績效考核與經(jīng)營策略的關(guān)系
績效考核與經(jīng)營策略的關(guān)系
適度計劃
是指公司高層主管籍管理計劃功能，將內(nèi)部未來一年大小工作，以相關(guān)政策與策略為主軸，整理出一套“ 策略化目標體系”，明確給全體員工指出一個努力貢獻智慧和創(chuàng)造力的準確方向。
高度授權(quán)
是指各層次的主管籍管理組織、督導(dǎo)功能，將策略化目標體系所涉及的工作分配給下屬時，也將相關(guān)執(zhí)行活動所需各種決策、協(xié)調(diào)、資源運用等職權(quán)充分授予下屬，以協(xié)助他們發(fā)揮主動精神，順利達成整體目標。
嚴密控制
是指全體員工通過合理考核與獎懲制度，管理“ 控制”功能，不僅可以主動跟蹤、及時糾正相關(guān)執(zhí)行活動，以順利達成分配目標，而且在得到合理獎酬后，更能受到高度激勵，繼續(xù)以積極的態(tài)度、高昂的士氣，接受未來新的目標挑戰(zhàn)。
為什么組織需要合理化的目標體系
目標是公司一定時期內(nèi)所期望達成的未來“ 理想境界”。
組織是達成目標的手段。
公司沒有目標，組織也就沒有存在的意義。
同樣，組織各個層次也需要有目標。
例如：提高質(zhì)量，降低廢次品率………
人事部門一般的行動方案內(nèi)容
招聘、任用及工作分派；
全面意見溝通系統(tǒng)之建立或改進；
薪酬之調(diào)查、調(diào)整及管理；
員工福利；
國內(nèi)外進修訓(xùn)練；
績效考核即晉升；
工作環(huán)境之改善等。
財務(wù)部門一般的行動方案內(nèi)容
普通會計與成本會計之改進；
內(nèi)部審核與外部審計；
預(yù)算之編訂；
重大資源投入之計劃；
現(xiàn)金管理、信用制度及申、理賠案件之處理；
金融關(guān)系之發(fā)展；
股息之發(fā)放、保險及離職退金之管理；
薪資支付；
財產(chǎn)管理；
重大融資等。
目標體系之運作
公司的“ 策略性目標體系”就是公司的“ 考核控制體系”；
當部屬逐漸累積一些他們未能及時達成的工作目標，主管要及時觀察分析，并介入指導(dǎo)；
經(jīng)常肯定性地反饋下屬，以“ 目標責任周報表”檢討工作進展情況。
目標體系的管理效益
上層主管可以隨時了解任何一位下屬主管人員的目標體系，進行考核其工作績效；
若應(yīng)用電腦系統(tǒng)，在公司內(nèi)任何工作或事情出現(xiàn)問題時，此目標體系可以隨時提供一些警戒訊息。
使主管擺脫績效考核時的主觀因素影響。
目標體系與績效考核
有下屬的主管：繼續(xù)分解“ 手段性目標”，作為下屬的“ 原始性目標”。
無下屬的主管：無需再分解。
德魯克認為：
任何企業(yè)都必須建立成為一個真正的團隊，……企業(yè)中每一位成員的努力都必須集中焦點朝向同一方向，……若欲獲得公司的經(jīng)營績效，必須使各成員間沒有差距，沒有摩擦，沒有不必要的重復(fù)努力存在，每一項工作都必須朝向公司的共同目標。
但是，企業(yè)的主管人員并不是主動朝向共同的目標，因為：工作專門化、組織層級化、以及個人見識與工作上的差異。

因此，德魯克認為，一個企業(yè)的每一位主管人員，包括上自最高層的董事長、總經(jīng)理，下至最基層的領(lǐng)班、領(lǐng)工，都必須要有明確的目標，而且這些目標都必須以企業(yè)整體目標為基準來訂立。為了達到均衡，各階層與各種工作范圍所有主管人員的目標，都應(yīng)同時作短期與長期的考量，也應(yīng)包含有形與無形的目標。
MBO――目標管理
MBO將目標作為一種激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標的設(shè)定過程，將他們實現(xiàn)目標的進展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的情況對他們進行獎勵，這些因素增強了MBO的激勵作用。
舉例1：質(zhì)量管理部經(jīng)理工作業(yè)績考核指標
1．實現(xiàn)集團年度質(zhì)量目標 30%
2．指導(dǎo)二級單位實施ISO建設(shè)，并通過認證 30%
3．開展群眾性的質(zhì)量活動，并取得實效 20%
4．部門員工工作能力、綜合素質(zhì)得到提高
10%
5.完成年度其他工作目標 10%
質(zhì)量管理部經(jīng)理工作態(tài)度考核指標
1． 接受上級領(lǐng)導(dǎo) 20% 2． 敢管敢說 30% 3． 敢于承擔責任 10% 4． 堅持質(zhì)量第一的原則 30% 5. 遵守集團各項規(guī)章制度 10%
質(zhì)量管理部經(jīng)理能力考核指標
1．制定集團年度質(zhì)量目標和部門工作計劃的能力 10%；
2．指導(dǎo)二級企業(yè)質(zhì)量管理工作的能力 20%；
3．組織ISO認證實施的能力 20%；
4．指導(dǎo)集團QC活動開展、TQM知識（包括QC知識）培訓(xùn)的能力 20%；
5．處理質(zhì)量投訴和爭議的能力 20%；
6.激勵、指導(dǎo)、培養(yǎng)下屬工作的能力 20%。

舉例2：某珠寶加工企業(yè)的業(yè)績績效指標
產(chǎn)品設(shè)計部：設(shè)計量、選用率、失敗率；
貨倉部：及時發(fā)貨率，發(fā)貨誤差率；
生產(chǎn)部：QC標準的建立，耳環(huán)脫膠率，分部要貨可配物2天出齊率；

展示部：道具出品量，入選率，滿意率，柜臺滿意率；
市場總監(jiān)：營業(yè)額，分部虧轉(zhuǎn)嬴，分部虧損額，判斷水平；
物控部：按期交貨率，按量交貨率，核價率；
財務(wù)部：按期提交財務(wù)報告，誤差率，溝通協(xié)作指標。
設(shè)計部目標測算：
測算出上一年度的有關(guān)數(shù)據(jù)，目的在于確定考績期目標。
量表 目標 權(quán)數(shù)
設(shè)計量 150－－400， >400 30
選用率20％－－60％， >60% 45
失敗率35％－－15％， <15% 25
案例解析及練習
通用電氣公司的案例
家庭股份有限公司案例

考核流程
準備主管的有關(guān)管理手冊
將目標管理實施程序描述出來
手冊的內(nèi)容應(yīng)該非常詳細
主管手冊
考績程序
標準和步驟
評估的步驟
各類附表：包括員工考績作業(yè)表（工作描述、關(guān)鍵事件、事業(yè)展望）；員工考績表（量表）
員工考績表使用說明
績效改進計劃
主管指引
如何決定關(guān)鍵目標；
如何決定工作要項（參考職務(wù)說明書、工作研究、員工最近的工作表現(xiàn)）；
如何做績效摘要（即如何對照標準檢討，如何記錄關(guān)鍵事件）；
如何填寫考核表；
如何觀察工作績效；
評估時經(jīng)常出現(xiàn)的錯誤；
如何進行面談；
如何訂出行動計劃………

引言：本指南的目的，是期望評估時指導(dǎo)
目的：一方面確保評估制度是公開、公平和客觀，另一方面為表揚成就，探討發(fā)展需要和為日后的繼任計劃提供資料。
評估制度可以達到上述目標是由于：
1、評估開始時，評估人和被評估員工已經(jīng)共同制訂工作責任和目標；

2、評估期間評估人員會不時給予意見和提供指導(dǎo)，并在結(jié)束時，勾劃出他的發(fā)展需要；
3、評估人之上司有責任確保評估標準前后一致，整個評估期由一月起，至十二月止，為期十二個月。
角色：評估人在評估制度中擔當什么角色？
協(xié)定主要工作
協(xié)定所需的專門技能
協(xié)定非專門技能的重要性
監(jiān)察、檢討及加強工作表現(xiàn)及發(fā)展
提供指導(dǎo)和給予支持
檢討被評估員工的士氣表現(xiàn)，找出需改善的地方
被評估員工擔當?shù)慕巧?
草擬及協(xié)定下一個評估期內(nèi)工作（只適合高級管理人員及專業(yè)員工）
與評估人協(xié)定如何完成主要工作
與評估人討論其職業(yè)興趣和技能發(fā)展
評估人上司擔當什么角色？
公平、客觀
一視同仁
調(diào)停
第一步：制訂工作目標
十月至十一月底：未來主要工作、技能
給出：1、主要工作內(nèi)容（只適合高級管理人員和專業(yè)人員），日常例行工作也包括在內(nèi)；
2、專門技能；
3、非專門技能對工作的重要性；
4、經(jīng)評估人和被評估人雙方同意。
第二步：指導(dǎo)（核心部分）
任何意見都應(yīng)于整個工作表現(xiàn)檢討期不斷提出。如需提供指導(dǎo)，切記找出被評估員工做得正確之處和需改善之處。
包括：日常觀察工作表現(xiàn)；給予意見；給予支持；記錄有關(guān)工作表現(xiàn)的資料
第三步：檢討工作表現(xiàn)
有關(guān)的工作表現(xiàn)檢討評估期終，即十月中至十一月底進行；
面談、填寫考核量表、評語、同意簽署
第四步：
有關(guān)訓(xùn)練及發(fā)展的跟進，并報名參加。


績效考核與經(jīng)營策略的關(guān)系