嘉陵集團(tuán)管理與競爭力提升中期報告

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新華信嘉陵項目組訪談人次統(tǒng)計
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報告十大主要結(jié)論
報告主要結(jié)論摘要
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價值鏈的起點是用戶需求，終點是用戶得到滿足。嘉陵唯一能做的是切切實實貼近市場，了解用戶的需求并滿足他們，才能取得成功
產(chǎn)品生命周期分析顯示，100CC以上排量的車型處于上升期，嘉陵應(yīng)予以高度重視
95-99年嘉陵的主導(dǎo)產(chǎn)品70系列正以年均14%的速度下降，而市場主流產(chǎn)品125系列的增長速度只有20%，低于行業(yè)31%的增長速度
95-99年全國摩托車100、125系列車型以年均25%、31%的速度增長，已成為市場的主流，而70系列則以17%的速度衰退
99年嘉陵在70系列占絕對的優(yōu)勢，但其它系列產(chǎn)品無明顯優(yōu)勢，除了和幾個主要的競爭對手爭奪市場外，嘉陵還面臨眾多雜牌廠家競爭
當(dāng)前125系列是市場主流，但嘉陵125系列的增長率為20%，明顯低于行業(yè)的增長率31%
70、90系列在萎縮，嘉陵應(yīng)停止大量投入；100、125、150系列市場在高速增長，需要大量投入，提高它們的市場占有率
98-99年錢江摩托順應(yīng)市場變化和要求，改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，迅速擴(kuò)大125系列的產(chǎn)銷量，提升市場地位
98-99年宗申集中力量擴(kuò)大市場主流100系列車型的銷量，減少了90系列車型的產(chǎn)量，擴(kuò)大了市場份額
98年各主要廠家和行業(yè)總量的排量結(jié)構(gòu)比較：嘉陵的產(chǎn)品比較均衡，錢江和宗申主打100和125系列，輕騎則以50系列的為主導(dǎo)
與98年相比，99年輕騎、錢江、宗申都做了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，與市場的結(jié)構(gòu)更趨一致，嘉陵的調(diào)整不大
嘉陵的主要產(chǎn)品價格高于競爭對手約300-500元，部分地影響了嘉陵的市場競爭力
57.5%消費者可接受價格分布在3000-8000元，表明中國的消費者趨向于購買中低檔的摩托車
嘉陵產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，車型多集中于3000-5000元的價位，這部分消費者對價格最敏感
嘉陵對市場變化的不適應(yīng)導(dǎo)致了銷售的全面下滑，在行業(yè)產(chǎn)銷量以10%穩(wěn)步擴(kuò)大的形勢下，嘉陵產(chǎn)銷量以-7%的速度下降，市場份額萎縮，目前已不足10%
嘉陵銷售額和凈利潤以年均10%和21%的速度持續(xù)下滑，將嚴(yán)重影響今后的可持續(xù)發(fā)展
由于成本居高不下，預(yù)計2000年嘉陵摩托車主業(yè)將虧損1.65億元，成本是必須優(yōu)先解決的問題
目 錄
摩托車行業(yè)銷量持續(xù)上升但整體利潤下降，表明摩托車行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，今后將面臨更加殘酷的市場競爭
近幾年摩托車行業(yè)的利潤整體下滑，行業(yè)前五名的產(chǎn)業(yè)集中度逐年下降，意味著廠家之間的競爭將越來越激烈，成本—價格戰(zhàn)成為主要手段
在摩托車產(chǎn)業(yè)價值鏈中，材料和配件成本以及流通渠道加價占到零售價的65-80%，廠家只占到25%左右。說明行業(yè)的上下游力量強(qiáng)大，成車裝配環(huán)節(jié)競爭激烈。
根據(jù)世界摩托車行業(yè)的經(jīng)驗，中國摩托車行業(yè)目前的企業(yè)中90%的企業(yè)將出局，最后達(dá)到寡頭壟斷
摩托車行業(yè)都正在進(jìn)行從自由競爭到寡頭競爭的結(jié)構(gòu)調(diào)整，“三四規(guī)則”的規(guī)律將會部分起作用
摩托車行業(yè)正處于新進(jìn)入者高峰期，成本優(yōu)勢成為在“春秋時代”生存和發(fā)展的關(guān)鍵成功因素
嘉陵12%的成本下降速度慢于18%市場價格的下降速度，導(dǎo)致在激烈的競爭中處于劣勢
由于嘉陵的固定費用比例較大，產(chǎn)量的增加對降低單位成本貢獻(xiàn)很大
單位成本降低并不意味著經(jīng)營狀況的優(yōu)化，還需要分析產(chǎn)量與凈利潤之間的關(guān)系
嘉陵公司產(chǎn)量與凈利潤的函數(shù)關(guān)系可以利用歷史數(shù)據(jù)簡化函數(shù)形式
按嘉陵目前的成本水平，產(chǎn)量增加會導(dǎo)致虧損增大，年產(chǎn)120萬臺將虧損3億
嘉陵當(dāng)前必須以達(dá)到盈虧平衡作為降低成本的目標(biāo)
通過上述函數(shù)分析，可以進(jìn)行產(chǎn)量與成本降低目標(biāo)的綜合決策
以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)量和成本目標(biāo)決策程序
從成本結(jié)構(gòu)分析，直接材料成本和期間費用所占比例大，是降低成本的關(guān)鍵。
主動調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加利潤空間大的型號的產(chǎn)量比例，可以減輕降低成本的壓力
綜合分析嘉陵各產(chǎn)品銷量和毛利率，發(fā)現(xiàn)銷量大盈利高的產(chǎn)品很少，嘉陵的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有待改進(jìn)
根據(jù)不同產(chǎn)品對市場份額和毛利的貢獻(xiàn)進(jìn)行分析，可以制訂相應(yīng)的產(chǎn)品策略改進(jìn)嘉陵產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
目 錄
嘉陵訂單流程及流經(jīng)部門：訂單流程瓶頸集中在需要各部門配合工作的研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)
嘉陵職能部門之間缺乏內(nèi)部客戶和流程意識，致使訂單流程在跨部門間流動不暢，最終延長了流程周期
公司目前有至少六個部門在收集市場信息，但沒有專職部門對這些信息加以集中分析
產(chǎn)品和市場信息在股份公司/集團(tuán)的流動沒有形成閉環(huán)，降低了信息的有效利用
嘉陵訂單流程主要環(huán)節(jié)所存在的問題分析
在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，2000年9月實際成車產(chǎn)量為57,239臺，掉產(chǎn)量為10,147臺，相當(dāng)于當(dāng)月產(chǎn)量的17.73%，延時量800分鐘，使得生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力和敏捷性都相應(yīng)降低
分析9月第1周至10月第1周掉產(chǎn)延時的原因，主要責(zé)任單位并不是制造部，而以其他配合部門為主
物資公司技術(shù)部和質(zhì)量部檢驗處對于配套件檢驗表面上分工明確，但實施過程中必然會產(chǎn)生職責(zé)不明的現(xiàn)象
從表面看，公司抽檢的成車合格率很高，但在銷售公司雙碑一門市產(chǎn)品開箱抽檢的合格率與日常質(zhì)量報表相距甚遠(yuǎn)
除協(xié)調(diào)問題突出的生產(chǎn)制造部門，新品開發(fā)流程周期的長短也將直接影響到訂單流程的周期
嘉陵摩托研發(fā)簡要流程及相關(guān)部門
嘉陵基干型產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)周期大約為1.5-2年，而仿制或改進(jìn)型產(chǎn)品目標(biāo)開發(fā)周期需3-4個月
由于快速開發(fā)流程要求達(dá)到短、平、快，對技術(shù)中心的開發(fā)能力及部門合作提出了更高的要求，并行工程中生產(chǎn)、工裝、質(zhì)量和研發(fā)部門間的矛盾也顯得突出
技術(shù)中心將品確車移交下游部門后，研發(fā)責(zé)任中心也相應(yīng)轉(zhuǎn)移，但負(fù)責(zé)段試量試的制造部卻缺乏相應(yīng)的技術(shù)力量延續(xù)后階段任務(wù)
新品量試量產(chǎn)上市后，沒有牽頭部門進(jìn)行及時跟蹤和質(zhì)量信息反饋，并快速改進(jìn)質(zhì)量，結(jié)果很可能反被民營企業(yè)利用，成為他們的技術(shù)研究成果
1996年至1998年，新、老產(chǎn)品的銷售產(chǎn)值都呈下滑，銷售總值也呈下降趨勢，但99年新產(chǎn)品銷售產(chǎn)值的回升扭轉(zhuǎn)了銷售總產(chǎn)值的走勢
2000年1-9月當(dāng)年新品銷量和產(chǎn)值比例低于99年，預(yù)計當(dāng)年銷售總量也將低于99年：嘉陵新品問題愈加突出
近兩年的新品研發(fā)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，嘉陵的實際研發(fā)力量比較薄弱
嘉陵新品研發(fā)和量產(chǎn)上市存在重大脫節(jié)，又從另一個側(cè)面反映了部門間工作接口的不協(xié)調(diào)，更進(jìn)一步說，是研發(fā)流程的中斷
嘉陵新品開發(fā)項目管理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)及激勵體系不相適應(yīng)，很難真正實現(xiàn)理想的效果
從技術(shù)中心內(nèi)部的項目管理流程分析，技術(shù)中心尚未建立一套科學(xué)的研發(fā)管理控制體系
研發(fā)是訂單流程中的一個瓶頸，而成車庫存是訂單流程中最長的環(huán)節(jié)，應(yīng)該立即采取優(yōu)化庫存管理的措施，并以此促進(jìn)相關(guān)部門的管理變革
目 錄
嘉陵可控制的庫存集中在市內(nèi)庫和供配庫，分公司的庫存帳面有13404臺；總庫存量71468臺，庫存金額2.44億元
嘉陵至9月底大于30天庫齡的成品庫存占55%。
1999年12月摩托車行業(yè)的庫存為79萬臺，低于行業(yè)月平均銷量，約為26天的銷量。
行業(yè)庫存水平保持在26天的銷量，而嘉陵的庫存相當(dāng)于45天的銷量，明顯高于行業(yè)平均水平。
根據(jù)三種主銷型號從1999年4月至2000年9月間的價格走勢推算，銷售價格平均每月下跌1.5%
按照目前庫存水平，成品庫存的價值每月遭受跌價損失400多萬元，全年庫存跌價損失超過5000萬元
經(jīng)銷商的庫存雖不占用嘉陵的資金，但當(dāng)嘉陵價格下調(diào)時，嘉陵要承擔(dān)跌價損失
嘉陵成車庫存承受利息損失、跌價損失和倉儲費用，單車每月的庫存成本為72.6元。嘉陵一年支付的綜合庫存成本高達(dá)6227萬元。
要合理安排安全庫存水平。根據(jù)統(tǒng)計學(xué)原理，每月實際銷量一般符合正態(tài)分布的規(guī)律，以缺貨率5%為安全庫存目標(biāo)，庫存水平可保持在1.64倍的預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)差
安全庫存水平與銷售預(yù)測準(zhǔn)確率相關(guān)，但嘉陵目前的銷售預(yù)測準(zhǔn)確率低，差異的標(biāo)準(zhǔn)差高達(dá)43%
提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確率可以降低安全庫存
削減庫存每年減少資金占用7329萬元，產(chǎn)生綜合經(jīng)濟(jì)效益1870萬元
削減庫存的有效方法
目 錄
嘉陵的營銷管理職能相對分散，銷售公司設(shè)有市場部，但目前未能充分發(fā)揮市場營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略管理職能
嘉陵的產(chǎn)品規(guī)劃體系運作低效
嘉陵的價格制定體系缺乏市場依據(jù)，與市場需求存在較大差距
嘉陵的廣告促銷政策缺乏系統(tǒng)性，造成資源投入浪費嚴(yán)重，品牌建設(shè)力度不強(qiáng)
嘉陵的市場信息收集缺乏系統(tǒng)性，信息分析利用能力低
嘉陵銷售通路中區(qū)域經(jīng)銷商的管理缺位，零售網(wǎng)點的管理不到位，分公司的管理不符合市場要求
分公司考核和授權(quán)均不符合市場化的要求，使得分公司工作積極性不高，對市場反應(yīng)緩慢
區(qū)域經(jīng)銷商名義上有分公司管理，但實際上管理不力甚至是沒有管理，形成“名管而實不管”的尷尬局面
嘉陵的區(qū)域經(jīng)銷商控制著40%左右的銷售，加大了 渠道管理的難度
零售商管理：心有余而力不足
半數(shù)以上的消費者傾向于到專賣店購買摩托車，嘉陵公司應(yīng)該加強(qiáng)專賣店的建設(shè)和管理
17%的月銷量50臺以上的銷售網(wǎng)點控制了60%左右的銷量，嘉陵應(yīng)加強(qiáng)對這些網(wǎng)點的管理以保持銷量
嘉陵產(chǎn)品分地區(qū)銷售形勢分析：只有10個地區(qū)的市場份額大于平均份額，其余的地區(qū)對嘉陵的貢獻(xiàn)需要加強(qiáng)
目 錄
嘉陵的問題歸納：嘉陵的問題是典型的國有大型企業(yè)綜合癥
由于嘉陵的問題涉及企業(yè)管理的各個方面，因此，要達(dá)到全面提升主業(yè)競爭力的目的，就必須從企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營活動的兩方面同時著手，全方位解決
結(jié)論：“兩個同步管理創(chuàng)新”
結(jié)論回顧和初步建議：立即可以改進(jìn)的12個地方
結(jié)論回顧和初步建議：立即可以改進(jìn)的12個地方
新華信下一階段工作計劃
營銷咨詢組下階段工作內(nèi)容計劃
營銷系統(tǒng)要解決的一個問題是銷售通路的模式問題：是自己賣還是組織和管理經(jīng)銷商賣？
營銷系統(tǒng)要解決的另外一個問題是銷售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和管理問題：專賣店和經(jīng)銷商發(fā)展和管理好的關(guān)鍵成功因素是什么？
從對嘉陵的銷售渠道分析看，銷售終端-- 專賣店門市都是嘉陵產(chǎn)品到達(dá)消費者用戶前的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，改進(jìn)銷售通路的管理首先要從改進(jìn)對專賣店的管理入手
流程咨詢組下階段工作內(nèi)容計劃
如果2001年要達(dá)到120萬輛銷售目標(biāo)，并且至少達(dá)到“盈虧平衡”，那么：
如果考慮到過去兩年嘉陵已經(jīng)能夠通過自己的努力每年降低成本12%，2001年要達(dá)到120萬輛銷售目標(biāo)，并且至少達(dá)到“盈虧平衡”，那么：
管理體系咨詢組下階段工作內(nèi)容計劃
中國摩托車行業(yè)未來10年年均淘汰10-15家，這是企業(yè)間的“綜合競爭力競爭”，“一招鮮，吃遍天”的時代已經(jīng)過去。 面臨本田等跨國集團(tuán)在加入WTO后的大舉入侵的嚴(yán)峻形勢， 讓競爭對手決定我們的未來， 還是由我們自己決定自己的命運？
謝謝大家！

嘉陵集團(tuán)管理與競爭力提升中期報告