方案產(chǎn)生與決策創(chuàng)意(ppt)
方案產(chǎn)生與決策創(chuàng)意

序論
一般的決策者在面臨決策問(wèn)題時(shí)，通常以現(xiàn)有的選擇方案進(jìn)行比較與評(píng)估，專注于現(xiàn)有方案的選取，因而產(chǎn)生了「現(xiàn)成偏差」（availability bias），產(chǎn)生「既存狀態(tài)的偏差」
除了用好的決策模式進(jìn)行有效的評(píng)估方案外，放大方案思考的視界并發(fā)揮決策創(chuàng)意亦是提升決策品質(zhì)的好方法
選取方案時(shí)，應(yīng)注意下列三點(diǎn)原則：
未納入考慮的方案，就不可能被會(huì)選取。因此忽略方案產(chǎn)生的重要會(huì)導(dǎo)致未被考慮的選擇方案可能比現(xiàn)存好
不管可供選擇的方案有多少，都比不上一個(gè)好方案，因?yàn)樽詈蟮臎Q策必然是其中的一個(gè)。也就是說(shuō)，如果可供選擇的方案與目標(biāo)沒(méi)有合理的搭配，則未必能選出其中最好的
千萬(wàn)不要將自己局限在有限的方案和思考方向中，因而限制方案產(chǎn)生的范圍
大綱
創(chuàng)意產(chǎn)生的概念和階段
方案創(chuàng)新的思維方式
產(chǎn)生較佳方案的關(guān)鍵
方案的類型
方案產(chǎn)生過(guò)程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤
過(guò)濾過(guò)多方案的方案
適可而止，進(jìn)入下一個(gè)決策步驟
結(jié)論


創(chuàng)意產(chǎn)生的概念和階段
方案產(chǎn)生過(guò)中最難突破的即是以創(chuàng)意產(chǎn)生方案，然而創(chuàng)意到底是什么呢？創(chuàng)意是非常容易察覺(jué)，但是不能夠清楚定義，因?yàn)橐坏﹦?chuàng)意被明確的定義，則此創(chuàng)意就可以被分析并進(jìn)而系統(tǒng)化產(chǎn)生，如此將不復(fù)創(chuàng)意所強(qiáng)調(diào)的原創(chuàng)性
Wallas(1926)提出創(chuàng)意產(chǎn)生的四個(gè)階段如下
事前準(zhǔn)備(preparation)
蘊(yùn)釀(incubation)
靈光一現(xiàn)(illumination)
驗(yàn)證可行性(verification)
方案創(chuàng)新的思維方式
方案產(chǎn)生的過(guò)程可分為三階段
第一階段方案產(chǎn)生的過(guò)程中所思考的維度與范圍

價(jià)值專注 (Value-focused Thinking）
相對(duì)于方案專注的思維方式，從目標(biāo)的意義和努力方向推論所得到的方案，可以決定方案的相對(duì)價(jià)值
目標(biāo)層級(jí)（objective hierarchy）與價(jià)值樹(shù)（value tree）也可以提供決策者作為思考其他決策方案的工具
決策者可以利用所建構(gòu)的基本目標(biāo)層級(jí)及相對(duì)應(yīng)的評(píng)估屬性來(lái)刺激思考其他方案的可能性，亦即依據(jù)評(píng)估屬性所建立的向量空間，將方案構(gòu)成的邊界（frontier）往外推移，如圖上所示

習(xí)慣領(lǐng)域 (Habitual Domains)
每個(gè)人大腦所編碼、貯存的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、思想、方法、技巧以及各種信息等，經(jīng)過(guò)相當(dāng)?shù)臅r(shí)間以后，如果沒(méi)有重大事件的刺激，這個(gè)編碼和貯存的總體，將處于相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)
習(xí)慣領(lǐng)域穩(wěn)定后的表現(xiàn)具有雙重性質(zhì)
表明我們較為穩(wěn)定的智慧和經(jīng)驗(yàn)，反映我們的工作較為成熟和老練，有助于我們提高效率和效果
可能阻礙新信息的進(jìn)入和接受，容易產(chǎn)生守舊思想，缺乏創(chuàng)新精神
習(xí)慣領(lǐng)域可以透過(guò)虛心學(xué)習(xí)的態(tài)度以及升高一層觀察思考、自我前后比較、事物相互聯(lián)想、改變與事物有關(guān)的參考和「以退求進(jìn)」等進(jìn)行擴(kuò)大。 (游伯龍，1998)

創(chuàng)意檢查表（Idea Checklists）
利用創(chuàng)意檢查表進(jìn)行有系統(tǒng)的檢討，涵蓋各種創(chuàng)意的來(lái)源及方案的范圍，以找出各種可能的方案
Osborn(1963) 激發(fā)創(chuàng)意的九個(gè)問(wèn)題分述如下:
創(chuàng)造其他用途
引進(jìn)新的意涵
修正或改變既有方案
放大既有方案
縮小既有方案


譬喻聯(lián)想（Metaphorical Thinking）
可以幫助決策者從決策者過(guò)去的經(jīng)歷，找尋類似于決策問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)，提供解決方案的可能來(lái)源，
人類的思考方式通常是借著聯(lián)想的程序，因此遭遇決策問(wèn)題時(shí)我們往往也以同樣的思考方式來(lái)處理遭遇的問(wèn)題
決策者應(yīng)用譬喻聯(lián)想時(shí)，必須謹(jǐn)慎避免產(chǎn)生「框架效應(yīng)」，在這種情況下，如果決策者有錯(cuò)誤的聯(lián)想，提出的解決方案可能不是解決問(wèn)題的最佳方案，這樣的思考方式有時(shí)候也限制了我們提出更富創(chuàng)意的決策方案的能力

策略產(chǎn)生表（Strategy Generation Table）
策略產(chǎn)生表(Howard, 1988)是借著將解決方案的構(gòu)成要件解構(gòu)成元素后，借著構(gòu)成元素的不同組合方式以產(chǎn)生新的方案，固然有些組合而成的新方案可能不可行，但是透過(guò)不同組合嘗試以產(chǎn)生新的方案，其中有可能因而產(chǎn)生較好或從未想到的方案
《孫子兵法》也說(shuō)：「戰(zhàn)勢(shì)不過(guò)奇正。奇正之變。不可勝窮也。正奇相生。如循環(huán)之無(wú)端。孰能窮之?！?
策略產(chǎn)生表－以整型方案示例

群體決策技術(shù)(Group Decision Technique)
「三個(gè)臭皮匠勝過(guò)一個(gè)諸葛亮」正是群體決策的精神所在
群體決策的方法可以用來(lái)產(chǎn)生新的方案
腦力激蕩法(Brain storming)外
名目群組技術(shù)（Nominal Group Technique，簡(jiǎn)稱NGT）
德菲法(Delphi method)等方法

TRIZ法
蘇聯(lián)Altshuller在審閱二十萬(wàn)件專利后，發(fā)覺(jué)工程上發(fā)明的模式是有跡可循，因此歸納出39個(gè)參數(shù)及40個(gè)原理，借此將一個(gè)問(wèn)題系統(tǒng)化，形成實(shí)用可行的創(chuàng)意原理，并以快速及效率化的運(yùn)作流程，解決困難度高的工程或制造方面的問(wèn)題
TRIZ是解決問(wèn)題的一種方法，其針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)的所在加以分析，并找出矛盾，再將矛盾分為物理矛盾與技術(shù)矛盾，進(jìn)而采取不同的解決方式(Ahshuller, 1996)
產(chǎn)生較佳方案的關(guān)鍵
善用目標(biāo)
從目標(biāo)的達(dá)成修正現(xiàn)有的解決方案并產(chǎn)生新的方案，期使最后決策更能符合目標(biāo)
挑戰(zhàn)（真實(shí)或假想）的限制
較好的解決方案，應(yīng)能突破決策問(wèn)題的障礙，不管是已存在或可能存在的障礙。決策者不應(yīng)受制于決策問(wèn)題的障礙而劃地自限
改變決策的游戲規(guī)則
面對(duì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)，很多企業(yè)不斷異軍突起，突破既有的產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則，創(chuàng)造新的商業(yè)模式和解決方案
產(chǎn)生較佳方案的關(guān)鍵
高度靈感
一個(gè)較佳的方案，絕對(duì)是需要?jiǎng)?chuàng)意，而創(chuàng)意的產(chǎn)生則仰賴強(qiáng)烈的靈感。故靈感是產(chǎn)生好方案不可少的元素之一
以去年的網(wǎng)路公司來(lái)說(shuō)，有些股價(jià)跌了一半，甚至跌到80%的也有，大部分面臨到裁員或關(guān)門倒閉的命運(yùn)，但是即使身處于危機(jī)當(dāng)中，還是有人不愿消極的放棄任何機(jī)會(huì)，就算是快要垮了，他也向顧客招手說(shuō)：「我快要倒了，但是請(qǐng)來(lái)看看我豐富的內(nèi)容！」我認(rèn)為機(jī)會(huì)是留給有希望并且肯堅(jiān)持的人！
產(chǎn)生較佳方案的關(guān)鍵
發(fā)掘潛意識(shí)和更深層的思考
有些時(shí)候決策者的潛意識(shí)中隱藏對(duì)決策問(wèn)題的某些看法，然而卻被現(xiàn)實(shí)生活中的種種所束縛
留給潛意識(shí)一些空白時(shí)間去醞釀思考重要的決策。有時(shí)讓思緒沉淀，什么才是「真正想要的」？自然就會(huì)浮現(xiàn)出來(lái)
奇美實(shí)業(yè)董事長(zhǎng)許文龍先生，每周只花少許時(shí)間到辦公室處理公事，其他大多數(shù)的時(shí)間卻用在釣魚(yú)及樂(lè)器上，也許這樣的方式才有機(jī)會(huì)思想更重要的事情上
反觀很多政治人物，忙于參加各種剪彩致詞等儀式性的表面工作，是否仍有時(shí)間靜下來(lái)好好思考重要的經(jīng)世濟(jì)民大政方針呢？
產(chǎn)生較佳方案的關(guān)鍵
從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)
從自己的類似經(jīng)驗(yàn)，或是別人的經(jīng)驗(yàn)（報(bào)章雜志、網(wǎng)路或?qū)W術(shù)文獻(xiàn)）中學(xué)習(xí)
參考別人遇到相似情境時(shí)，如何產(chǎn)生較佳的決策方案，以及如何做決策的
標(biāo)竿學(xué)習(xí)（benchmarking），即是透過(guò)有系統(tǒng)的規(guī)劃，尋找不同領(lǐng)域最佳的學(xué)習(xí)對(duì)象和值得學(xué)習(xí)的項(xiàng)目

產(chǎn)生較佳方案的關(guān)鍵
專家意見(jiàn)
許多成功的決策者都有很好的導(dǎo)師(mentor)可以提供忠告，但歷史上也有很多昏君「不問(wèn)蒼生問(wèn)鬼神」
方案產(chǎn)生的思考方向也不應(yīng)該排除某一些僅在某一種屬性上表現(xiàn)特別好的方案
例子：戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，公孫龍還在趙國(guó)
先產(chǎn)生方案然后再評(píng)估
切忌急著批判或妄下定論，在方案產(chǎn)生階段應(yīng)避免先對(duì)方案做評(píng)估，以免排斥某種可能性
產(chǎn)生較佳方案的關(guān)鍵
不放棄尋求新方案
在決策尚未定案之前，不管進(jìn)行到?jīng)Q策過(guò)程的哪一步驟，都應(yīng)該要繼續(xù)不斷地找尋其他可能的方案，不放棄任何一個(gè)可能產(chǎn)生更好的方案的機(jī)會(huì)，也就是「騎驢找馬」
在決策分析過(guò)程的每一個(gè)步驟包括目標(biāo)建構(gòu)與方案產(chǎn)生都是一個(gè)反覆（iterative）的程序，切勿拘泥僵化于個(gè)別步驟
方案的類型
過(guò)程式的方案 (Process Alternative)
強(qiáng)調(diào)的就是決定某事件的決策過(guò)程方式，而不管經(jīng)過(guò)此種決策后的結(jié)果
例如，在群體決策時(shí)，決定「秘密投票」為決策的方式，然后尊重投票結(jié)果
雙贏方案（Win-win alternative）
有時(shí)不一定找對(duì)自己最有利的方案，而在解決方案中應(yīng)預(yù)留空間給對(duì)手，制造雙贏的局面，預(yù)防失敗者（被擊敗的對(duì)手）采行報(bào)復(fù)行動(dòng)，造成兩敗俱傷的局面
身為受決策影響的人（stakeholders）應(yīng)避免不同決策對(duì)手互相妥協(xié)，而形成寡占或壟斷的局面
方案的類型
收集資訊的方案(Information-collection alternative)
暫時(shí)先不針對(duì)問(wèn)題本身做決策，而是采用搜集資訊的方案，以使之后真正的決策有更好的結(jié)果
然而，為降低決策問(wèn)題的不確定性，決策者往往需要付出代價(jià)以尋求更多的訊息
買時(shí)間方案 (Time-buying alternative)
買時(shí)間方案是暫時(shí)不做最后決定，而把決定的時(shí)間延后，等時(shí)機(jī)一到再?zèng)Q定
決策者為了爭(zhēng)取將決定的時(shí)間期限延后，常常得付出額外的代價(jià)。所以決策者在做最后「決定」之前，可以邊走邊瞧
方案的類型
兩邊下注（Hedging）
面對(duì)不確定性極高的決策與方案，決策者為避免決策結(jié)果的損失，故對(duì)所有可能情境下賭注，期望降低決策錯(cuò)誤的損失
例如，許多商人在投資政商關(guān)系時(shí)，往往兩邊下注，甚至三邊下注
一般也都會(huì)同時(shí)分包給幾個(gè)合作伙伴，一方面避免過(guò)度依賴某一家而保持主導(dǎo)性；另一方面，也是避免把所有雞蛋放在同一個(gè)籃子里
序列決策 (Serialized Alternative)
做出大決策是一件很困難的事，為降低決策的困難度，決策者可將大決策拆成許多的小決策
方案的類型
風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān) (Risk-sharing Alternative)
不確定的決策狀況下，可以就不同決策方案找個(gè)伙伴一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，也可一起商量對(duì)策
高科技產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈也是一種上下游共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的共存共榮模式才能長(zhǎng)久
保險(xiǎn) (Insurance Alternative)
某些情況下，可以額外付出些成本，找保險(xiǎn)公司幫忙承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)
方案產(chǎn)生過(guò)程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤
第三章已經(jīng)說(shuō)明過(guò)決策陷阱其中方案產(chǎn)生過(guò)程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤包括：
新的問(wèn)題還是沿用老的方法與方案去解決(business as usual)
對(duì)問(wèn)題已經(jīng)先預(yù)設(shè)解決答案，因此只在原地打轉(zhuǎn)或掉入既存狀態(tài)的陷阱中。
決策者在思考產(chǎn)生方案時(shí)，僅考慮短期目標(biāo)而忽略長(zhǎng)期目標(biāo)

方案產(chǎn)生過(guò)程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤
遇到第一個(gè)可能的解決方案，即馬上決定采用滿足的方案，因而陷入「滿足的偏差」中，只要時(shí)間許可，通常應(yīng)該多看看可能的方案，不要太快做決定
采取別人已經(jīng)有預(yù)留立場(chǎng)的方案，陷入「框架效應(yīng)」中，或是受到別人故意設(shè)下的基準(zhǔn)點(diǎn)影響，因此最后所選的方案離不開(kāi)基準(zhǔn)點(diǎn)附近
對(duì)于有決策對(duì)手的決策問(wèn)題時(shí)，應(yīng)主動(dòng)采取解決方案，因?yàn)閷?duì)手并不是一直停留原地等待回應(yīng)，故方案不會(huì)乖乖等待讓你選擇，有時(shí)要趁早選擇把握機(jī)會(huì)，以免錯(cuò)失良機(jī)

過(guò)濾過(guò)多方案的方案
在方案產(chǎn)生和創(chuàng)意思考的過(guò)程中，應(yīng)避免做價(jià)值判斷，以免中斷創(chuàng)造的過(guò)程
當(dāng)各個(gè)決策方案的相關(guān)資料都可以容易獲得的時(shí)候，反而有太多方案可供選擇，產(chǎn)生需要比較評(píng)估較多重方案的情況
以加油站增加員工人數(shù)的決策為例
某民營(yíng)加油公司在T市三個(gè)主要連外干道上有A、B、C三家加油站，如果已知增加員工人數(shù)可以減少顧客等候時(shí)間，增加服務(wù)績(jī)效，進(jìn)而使?fàn)I運(yùn)利益增加
加油站人員配置與營(yíng)業(yè)利益增加之關(guān)系
想一想(1/2)
公司不希望一下子增聘太多人，因此最多只能聘用三至四名的新?tīng)I(yíng)業(yè)人員。每名營(yíng)業(yè)人員之月薪固定為3萬(wàn)5千元。統(tǒng)一聘用訓(xùn)練后再分配至各加油站。已知各加油站分別在T市且相距甚遠(yuǎn)，故所獲利益互不影響（即相互獨(dú)立）。試問(wèn)最適當(dāng)?shù)娜藛T配置計(jì)劃為何？

想一想(2/2)
最多只能聘3至4人，由每店每一人邊際效用最高者開(kāi)始選取，且每店中須依1人、2人、3人的順序選取，我們將其每人之邊際效益制成圖表(圖6.2)以便觀察其大小順序
由此圖可知，最高者為C1及B2，皆為35萬(wàn)，但B2須先安排B1之后才能列為選擇，所以先選擇C1；次之為A1；再次之為A2及C2，皆20萬(wàn)，若兩者皆列入考量，則此時(shí)已為4個(gè)人員的配置了。所以最佳的組合方案為：A店2人，C店2人，共可獲利100萬(wàn)。除此之外，是否還有其他更好的方案呢？
加油站人員每人邊際效用排序
最佳的組合方案
上述的思考方式乃是單線的思考法，一次僅考慮一個(gè)方案，若改以全面性的思考，以組合(portfolio as a whole)的角度來(lái)選擇方案，將會(huì)發(fā)現(xiàn)先選擇邊際效用較小的B1以獲取B2之35萬(wàn)的邊際效益，結(jié)果將會(huì)優(yōu)于單線思考的方式，最佳的組合方案為A店1人，B店2人，C店1人，共可獲利105萬(wàn)。
適可而止，進(jìn)入下一個(gè)決策步驟
做決策是需要花費(fèi)時(shí)間和成本的，故每個(gè)決策都應(yīng)該要適可而止，把剩余的時(shí)間用在其他重要的步驟上
檢驗(yàn)是否可以停止這個(gè)步驟的準(zhǔn)則包括:
已經(jīng)使用上述產(chǎn)生較佳方案的技巧，認(rèn)真地思考新的方案？
可供選擇的方案中已有可以滿意的方案在內(nèi)？
目前可供選擇的方案，有一定的數(shù)量和多樣性，避免一直圍繞在同一點(diǎn)上打轉(zhuǎn)。
結(jié)論
方案產(chǎn)生需要?jiǎng)?chuàng)意，當(dāng)我們執(zhí)著于表象習(xí)慣于舊有的思考模式，而無(wú)法跳脫窠臼時(shí)，就走不出一條新路來(lái)，因此何不換個(gè)角度來(lái)看決策問(wèn)題，為我們習(xí)慣性的經(jīng)驗(yàn)法則思考方式加進(jìn)新的創(chuàng)意呢？
決策分析是由目標(biāo)找可能的方案，所以如果「窮爸爸」的人生目標(biāo)不是只有賺錢，那么能夠當(dāng)教授而「集天下英才而交之」未嘗不是一個(gè)好方案
決策亦須透過(guò)實(shí)踐方案才能達(dá)到預(yù)定之目標(biāo)；策略和方案本身并不能發(fā)揮效果，還必須配合決策者本身資源條件與外在環(huán)境型態(tài)的力量

END

方案產(chǎn)生與決策創(chuàng)意(ppt)