營銷概述與基本框架(ppt)

前言和目標
此文本為首年伙伴當?shù)嘏嘤柼峁┮粋€概要。他是功能區(qū)域系列的一部分。此系列目的在于將公司各機能專家基礎知識介紹給麥肯錫實戰(zhàn)者們。整個系列文件全面、綜合描述了在功能區(qū)域內(nèi)的工具及構(gòu)架。
在文件結(jié)束時，您可以看到一些核心文件和手冊的選擇性的描述，以給您一個此構(gòu)架更詳盡的信息。這里所有的文件都在PD網(wǎng)上，入需硬拷貝，可通過PD網(wǎng)快遞，24小時內(nèi)即可發(fā)貨。
此文件沒有將麥肯錫在為客戶服務中所使用的題目、構(gòu)架、工具都一一列出。但已包括了我們的營銷工作大部分東西。培訓者們可以參考“Knowledge Resource Directory”發(fā)現(xiàn)更多有關(guān)麥肯錫市場營銷的題目和此內(nèi)部專家名錄。
Marketing Mentor--一個互動式CD-ROM訓練計劃，將擬于97年末發(fā)行。通過運用案例分析和小范圍授課，給出問題解決原則、營銷策略技巧、營銷科學、銷售隊伍效率、以及銷售渠道管理和定價。

目錄表
前言和目標
目錄
綜述
核心框架
營銷戰(zhàn)略
銷售渠道管理
銷售隊伍管理
定價
商業(yè)對商業(yè)營銷
市場組織
品牌
資源
營銷實踐求助熱線
營銷實踐專家
精選的論文

市場營銷綜述
市場營銷的使命是幫助客戶建立促使盈利增長的營銷效率。為實現(xiàn)這一點，本文件提供幫助客戶建立、傳遞和溝通一流的價值方案的思考。
幾個目標：
定義營銷目標
發(fā)展產(chǎn)品/市場、品牌樹立戰(zhàn)略
加強關(guān)鍵營銷流程
加強營銷組織能力
在如下幾方面運用藝術(shù)的營銷思考：
Branding
Business-to-Business Marketing
CRM（Continuous Relationship Marketing）
Marketing Organization
Marketing Science
Pricing
Sales Force and Channel Management

品牌
品牌項目幫助客戶建立新品牌、加強和延展現(xiàn)有品牌以及管理他們的品牌家族。
B-to-B 營銷
商業(yè)與商業(yè)營銷旨在幫助公司咨詢團隊在幫助工業(yè)及商業(yè)客戶面臨大范圍的商業(yè)挑戰(zhàn)時展示基于營銷的價值（對基于操作/銷售的價值）。
CRM（持續(xù)關(guān)系營銷）
CRM實踐幫助客戶與他們大部分有吸引力的客戶建立密切的關(guān)系。CRM比傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫營銷服務范圍更廣，它幫助客戶確定他們最有價值的消費者，激勵客戶花費不同的費用在不同的消費者身上。
營銷組織
營銷組織項目幫助客戶調(diào)整他們的組織，改善他們的營銷效率。支持這一目標的行動包括：分析組織選擇、技巧建立以及核心營銷流程的重組。
Market Science
此部分是幫助團隊運用藝術(shù)的營銷技巧達到如下目標：
明白消費者需要
開發(fā)有利可圖的消費者關(guān)系
引進新產(chǎn)品
品牌
定價
改進廣告和促銷有效性
調(diào)節(jié)消費者信息系統(tǒng)
營銷科學視圖
下表總結(jié)了營銷科學中心所運用的定量和定性技巧以幫助客戶開營銷戰(zhàn)略和實行計劃。


銷售力量和渠道管理
這些項目幫助團隊處理戰(zhàn)略和執(zhí)行事務,如：
管理直接銷售力量
選擇直接或第三方渠道以服務特殊消費者群體
管理第三方渠道
銷售力量效率研討會為期兩天,旨在幫助團隊解決問題,包括：設定目標、確定銷售力量作用、發(fā)展價值方案、使用合適的工具和框架。
定價管理
定價實踐幫助團隊發(fā)展定價戰(zhàn)略和任何別的改變程序以保證捕捉定價機會。定價分析分三部：工業(yè)、產(chǎn)品/市場和交易。
通過定價實踐研討會幫助客戶開發(fā)定價管理技能，包括競爭定價動態(tài)研討會--幫助客戶決定定價選擇和類似的針對不同市場變化的競爭反應。

營銷業(yè)務
營銷是公司客戶服務項目的主要業(yè)務之一。在1997年的第一季度里，營銷研究占公司業(yè)務的20%，成長5%。
營銷研究項目的廣泛性反映了我們客戶面臨多樣化的營銷挑戰(zhàn)
分類的營銷研究
以營銷關(guān)鍵詞分類的業(yè)務組成
1997.1月--3月
資料來源:FPIS
營銷核心框架
介紹
營銷的目標是通過產(chǎn)品和服務，提供給消費者高價值。
為達到這一點，一個公司須為一個用戶群選擇、提供、交流有特色的價值。
價值傳遞系統(tǒng)充當一個構(gòu)架，幫助市場者設計所有商業(yè)元素，提供給顧客出眾的價值，以達到這一目標。它展示了從確定顧客需要到將價值傳遞給顧客等一系列的市場營銷行為。
價值傳遞系統(tǒng)由如下組成：
選擇價值
提供價值
傳遞價值
這一部分涉及選擇和提供價值，但傳遞價值不在此文件內(nèi)。

營銷戰(zhàn)略
營銷戰(zhàn)略-選擇價值
開發(fā)營銷戰(zhàn)略的一個重要因素是選擇什麼價值發(fā)送給消費者。這要求公司：
確定主要需要/購買因素
選擇目標群
定義提供的價值包
選擇價值
確定需要/購買因素
確定需要/購買因素包括假設重要的購買因素.
假設重要購買因素-途徑和最終產(chǎn)品
選擇一組目標市場
目標市場是在市場上尋找不同價值方案的典型消費群體。
這些價值的差異是由消費者對產(chǎn)品屬性的重視度不同而造成。
選擇什麼價值進行傳遞的第二步就是選擇目標市場， 這種選擇是基于價值相互之間有相同和不同，在客戶角度來看是有用的。
選擇目標群包括四個主要步驟：
收集數(shù)據(jù)
形成細分市場
描述各細分市場
確定目標細分市場
收集數(shù)據(jù)
我們需要有關(guān)消費者對產(chǎn)品利益、分類屬性、使用條件、標注行為、目的、交易等感知的原始、結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)。
不同數(shù)據(jù)依靠不同的情形，能夠也可以被用來切分使用。不過，在任何情況下，這些所選數(shù)據(jù)主要用來讓我們理解什麼對消費者最重要。
用于細分市場的數(shù)據(jù)
形成市場細分
數(shù)據(jù)收集以后，市場細分就可以用關(guān)聯(lián)分析或其他多變量統(tǒng)計分析方法將顧客分群，與客戶策略、客戶強弱相符，以達到服務于多個細分市場的經(jīng)濟性。
通過分組分析產(chǎn)生的解決方案
描述各細分市場
為了更好的理解各細分市場，我們可根據(jù)人口學/地理學，心理學、購買習慣、規(guī)模、所占比例描述各細分市場。
確定目標細分市場
最后，最優(yōu)市場細分解決方案被選出。選擇正確的目標細分市場與藝術(shù)一樣，是一門科學。他是基于細分市場的規(guī)模、份額、增長率、客戶給市場細分提供增值的能力、細分市場的可到達性以及競爭考慮。
確定目標細分市場
一個成功市場細分方案的核查表可以幫助解釋、診斷、測試市場細分解決方案
有效的市場細分方案的特征
可行動性 市場細分合乎商業(yè)目標（如：允許傳遞不同的價值建議）

差異性 各細分市場內(nèi)部相似，相互之間有區(qū)別

可防衛(wèi)性 潛在的先發(fā)優(yōu)勢；競爭者不能輕易進入或立即跟進這一細分市場

有利可圖 在這些細分市場可以發(fā)現(xiàn)盈利機會；這可反映在其規(guī)模、服務成本、
對新產(chǎn)品點子的開放度，和對競爭的隔離。

可識別性 細分市場被作為目標或識別，或者通過描述性數(shù)據(jù)（如人口統(tǒng)計學），或者
通過對幾個分類性問題的回答

可到達性 公司必須能利用合適的交流信息和產(chǎn)品、服務到達這些細分市場

可執(zhí)行性 公司有能力和系統(tǒng)來實施該解決方案或能開發(fā)這些能力和系統(tǒng)。簡單
的市場細分方案比復雜的更可行
相關(guān)的行業(yè)例子，基于麥肯錫的經(jīng)驗，能展示以價值為基礎的細分市場的影響。其中一些是商業(yè)對商業(yè)的例子。
市場細分例子--商業(yè)對商業(yè)
其它的是消費者品的例子
市場細分例子-消費品
工業(yè) 航空 蜂窩電話 零售
定義價值包
選擇價值的最后一步是定義客戶應當提供的確定的產(chǎn)品或價值包（成本與利益比）。為此，我們須做：
預測消費者對不同新產(chǎn)品的要求
確定成本含義
確定客戶是否有技巧或競爭利器去提供新產(chǎn)品
估計競爭者對新價值包的反應
定義價值包
預測消費者需求 第一步是通過估算各細分市場對新產(chǎn)品的需求，確定對該產(chǎn)品是否有足夠的需求。 對一個產(chǎn)品的需求可以通過以下辦法估算： 1、通過同競爭產(chǎn)品比較每個重要的產(chǎn)品利益 2、通過估計該產(chǎn)品向顧客提供的總體價值
需求曲線
確定成本含義
需求曲線可以轉(zhuǎn)換成利潤貢獻。不同的產(chǎn)品包可以被模仿以了解甚麼將提高貢獻。
利潤貢獻最大化（未完）
確定客戶可行性/技巧
雖然通過細分可得到一個優(yōu)化的技術(shù)解決方案，但它不一定能滿足客戶的實際技術(shù)能力。不是最優(yōu)的一個限制性的解決方案也許能應用將初創(chuàng)的細分模型適應客戶的技巧。
下面的一個例子說明了我們怎樣為一個商業(yè)設備公司提供一個適合客戶的銷售力技巧的實際情況的細分解決方案。
商業(yè)設備公司細分（未完）
評定競爭動力
用來決定產(chǎn)品貢獻的平均銷售價格的提高，是衍生于需求分析和競爭者對價值包及定價選擇的反映之間的聯(lián)系。要涉及到的問題有：競爭者是否回報復？客戶的變化將最大程度影響到哪一類競爭者？競爭是否有一個更低的成本線來進行一場價格戰(zhàn)？競爭有技巧貫徹嗎？
競爭動力（未完）
渠道管理
渠道管理--提供價值
一旦一個公司選擇了它將提供給消費者的價值，則它將提供這樣的價值。
公司通過幾種行為提供價值，特別是，他們需要：
制造產(chǎn)品
分銷產(chǎn)品，通過直接銷售或第三渠道
為產(chǎn)品提供服務
定價產(chǎn)品
下面幾頁將討論通過第三方分銷產(chǎn)品，接著的部分將涉及直接銷售和定價。有關(guān)制造和產(chǎn)品服務將不在此討論。
提供價值（未完）
項目管理練習重點放在第三方渠道，（如批發(fā)，分銷商，及代理），以制造商的角度看。所有權(quán)渠道及渠道的透視由麥肯錫別的中心研究、開發(fā)。
渠道是一套組織系統(tǒng)，包括供應商和終端用戶間的交易或產(chǎn)品或服務的物流。此系統(tǒng)的特定的組織 稱為媒介。
下面是一家計算機制造商所運用的不同的渠道。
美國計算機渠道（未完）
渠道是將供應商的價值提議提供給目標消費者的完整的一套體系，因為渠道在銷售、營銷、分銷、產(chǎn)品增強、服務等方面起多方面的作用，所以應認真選擇和管理渠道。
下面的幾個重要行為可幫助您成功進行渠道管理。
理解戰(zhàn)略各項聯(lián)系
將各渠道進行比較、系統(tǒng)評定，然后選擇
不斷進行渠道業(yè)績改進
仔細管理交易
渠道管理構(gòu)架（未完）
理解戰(zhàn)略各項聯(lián)系 所有渠道贏家都開始于一個可靠的商業(yè)戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略基于：
公司全盤戰(zhàn)略。渠道戰(zhàn)略需與公司全盤戰(zhàn)略一致。
消費者細分。公司需確定何種細分市場需要何種價值，然后決定渠道在發(fā)放此價值中的作用。
渠道地位。渠道地位需加以評定。
服務于渠道的戰(zhàn)略聯(lián)系（未完）
公司全盤戰(zhàn)略
我們需理解公司的全盤戰(zhàn)略，這樣確定出的渠道才能與公司目標相一致。
具相似產(chǎn)品的兩個競爭對手可采用完全不同的渠道，這依賴于商業(yè)考慮，如：投資、增長目標、渠道的戰(zhàn)略重要性。
公司戰(zhàn)略對渠道選擇的影響（未完）
消費者細分
消費者細分在渠道決定中也很重要。渠道戰(zhàn)略需以滿足購買需求和細分市場行為為目標。不同的細分市場有不同的需要，這就要求有不同的渠道方法。
渠道于細分市場一致性--LEVI例子（未完）
渠道地位
最后，我們需理解在客戶工業(yè)中的渠道結(jié)構(gòu)。
辦公設備渠道（？）（未完）
選擇戰(zhàn)略
選擇戰(zhàn)略包括確定侯選的渠道以及系統(tǒng)地評估這些渠道業(yè)績。
渠道管理構(gòu)架
確定侯選渠道
為確定侯選渠道，公司需進行三步行動：
集體討論目前已有的和對公司和工業(yè)新的渠道
確定侯選渠道對制造商的商業(yè)系統(tǒng)所起的作用
尋找侯選渠道的最佳組合
確定侯選渠道（未完）
銷售和營銷的功能可分開，以允許不同媒體起不同的作用。公司應尋找在價值發(fā)放中起綜合作用的媒體。
起不同作用的渠道--音響系統(tǒng)例子（未完）
評價渠道業(yè)績
我們在渠道將價值發(fā)送給最終用戶過程中系統(tǒng)地評價此渠道的業(yè)績。
經(jīng)濟價值或效率
有效性
連續(xù)性
評價渠道業(yè)績（未完）
經(jīng)濟性：應用展開價格瀑布模式，結(jié)合渠道與公司收益性的關(guān)系評價渠道的經(jīng)濟性。
總系統(tǒng)成本例子--汽油零售
收支平衡汽油邊際（未完）
侯選渠道應評價其總系統(tǒng)經(jīng)濟性--將產(chǎn)品投放市場的成本。如，在汽油零售業(yè)，不同渠道對石油公司和商人來說，具有不同的到達市場的能力。
展開市價格瀑布例子--電子消費品市場（未完）
資本鏈（百分比）
有效性。侯選渠道也應對其有效性進行比較。下面的方法就是快速評價渠道對消費者不同的價值作用。
渠道的業(yè)績數(shù)據(jù) 細分市場 .
最后，我們必須決定全盤數(shù)據(jù)是否具有持續(xù)性。持續(xù)性依賴于制造商提供給渠道的價值提議和制造商和渠道一起提供給最終用戶的價值提議。
對渠道的價值提議（未完）
持續(xù)性也要求公司有力量影響渠道的功能、業(yè)績標準、業(yè)績補償。
力量來源對渠道（未完）
改善渠道
有三各杠桿制造商可用來改進渠道的效率和有效性。
改善渠道的技巧如果此方面能力缺乏（如銷售和營銷培訓，分銷、服務、支持）
改善協(xié)調(diào)以降低系統(tǒng)成本
改變激勵，吸引高質(zhì)量媒體，保留強壯的，激發(fā)他們做出某種行動（如：更明顯地展示產(chǎn)品）
如渠道業(yè)績改善失敗，可完全或部分更換渠道--直接分配或通過其他媒體。
改善渠道業(yè)績的杠桿（未完）
管理轉(zhuǎn)換
在很多情況下，業(yè)績改善還不夠，公司需徹底改變渠道以達到渠道業(yè)績最大化。這會發(fā)生在一個新的渠道在市場上出現(xiàn)，或當一個公司想垂直整合，或當消費者需要改變。
當公司轉(zhuǎn)移到一個新的渠道時，需面臨兩個挑戰(zhàn)：保持在目前渠道上的容量和管理兩個渠道可能存在的沖突。
當多個渠道的消費者細分市場為同一目標時，沖突就會出現(xiàn)，這個非優(yōu)化結(jié)構(gòu)導致渠道的經(jīng)濟性下降，并導致渠道反感或渠道的長期崩潰。
渠道沖突診斷（未完）
為補救渠道沖突本身或沖突公司的后果，我們需開始于了解公司通過不同渠道的容量，當公司轉(zhuǎn)移到新渠道時保持現(xiàn)存渠道的可用工具以及渠道沖突補救方法。
渠道沖突補救
銷售力管理
銷售力管理-提供價值
成功的銷售力管理能提供價值給目標細分消費者。這依賴于可靠的銷售戰(zhàn)略和很好的戰(zhàn)略執(zhí)行。
要分析公司的銷售力，我們集中在如下兩點：
開發(fā)可靠的銷售戰(zhàn)略
建筑實行戰(zhàn)略的能力
銷售力管理（未完）
我們運用如下的框架模型來開發(fā)銷售戰(zhàn)略和建立銷售能力
開發(fā)銷售戰(zhàn)略和建立銷售能力模型
開發(fā)可靠的銷售戰(zhàn)略
我們研究任何一個銷售力是從討論戰(zhàn)略開始。如不能開發(fā)一個可靠的銷售戰(zhàn)略是一個公司企圖改善銷售業(yè)績最常見和代價昂貴的錯誤。
不同的戰(zhàn)略要求不同的實施方法。如不能定義一個戰(zhàn)略，則就沒有決定戰(zhàn)略實施的基礎。
形成銷售力戰(zhàn)略包括下面幾個步驟：
確定和將重要消費者細分市場優(yōu)化次序化。
確定明確目標
開發(fā)一個成功的價值提議個消費者，定義銷售力的作用
開發(fā)可靠的銷售戰(zhàn)略（未完）
確定和優(yōu)化重要消費者細分市場
確定確定的細分市場，建立優(yōu)先--確立那種消費者是您需要的，那種不是--這是開發(fā)可靠的銷售戰(zhàn)略的第一步。
細分消費者最常用的方法是根據(jù)規(guī)模、贏利性及消費者狀態(tài)--是您現(xiàn)有的還是新的。
理解不同細分市場之間的相對吸引力為您建立銷售目標和優(yōu)先提供基礎。
由重要的購買因素來細分市場：總市場（未完）
確定明確的目標
一旦優(yōu)化細分市場確定后，公司就須根據(jù)細分市場的地位及他們希望達到的目的進行確定明確的目標。
目標不可膚淺，須有深度。目標須基于事實，并且能轉(zhuǎn)化為收入和可測量的目標。
下列分析能幫助確定目標和細分市場的優(yōu)先：
估計每個細分市場已開發(fā)和未開發(fā)的潛力
根據(jù)下列二唯條件將優(yōu)先細分市場進行排序
成功潛力
機會大小
確定已開發(fā)和未開發(fā)的銷售潛力描述如下：
設定目標：確定已開發(fā)和未開發(fā)的銷售潛力：（未完）
細分市場戰(zhàn)略的優(yōu)先設定描述如下：
細分市場戰(zhàn)略的優(yōu)先設定（未完）
開發(fā)可贏的價值提議和定義銷售力的作用
開發(fā)一個可贏的價值提議甚至比設定目標更重要。一個好的價值提議描述了消費者所接受到的利益和他們?yōu)榇死娓冻龅膬r格。價值提議應從消費者的角度來而不是從產(chǎn)品的特點來描述價值提議，而且，他們須將與競爭者的不同點描述 出來。
價值提議很重要，因為它定義了銷售任務的特點，描述了銷售力的作用和決定了需要的銷售力種類。
形成可靠的銷售戰(zhàn)略的最后一個因素是清楚地定義在發(fā)送所選定的價值提議中的銷售力的作用。
下面的展示描述了在為每一個細分市場所選定的價值提議中的銷售力的作用。
價值提議示例--酒精飲料制造商（未完）
為實施銷售戰(zhàn)略建立能力
在建立實施銷售戰(zhàn)略能力中驅(qū)動三個重要的杠桿很重要：
有效的結(jié)構(gòu)和覆蓋
銷售技巧和支持
基于業(yè)績的獎勵和測量
此部分將重點探索前兩個杠桿同時簡介第三個杠桿。
建立實施銷售戰(zhàn)略的能力（未完）
有效的結(jié)構(gòu)和覆蓋
銷售力能力須從如下兩步出發(fā)：
宏觀效率，即將盡可能多的時間放在對路的消費者身上，如，那些最有潛力的身上。
獲得宏觀的效率也要求組成大小合適的銷售力。至少，公司能保證有足夠的資源可利用以覆蓋重要的目標區(qū)域和足夠的頻率達到開端要求。
微觀效率，即將足夠的時間放在能產(chǎn)生收入的任務上。
微觀效率來源與將時間盡量放在新的收入產(chǎn)生的行為上而不是這些旅行和文字工作等不產(chǎn)生收入的行為上。
有效結(jié)構(gòu)和覆蓋（未完）
下面是一個達到宏觀效率的例子。如公司不能正確安排時間、精力在正確的時間上，則將導致把時間花在小事上。將資源轉(zhuǎn)移到最有潛力的細分市場上將產(chǎn)生很大的銷售改善，如下例所示。
所要求的銷售能力-目前與潛在資源分配對比（未完）
一個重要的微觀效率的測量是一個銷售員每天的能產(chǎn)生收入的時間多少。這不等于銷售員工作的時間總和。銷售員要做許多有用、必要的工作，但這些并不直接增加銷售。最好的銷售力時間分配是將一半的時間花在能直接產(chǎn)生收入的行為上。
銷售力時間利用（未完）
瀑布型分析能用來確定效率和有效性問題。
輸/贏銷售的分類（未完）
銷售技巧和支持
執(zhí)行中第二個問題是建立必要的銷售技巧。要讓銷售人員都知道如何運用所擁有的時間使收入最大化。
首先我們必須決定在提供符合顧客價值主張的特別利益時需要什么技巧——換言之，我們要知道對那家公司而言，什么樣的銷售是有效的。然后，我們必須找出建立這些必要技能的障礙。最后，我們用能力建設杠桿來填補這個缺口。


第二步是建立必要的銷售技巧。銷售員們并不一定知道怎樣利用可用的時間在每件事上以使收入最大化。








有效的銷售是怎樣的？
找到建立銷售技能的障礙
銷售人員可能缺少充分的基本能力（如：分析能力，學術(shù)/專業(yè)性質(zhì)的背景，性格）
銷售人員可能缺少充分的信息（如：產(chǎn)品，客戶）或?qū)镜牟呗匀狈α私猓ㄈ纾喝绾伟l(fā)現(xiàn)和量化需求，demonstrate benefits）
銷售人員可能缺少激勵。盡管激勵體系能夠直接影響銷售人員追尋成功的愿望，卻不能影響技能。

It is important to understand the underlying problems because different change levers are required to solve each problem：
lack of raw capability can be corrected only by changing recruiting practices。
Lack of information or knowledge can be corrected via a combination of classroom training and written manuals and must be reinforced via role playing， action learning， and on-the-job coaching。
Lack of incentives c can be corrected by establishing performance-based measures and rewards。

The skill/ will matrix is a useful tool for identifying skill gaps and challenges at the individual salesp0erson’s level。


Performance-based measures and rewards
Having identified causes of inadequate sales performance， companies can use the following capability-building levers to correct problems：
recruiting
training
coaching
compensation

these topics are addressed in the following documents/ training modules：
sales force effectiveness workshop——contact Terri Geary（FI）
sales force effectiveness handbook——pknet#6670

for further assistance， please contact tanuja randery（dc）。。。

pricing
Pricing-- provide the value
Companies can also provide value to their customers through careful pricing decisions。 Despite the huge profit leverage of improved price performance， pricing is among the most undermanaged basic functions within our clients today。

The issues， opportunities， and threats in pricing can be explored across three distinct but related levels of piece management：
the supply-demand level
the product/market strategy level
the transaction level

Making positive pricing change happen is usually more difficult than identifying the location of a pricing opportunity。Successful change programs- those that genuinely upgrade the client’s pricing capability-usually contain elements across at least four dimensions： top-down， bottom-up， cross-functional， and support systems。

Getting the pricing process right often provides a solid foundation for upgrading the entire marketing function within client organizations。
Advanced topics in pricing are briefly addressed at the end of this section。

Understand pricing profit lever
In many cases， price is the most important determinant of changes in profitability。
A 1-percent increase in price can lead to a substantial increase in profits。
The pricing profit lever is more powerful than other determinants of profitability， including volume increases and cost reduction。
Nonetheless，pricing is often undermanaged：
sometimes， price differentiation is perceived- often mistakenly - as being entirely illegal， and degrees of pricing freedom rare vastly underestimated。
In addition， many companies believe that “ price simply cannot be managed” - that pricing is set by the market or set by competition。
Finally， companies underestimate the impact that pricing changes can have on their bottom line 。 For example，a 5-percent price decrease might require as much as a 20-percent volume increase to reach break-even。

Determine and manage pricing at three levels
Pricing means different things to different individuals and to different groups within every organization。 For example：
供給/需求。To an economist， price is a function of supply and demand。At this level， the key issue is how current and future supply， demand， cost，and regulatory dynamics will affect overall industry price levels。
Tool：scp， industry cost curves， demand analysis
產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略。 To a marketer， price is a function of product/market strategy。 At this level the issue is to determine base price levels that will position clients’ product and service offerings optimally with regard to competition。
Tool：value map， dynamic value management， economic value to customer
交易。 A salesperson may think of price in terms of individual transactions。 Here the issue is deciding the exact price to assign to each customer transaction - taking into consideration discounts， allowances， rebates， etc。
Tool： pocket-price waterfall， pocket-price band









































營銷概述與基本框架(ppt)