整內部客戶評價的權重可以提高某些關鍵部門在一定時期內的重要程度，從而實施戰(zhàn)略目標牽引。

例如：在目前ARS戰(zhàn)略的實施階段，資源要向銷售部門進行傾斜，因此可以使營銷部門對提供服務的內部機構增大考核的權重，促進ARS戰(zhàn)略的實施。


5.2.2.2團隊同事滿意度指標
適用于基層員工。該指標是同一團隊中工作相關的其他員工對被考核者的滿意度評價。
主要包括合作意識和工作能力兩類二級指標，由考核的同事設定權重 。
設置團隊同事滿意度指標意義
強調團隊精神。
增加考核的全面性和準確性。由最接近的同事進行評價可以發(fā)現(xiàn)更多的問題，有利于對員工進行人力資源的再開發(fā)。
激發(fā)適度的內部競爭。作為互為既得利益的競爭者，了解對手可以提高競爭的質量。
6、考核的分值比例


四、業(yè)績考核過程的設計要點
考核指標設定的原則
所有考核指標的設定必須在人力資源委員會的統(tǒng)一領導下進行，接受委員會的指導和審查，所有需要公開和簽訂書面文件的考核內容都要經(jīng)過委員會同意后進行。
考核指標的制定過程同樣是一個資源分配的過程，沒有配套資源的目標制定是無意義的目標制定過程。
1、考核指標的分層制定
部門業(yè)績指標制定程序
個人業(yè)績指標制定程序
上級滿意度指標制定程序
內部客戶滿意度指標的制定程序
團隊同事滿意度指標制定程序
1.1部門業(yè)績指標制定程序
部門業(yè)績指標中的KPI分解指標由上至下分配，通過上下級（人力資源委員會和部門主管）談判過程進行確定。
部門業(yè)績指標中的重要職責指標（部門KPI指標）由下至上報送，各部門提供3個以上的職責目標，通過上下級（人力資源委員會或其委托人與部門主管）談判，確定3個以下的職責作為業(yè)績類指標。
1.1部門業(yè)績指標制定程序
由人力資源委員會根據(jù)戰(zhàn)略要求確定各項業(yè)績指標的權重。（上級有必要對下級解釋權重分配的原則。）
簽訂業(yè)績目標責任書，一式三份，上、下級和考核機構各一份，人力資源委員會授權代理機構－人力資源管理部門保留一份。
1.2個人業(yè)績指標制定程序
由部門主管根據(jù)已經(jīng)確定的部門業(yè)績標準進行分解，落實到每一個基層員工頭上。
經(jīng)過上下級（主管和員工）的談判確定最后指標。
主管對各項業(yè)績指標分配權重。
簽訂業(yè)績目標責任書，一式三份，上、下級和考核機構各一份，人力資源委員會授權代理機構－人力資源管理部門保留一份。
1.3上級滿意度指標制定程序
上級主管對能力、態(tài)度和輔助職責完成情況三類二級指標分配權重。
對下級進行必要的通報和解釋。
1.4內部客戶滿意度指標制定程序
內部客戶的確定。被考核部門列出所有需要服務的內部客戶部門，由人力資源委員會根據(jù)內部客戶數(shù)目多少確定參與考核的內部客戶，一般考核部門不要超過三個。
　設置原則：
　根據(jù)部門在當前戰(zhàn)略中的重要程度來確定三個以下重點支持的考核者，增強該部門在組織中的發(fā)言權，促進其所負責的工作順利開展。

1.4內部客戶滿意度指標制定程序
考核部門對服務質量和服務態(tài)度兩類二級指標分配權重。
將考核指標的權重及考核要點通報被考核部門。
1.5團隊同事滿意度指標制定程序
考核者的確定。由部門主管根據(jù)部門戰(zhàn)略確定，類似于內部客戶的確定，考核者一般不超過3個，對內公開。
由部門主管對合作意識與工作能力兩類二級指標制定部門統(tǒng)一的考核權重。
考核者對被考核者通報考核重點。
2、考核方法的輔導
考核的輔導要分兩個層次：對主管的輔導和對員工的輔導。
對主管的輔導主要是對目標的制定方法、目標實施的監(jiān)控和業(yè)績面談的技巧等三方面的培訓輔導。
對員工的輔導主要是溝通的技巧、目標的理解等方面的培訓輔導。
3、目標實施的監(jiān)控與指導
各級主管要經(jīng)常監(jiān)控目標的實施進度和執(zhí)行情況。
通過設定里程碑和關鍵控制點可以有效檢查目標的執(zhí)行情況，并且對出現(xiàn)的新情況要及時進行處理。
另外，要對下級進行經(jīng)常的指導，促進其能力的提高，使目標的執(zhí)行更加順利。
4、考核成績統(tǒng)計
數(shù)據(jù)的收集
數(shù)據(jù)的統(tǒng)計
4.1數(shù)據(jù)的收集
各類業(yè)績指標按進度比例、完成比例或實際得分值統(tǒng)計。
各類主觀評價的滿意度指標按照關鍵事件法進行考核，即：每一類分值必須有關鍵事件作為支持?？己苏咚虻姆种翟跐M分的80%以下時，須有一件真實事例記錄來說明打分的依據(jù)。
關鍵事件要作記錄。
考核者在考核結束日之前3日內報人力資源委員會的執(zhí)行部門。
4.2數(shù)據(jù)的統(tǒng)計
部門主管的考核得分和基層員工個人得分統(tǒng)計。
強制比例分布（主管和部門員工兩個比例）
將全體員工的最后等級進行統(tǒng)計記錄。
4.2.1主管成績的強制比例分布
主管考核成績按強制比例分為S、A、B、C、D五級，按照以下比例強制分布，確定出部門主管的相應等級。
4.2.2員工考核成績強制比例分布
部門員工考核等級也為S、A、B、C、D五級，根據(jù)主管考核等級，按以下強制比例強制分布。
5、業(yè)績面談
業(yè)績面談是各級管理者最頭痛的工作，但是業(yè)績面談對于落實考核的結果，實現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)改進和提高，形成良性的業(yè)績管理循環(huán)有至關重要的意義。
提前對主管進行業(yè)績面談的技巧培訓。
將業(yè)績面談的效果評價計入上級滿意度考核指標值以內。
6、投訴、申訴
在業(yè)績面談之后，對自己的考核成績有異議的可以進行業(yè)績投訴。有意見員工可以向主管的上級或人力資源部門進行投訴，接受投訴的部門和上級主管在一周內給予明確答復。
投訴者可以查閱公開的量化指標統(tǒng)計結果，并允許重新計算復核，如有錯誤進行修改。

對于主觀評價結果，一般不允許查閱。
以下情況例外：
　被考核者的等級為主管考核中的C級
　基層員工考核中的D級。
　如果這些被考核要求查閱結果，各級、各類考核者必須出具關鍵事件記錄，作出認真解釋。
意義：
　考核者不能全憑主觀判斷，必須有必要的事件支持。
　可以在最大程度上保證各級人員之間不因為考核問題產生過大的矛盾。
7、考核成績調整
對于如實的考評，結果不予更改。
對于不實的考評，要對考評者給予紀律處分。
業(yè)績考核分值的全局性調整只有在人力資源委員會正式?jīng)Q議通過后，才可以慎重進行。
五、考核結果的運用
　1、考核的結果是工資、獎金分配和股份獎勵的必要依據(jù)。
　2、考核結果是干部選拔重要的重要依據(jù)。
　3、分析員工的考核成績結構，用作對員工的人力資源開發(fā)。
　4、作為歷史資料歸檔存放，可以用作人力資源的研究與分析


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