建立財務(wù)管理體系

企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次
今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次
今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次
麥肯錫的觀點
 為什么關(guān)注價值？
中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本

 什么是以價值為基礎(chǔ)的管理？
以價值為基礎(chǔ)的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去

 該觀念如何用于中國？
中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設(shè)計并引入以價值為基礎(chǔ)的管理
市場經(jīng)濟中的資本流動


工業(yè)




金融





服務(wù)業(yè)
中國某集團似乎在創(chuàng)造價值
… 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善
最高管理層對公司的價值創(chuàng)造負(fù)有責(zé)任
投資資本回報(ROIC) > 加權(quán)平均資本成本(WACC)


以加權(quán)平均資本成本
折現(xiàn)的現(xiàn)金流量
該集團的投資資本回報較低
該集團實際上在破壞價值
盡管仍有缺陷，以價值為基礎(chǔ)的衡量方法是更好的管理工具
中國公司必須開闊思路
從只關(guān)注
麥肯錫的觀點
 為什么關(guān)注價值？
中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本

 什么是以價值為基礎(chǔ)的管理？
以價值為基礎(chǔ)的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去

 該觀念如何用于中國？
中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設(shè)計并引入以價值為基礎(chǔ)的管理
價值管理是一個綜合性的管理工具
將整個公司的價值創(chuàng)造與一線工作小組和雇員的日常運作活動聯(lián)系起來

指導(dǎo)戰(zhàn)略，資源配置及經(jīng)營運作的決策

提供共同的價值觀和針對公司管理者及各工作單位的透明的業(yè)績評估方法

推動公司業(yè)績的迅速發(fā)展
價值管理將股東與管理者及一線工作小組聯(lián)系起來
公司/企業(yè)的市場價值
界定什么是經(jīng)濟利潤(EP)
經(jīng)濟利潤：更有效的經(jīng)營單位業(yè)績衡量工具
經(jīng)濟利潤與折現(xiàn)現(xiàn)金流量相輔相成
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將一線工作小組與經(jīng)營單位的經(jīng)濟利潤即價值聯(lián)系起來
各層級的業(yè)績指標(biāo)舉例：一家歐洲領(lǐng)先銀行的分行零售業(yè)務(wù)
預(yù)估業(yè)務(wù)量和人員需求量(各項職能)
各層級的業(yè)績指標(biāo)舉例：一家歐洲領(lǐng)先銀行的零售“微市場”管理
收入和支出
價值管理在公司各層級均可奏效
將業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與管理角色掛鉤
價值管理為業(yè)績文化提供共同價值觀及流程
麥肯錫的觀點
 為什么關(guān)注價值？
中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本

 什么是以價值為基礎(chǔ)的管理？
以價值為基礎(chǔ)的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去

 該觀念如何用于中國？
中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設(shè)計并引入以價值為基礎(chǔ)的管理
價值管理可以幫助中國企業(yè)平衡增長與投資資本回報目標(biāo)
價值管理用于中國企業(yè)
價值管理方法的實施結(jié)構(gòu)
價值管理的實施計劃
價值管理方法成功實施的關(guān)鍵要素
今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次
管理組織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別
是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對經(jīng)營業(yè)績進行管理的組織結(jié)構(gòu)
管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線，業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的
業(yè)務(wù)單元財務(wù)部受總部財務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)，總業(yè)務(wù)單元的間接領(lǐng)導(dǎo)
組織結(jié)構(gòu)中主線、輔線的含義
人員任免
財務(wù)總監(jiān)的職位定義
使命與職責(zé)
在總裁的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制定公司的財務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法
確保公司財務(wù)體系的高效運作
確保公司經(jīng)營的充足資金供應(yīng)，及最小的利息和稅務(wù)支出
確保公司最優(yōu)的財務(wù)/資本結(jié)構(gòu)及財務(wù)安全
財務(wù)部門的使命與職責(zé)
部門使命及職責(zé)
今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次
三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要
戰(zhàn)略規(guī)劃程序
目的
制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測
公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向
嚴(yán)格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程
業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容
主要內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容 – 行業(yè)分析
具體內(nèi)容
今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次
三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要
戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標(biāo)要被具體化為當(dāng)年的經(jīng)營預(yù)算計劃
經(jīng)營規(guī)劃程序
目的
將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)
公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作
嚴(yán)格的經(jīng)營/預(yù)算計劃及考核程序
業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃 – 主要內(nèi)容
主要內(nèi)容
經(jīng)營/預(yù)算計劃主要表格
損益表
考核會議的內(nèi)容安排
今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次
三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要
“前100名”經(jīng)理的業(yè)績考核程序
我們將定義“前100名”管理者業(yè)績評估流程
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特色
補一般會計數(shù)據(jù)之不足
對技能的評估也是考核的重要部分
業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)

凝聚力與鼓舞士氣的能力

正確適度授權(quán)的能力

協(xié)作能力


管理水平


戰(zhàn)略規(guī)劃能力




工作創(chuàng)新的能力



培養(yǎng)后備人才的能力
以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)
目標(biāo)：
獎金分配方案的制定是一個系統(tǒng)而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程
責(zé)任部門
存在多種薪酬要素的結(jié)合
BP-Amoco業(yè)務(wù)單元管理人員
在年末對其人員進行硬性排序
管理程序中的關(guān)鍵連接點
今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次
任何內(nèi)部控制程序都具有三個主要的成功因素
清晰地定義每一個內(nèi)控流程，其中可能包括交易審批的流程，客戶資信管理的流程和資金管理流程
每個流程的每個環(huán)節(jié)要有明確的活動和負(fù)責(zé)人以及最終產(chǎn)品
國內(nèi)公司內(nèi)部控制存在的典型問題
某些關(guān)鍵的內(nèi)控流程如客戶資信管理流程根本不存在造成大量的逾期應(yīng)收款
某些關(guān)鍵的內(nèi)控流程雖然有成型的文件規(guī)定，但是不被嚴(yán)格規(guī)范化地執(zhí)行
內(nèi)控流程中涉及到的人員/部門職責(zé)不清，出現(xiàn)損失之后無法分清責(zé)任
客戶資信管理的基本原則
建立客戶資信數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，集中對客戶資信風(fēng)險進行評估和審核
對每個客戶使用客戶資信風(fēng)險評級和授信額度上限兩個工具進行管理；按照客戶資信風(fēng)險評級劃分客戶群，并授以不同的資信政策；單項交易只能在每個客戶的授信額度之內(nèi)進行授信
分離客戶資信風(fēng)險的評估及政策的制定和單項交易授信審批這兩個流程
利用客觀與主觀判斷相結(jié)合的辦法，對客戶進行資信風(fēng)險評級
根據(jù)客戶資信風(fēng)險評級、客戶權(quán)益總額、交易量等因素，制定每個客戶的授信額度上限
每年對客戶資信風(fēng)險評級和授信額度上限進行更新與審核
單項交易授信審批，成為交易審批流程中的一個必要環(huán)節(jié)

客戶資信管理流程分為信用政策制定和單項交易授信審批兩個流程
建立客戶數(shù)據(jù)庫
目的
信用評級是一種預(yù)測工具
建立模型
信用評級模型的建立過程
篩選影響應(yīng)收帳款表現(xiàn)的因素、指標(biāo)
客戶資信管理的兩大工具
用客戶資信風(fēng)險評估系統(tǒng)測試歷史客戶檔案調(diào)整評級 模型
應(yīng)不斷跟蹤市場和客戶變化，以調(diào)整客戶信用等級，完善信用評級模型
調(diào)整頻率
客戶資信管理組織屬于獨立的風(fēng)險管理組織
客戶資信風(fēng)險管理組織的職責(zé)是圍繞著兩個管理流程定義的
建立和修訂評級辦法，并對系統(tǒng)預(yù)測資信風(fēng)險的能力進行評估并對系統(tǒng)加以調(diào)整
制定基于資信評級的客戶分類，并授以不同的信用政策
制定基于資信評級的客戶總的授信額度上限
定期通報和即時提供客戶資信評級
前中后臺有不同的業(yè)績指標(biāo)
資金管理的基本原則
資金管理程序的目的是控制信用的過度發(fā)放，降低融資費用，和提高資金的使用效率
資金管理程序必須以整體利益為出發(fā)點，使整體利益最大化
資金管理程序的實施同時會增加各業(yè)務(wù)部門資金使用的計劃性，保障其資金需求，提高其資金使用效率，有效利用其閑置資金，因而也給各業(yè)務(wù)部門帶來收益
資金委員會是資金管理的最高決策機構(gòu)，總公司財務(wù)部是公司資金管理的直接負(fù)責(zé)部門
各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部負(fù)責(zé)匯總資金需求及使用情況，按程序要求向總公司財務(wù)部匯報，并負(fù)責(zé)執(zhí)行總公司財務(wù)部發(fā)出的資金管理指令
資金管理分為信貸資金管理和現(xiàn)金集中調(diào)劑兩個流程
總部統(tǒng)一管理各業(yè)務(wù)部門資金需求量的評定、資金的取得和分配以及資金使用的跟蹤監(jiān)控
總部制定各業(yè)務(wù)部門的資金需求量定額
總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)與主要金融機構(gòu)的框架性融資協(xié)議，并審定各業(yè)務(wù)單元關(guān)于資金來源結(jié)構(gòu)、融資主體和信用種類的方案
信用線的取得必須由總部審批
總部跟蹤監(jiān)控資金使用情況，并調(diào)整資金的供應(yīng)及分配
資金需求申請和審批的流程
資金的管理與資金的籌集的主體是不同的
資金的管理(包括預(yù)算、分配、使用與調(diào)劑)
財務(wù)部的兩個部門與資金管理程序相關(guān)
匯總、分析各業(yè)務(wù)部門的資金需求預(yù)算
跟蹤各業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行的情況
分析業(yè)務(wù)部門提交的定額調(diào)整申請是否合理
跟蹤和分析信用線的使用情況
判斷業(yè)務(wù)部門是否有資格進入資金集中調(diào)劑系統(tǒng)
制定各業(yè)務(wù)部門在總公司集中帳戶的透支額度
分析業(yè)務(wù)部門現(xiàn)金使用是否合理
由于職責(zé)不同，財務(wù)計劃科和資金科在資金管理程序中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不同
對業(yè)務(wù)部門資金使用狀況分析評價的準(zhǔn)確性和及時性
傳遞分析結(jié)果的及時性
聯(lián)想集團面臨的議題

建立財務(wù)管理體系