現(xiàn)場主管管理能力提升-主管培訓(xùn)(TWI)(ppt)
TWI=Training-Within-Industry for the Supervisor

JM=工作方法Job Method
JR=工作關(guān)系Job Relation
JI=工作教導(dǎo)Job Instruction
JS=工作安全Job Safe
5S=五常管理法
問題?


沒有想不到的方法,只有看不見的問題
問題發(fā)生在經(jīng)驗(yàn)之外,方法存在于彼此之間
企業(yè)問題的產(chǎn)生過程。
問題
（應(yīng)有狀態(tài)包括：計(jì)劃、指示、標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)等。）
你工作單位有什么問題嗎？
分門別類法
分門別類乃是將多種多樣的資料，因?yàn)槟康亩诸悶閹讉€(gè)項(xiàng)目，使能易於剖析者謂之。
通常分類為:5M1E(人,機(jī),料,法,環(huán))
Man（人）
Machine(機(jī)械)
Method(方法)
Material(物料)
Management(管理)
再加時(shí)間、溫度等資料，不太穩(wěn)定的要因別。
柏拉圖
柏拉圖乃是把項(xiàng)目別分層的資料，依照大小須序，書出長圖形表示，再將累計(jì)曲線連結(jié)起來的統(tǒng)計(jì)圖謂之。
魚骨圖(特性要因圖)
乃是將項(xiàng)目別分成為問題的不良率、效率等特性與帶來影響的材料，作業(yè)方法等原因之聯(lián)系，整理總結(jié)而書出的圖表謂之
魚骨圖七步成詩法。
1、什么是魚骨圖？
2、魚骨圖七步成詩法。
3、魚骨圖方法的實(shí)例演練。


1、什么是魚骨圖？
魚骨圖又稱因果關(guān)系圖。所謂有魚骨圖就是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式圖解之，也就是以圖表的方式來表達(dá)結(jié)果與原因之關(guān)系，因其圖形象魚骨，因而之叫魚骨圖。
某項(xiàng)結(jié)果的形成，必定有其原因，設(shè)法利用圖解法找出這些原因來，并加以改善對策，首先提出這個(gè)概念的是日本的品管權(quán)威石川馨博士，所以魚骨圖又稱石川圖。
A、繪制法如下：
順序①：向全體出席人員明確說出主題；
順序②：繪出魚的背骨，將主題注記于前端；
順序③：就其原因大致分類后，即填寫大骨；
順序④：執(zhí)行大分類后，再按中骨、小骨、細(xì)骨
填入（盡量表達(dá)彼此因果關(guān)系）；
順序⑤：完成后，還須查看重要原因有無遺忘；
順序⑥：排列原因的順序（依經(jīng)驗(yàn)決定）

B、注意事項(xiàng)：
①在繪制第一次原因和第二次原因時(shí)，則可舉出外在原因（不可控制操作的原因），但在繪制終端原因時(shí)，則可回到內(nèi)在原因（控制操作可能原因）。
②內(nèi)在原因依使命、任務(wù)和職位等而不同，因此，不同的繪制人員必定會(huì)造成不同的原因。
③尤其是，在重要的對策可能原因（控制操作可能原因）上，要畫個(gè)紅圈記號。
④所以，我們通常把這個(gè)對策可能原因叫住問題重點(diǎn)。

2、魚骨圖的七步成詩法。
第一步：先確定要探討的特性。
第二步：找出大方向的原因。
第三步：找出大原因形成之小原因。
第四步：逐步過濾，圈出主要原因。
第五步：對主要原因進(jìn)行關(guān)鍵分析。
第六步：綜合結(jié)果，制訂改善措施計(jì)劃。
第七步：把解決方案制度化。
第一步：先確定要探討的特性。
先確定要探討的特性（成果），再由左方畫一條線，箭頭對準(zhǔn)特性代表造成特性之原因。

第二步：找出大方向的原因。
找出大方向原因，大方向的原因通常是4M：
材料(Material) 、機(jī)器(Machine)、人(Man)、方法(Method)。
第三步：找出大原因形成之小原因。
找出大原因形成之小原因（較專業(yè)技術(shù)性）。
第四步：逐步過濾，圈出主要原因。
逐步過濾，圈出主要原因。
第四步注意要訣：
1、經(jīng)常反復(fù)地進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系；
2、盡可能簡化分析；
3、仔細(xì)分析之前，估算數(shù)量級；
4、使用80/20及簡便的思維方法；
5、從專家那里得到數(shù)據(jù)；

第四步80/20原則：
我們應(yīng)該將我們的精力放在幾個(gè)最需要改進(jìn)的地方，而不是全面開花。因?yàn)?0%的問題是由20%的原因造成的。因此，如果我們能夠去處20%的原因，我們就能得到80%的改進(jìn)。
第五步：對主要原因進(jìn)行關(guān)鍵分析。
依情況，對主原因進(jìn)行一次關(guān)鍵分析，子原因即可轉(zhuǎn)化為具體措施：
第六步：綜合結(jié)果，制訂改善措施計(jì)劃。
第七步：把解決方案制度化。
光懂得解決問題還不夠，野草假如未能連
根拔掉，還會(huì)繼續(xù)長出來的，因此徹底消
除問題之原因，并將解決問題的方法制度
化，在日常的工作中加以控制，才能預(yù)防
問題的發(fā)生。

3、魚骨圖方法的實(shí)例演練。
根據(jù)提供資料，分小組進(jìn)行實(shí)例演練。
工作方法JM
工作方法的應(yīng)用
第1階段-----工作分解
第2階段-----就每一細(xì)節(jié)作自問檢討
第3階段-----展開新方法
第4階段-----實(shí)施新方法
第1階段-----工作分解

完全按照現(xiàn)行的工作方法，將工作的全部細(xì)節(jié)記錄下來。
----搬運(yùn)作業(yè)
----機(jī)器作業(yè)
----手工作業(yè)
----均應(yīng)列為細(xì)節(jié)
第2階段---就每一細(xì)節(jié)作自問檢討
(1)自問下列事項(xiàng)
為什么需要這樣做？
它做的目的是什么？
在什么地方進(jìn)行最好？
應(yīng)該在什么時(shí)候做？
什么人最適合去做？
要用什么方法做最好？
第2階段-----就每一細(xì)節(jié)作自問檢討
(2)下列事項(xiàng)亦應(yīng)一并自問檢討
材料
機(jī)器
設(shè)備
工具
設(shè)計(jì)
配置
動(dòng)作，整理整頓
第3階段---展開新方法
刪除不必要的細(xì)節(jié)
盡量將細(xì)節(jié)加以合并
重組改善細(xì)節(jié)的順序
簡化必要的細(xì)節(jié)
為使工作更安全并且更不吃力
-將材料、工具及設(shè)備安排在動(dòng)作范圍內(nèi)的最合適理想位置。
-盡量利用重力，設(shè)計(jì)涂料（給料）漏斗，或滑槽送料設(shè)備。
-要有效利用雙手
-盡量應(yīng)用工模（JIG）或其他固定夾具，避免用手握持。
借助他人的意見。
將新方法之細(xì)節(jié)記錄下來。

第4階段----實(shí)施新方法
使上司了解新方法
使屬下了解新方法
照會(huì)主管安全、品質(zhì)、生產(chǎn)量，以及成本等部門，征得其同意。
將新方法付諸實(shí)施，一直用到下一次改善
別人的貢獻(xiàn)應(yīng)予承認(rèn)

督導(dǎo)人員必備的五個(gè)條件
工作的知識:每一個(gè)人在特定職務(wù)上必須具備的知識
職責(zé)的知識:督導(dǎo)人員必須熟練有關(guān)責(zé)任與權(quán)限的事項(xiàng)
改善的技巧:對于細(xì)部的工作內(nèi)容,加以研究分析,簡化,決定其有利的順序,并于以重新組合的技巧
領(lǐng)導(dǎo)的技巧:改進(jìn)人與人間的關(guān)系,使作業(yè)員樂于同心協(xié)力的技巧
教導(dǎo)的技巧:使工作同仁經(jīng)由訓(xùn)練獲得優(yōu)良工作的技巧, 減少浪費(fèi),重工,不良品,減少意外事故, 減少器具損害.

督導(dǎo)人員有關(guān)工作關(guān)系的問題
新機(jī)器安裝在工作場所會(huì)附有安裝操作說明書，特別復(fù)雜的機(jī)器，會(huì)有專家負(fù)責(zé)說明，但督導(dǎo)人員下面，常有新進(jìn)來的部屬，對於他們并沒有附有任何說明書，更何況他們不是機(jī)器，要比工作場所中的任何一件機(jī)器復(fù)雜得太多。
督導(dǎo)人員必須認(rèn)識只有透過部屬的合作才能完成自己的職務(wù)。
為了爭取部屬的合作，有效督導(dǎo)部屬，就必須培養(yǎng)這方面的技能。
良好的督導(dǎo)乃是使部屬能按照督導(dǎo)人員所希望的時(shí)間和方法，心甘情愿地去做督導(dǎo)人員希望他去做的事。
督導(dǎo)人員的責(zé)任
現(xiàn)場:
生產(chǎn)進(jìn)度
品質(zhì)管控
成本管理
安全措施
機(jī)具保養(yǎng)
人員培訓(xùn)
平時(shí)
貫徹企業(yè)文化
落實(shí)企業(yè)目標(biāo)
提升個(gè)人工作效率
提升員工責(zé)任感
提升員工的自我尊重
提升產(chǎn)品質(zhì)量
提升產(chǎn)品產(chǎn)能
工作關(guān)系四階段-
改善人際關(guān)系的基本要訣
1.工作情形應(yīng)告知
事先決定希望 對方應(yīng)如何做
指導(dǎo)對方使其能做得更好
2.表現(xiàn)優(yōu)者贊賞之
隨時(shí)注意既少有又感人的工作或行為
贊賞時(shí)機(jī)要打鐵趨熱
3.切身變更先通知
如果可能應(yīng)將理由告訴他
4.發(fā)揮其能勵(lì)其志
發(fā)掘其潛在的能力
不要阻礙其發(fā)展的途經(jīng)
以獨(dú)立性的個(gè)人善待部屬


工作關(guān)系-問題處理的四階段法
掌握事實(shí)
慎思決定
采取措施
確認(rèn)結(jié)果
掌握事實(shí)
應(yīng)與有關(guān)人員交談,了解其說法與心情
調(diào)查問題發(fā)生前的事實(shí),并記錄
應(yīng)掌握全部事實(shí)經(jīng)過,愈能掌握事實(shí),愈能獲得正確的判斷
涉及的規(guī)則和慣例,規(guī)則是應(yīng)遵守的書面性的準(zhǔn)據(jù),慣例是累積前例,依實(shí)際需求判定
慎思決定
切忌過早以偏概全的判斷
整理事實(shí),要找出是否有遺漏或矛盾的事實(shí)
考慮事實(shí)互相的關(guān)系,要找出事實(shí)之間正確的因果關(guān)系
考慮可能采取的措施
確認(rèn)有關(guān)規(guī)定與方針,與公司的規(guī)定和方針有無抵觸
是否符合目的,對人、事、時(shí)、地、物,的影響
采取措施
是否應(yīng)該由自己做
是否需要?jiǎng)e人的幫助
是否要向上級報(bào)告
注意實(shí)施措施的時(shí)機(jī)
不要推諉責(zé)任

確認(rèn)結(jié)果
何時(shí)確認(rèn)
要確認(rèn)多少次
生產(chǎn)量、態(tài)度、以及相互關(guān)系是否變好
所采措施對生產(chǎn)是否有貢獻(xiàn)
目的是否達(dá)成
發(fā)現(xiàn)工作崗位的問題點(diǎn)，其要領(lǐng)為：
有否將麻煩帶給后面工程或顧客的事？
有否覺得棘手的作業(yè)（不好做）？工作中有否發(fā)生過不由得捏把冷汗的事？
有沒有做失敗的或重新做的等工作浪費(fèi)？
以上所舉列的毛病都是發(fā)掘主題的重點(diǎn)。
處理問題的必要性
問題就是督導(dǎo)人員必須采取某些措施的事——這種事若任其存在而不加以處理，必定會(huì)對生產(chǎn)有某種不良影響。
工作場所常常有許多必要的變更，意想不到的障礙，或者不如人意的挫折會(huì)導(dǎo)致問題的發(fā)生。
每一位督導(dǎo)人員必須具備了解人性,熟思情勢,如與部下共同工作的技能.
這種[人與人的關(guān)系]不管是處理品質(zhì)問題,安全問題,或者其他任何一種督導(dǎo)人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任時(shí)都會(huì)存在.
這種關(guān)系是很重要的,它會(huì)影響督導(dǎo)人員的工作.

TWI-JI 工作教導(dǎo)四階段
部屬學(xué)前準(zhǔn)備
說明作業(yè)內(nèi)容
做給部屬看
部屬試著作
(觀察學(xué)習(xí)成果)


訓(xùn)練三大體系


Off—JT Self Development
 

OJT
OJT：單位主管對部屬的培育活動(dòng)
OFF—JT：離開工作場所的集合式教育
SELF DEVELOPEMENT：部屬對自己進(jìn)行的培育活動(dòng)
訓(xùn)練體系少了OJT會(huì)是什么樣子

態(tài)度、知識、技巧區(qū)分表：
(O.J.T.)檢查表
態(tài)度一是指觀念或行為特質(zhì)。

知識一是指認(rèn)知部份。

技巧—是指如何做得又快又好又安全。


啟發(fā)部屬能力的OJT步驟
一、[你對目前工作有何看法？]
業(yè)績、他人的評價(jià)、滿意程度等
二、[你對自己的能力有何看法？]
適任性、可發(fā)揮度、優(yōu)點(diǎn)、專長、缺點(diǎn)等
三、[今后你想做什么？如何著手？]
對未來的希望
四、[你期望提高那些能力？]
希望得到培育的項(xiàng)目
 

培育部屬OJT的障礙因素
1．  沒有時(shí)間教育部屬。
2．  日常業(yè)務(wù)繁忙，沒有機(jī)會(huì)和部屬接觸。
3．  不曉得教些什么？如何教？
4．  沒有教育部屬的意識。
5． 與其教育不如自己做，既正確又快速。無法放心委任。
6．  無法正確地把握部屬的能力。
7． 不知道部屬在工作方面需具備那些知識、技能、態(tài)度。
8．  不知道，也不想知道部屬個(gè)人的煩惱。
9． 知道有功必賞、有過必罰的道理，卻沒有信心實(shí)施。
10．害怕部屬成長、出人頭地。
請思考您的對策？

培育部屬OJT的障礙對策
在月初設(shè)定教育時(shí)間（開會(huì)、隨行指導(dǎo)等）。
     每天絕對有1~2分鐘空間，不可讓機(jī)會(huì)溜走。
     掌握部屬工作與能力間的差距。向部屬探詢。
     應(yīng)培育人才，它能提升業(yè)績。
     請仔細(xì)想想，這件工作你還要扛多久？應(yīng)定出委任方案。
     要部屬自己報(bào)告，擅長什么？能做什么？
        不需徹底了解每件事，只要明確掌握部屬工作成功的重點(diǎn)即可。
       掌握概要，但不要過于深入。不了解則無法應(yīng)對。
錯(cuò)誤時(shí)不可視而不見。不必客氣，指出錯(cuò)誤并警告。
   讓部屬成長、出人頭地。要部屬為我出人頭地。
您一定有更好的對策[做好OJT培育部屬]

有效的部屬指導(dǎo)
部屬指導(dǎo)是什么？ 成功的部屬指導(dǎo)意指： 達(dá)成滿足雙方合理需求的結(jié)果 達(dá)成持久的結(jié)果
有效部屬指導(dǎo)的必要性
有效的部屬指導(dǎo)是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理人,不可或缺的一種核心技巧。
縱使你的腦袋里有再多高明的點(diǎn)子，若不能讓別人接受的話，那又有什么用？
部屬指導(dǎo)也是人們生活的核心的技巧。
具備部屬指導(dǎo)，對于目前工作與生活上的大部分挑戰(zhàn)，將能迎刃而解。
有效溝通，就能夠做到
1、避免不必要的沖突
2、化解彼此之間的誤解
3、經(jīng)營一個(gè)有能力的團(tuán)隊(duì)
4、把你的觀點(diǎn)傳送出去
5、激發(fā)人們的創(chuàng)造力
6、有效果的協(xié)商
7、進(jìn)行變革而不致造成大動(dòng)蕩
部屬指導(dǎo)的金科玉律
絕對不可做的
不惜玉石俱焚心態(tài)。
大吼大叫且用手指頭指著對方。
插嘴自己的觀點(diǎn)。
說的時(shí)候比聽的時(shí)候多。
爭執(zhí)中過于得理不饒人。
堅(jiān)持己見，不想被對方所影響。
懷疑對方的動(dòng)機(jī)。
從不徵詢也不理會(huì)別人的意見。
好給人家建議。
喜歡讓人家揣測你的想法。
當(dāng)你有任何一種現(xiàn)象，而有人給你建議時(shí)，你做何反應(yīng)？
1、開快車
2、吃高脂、低纖的食物
3、過重或過輕
4、酒喝得太多
5、工作過勞
建議不能發(fā)揮作用的原因
好像提建議的人聰明、靈巧，而被建議的人就有些可悲，連自己的生活都管不好。
被建議的人非但沒有接受，反而把精神用在抗拒上，這就無可避免地淪入（你為什么不……？是的，不過……）的游戲之中。
你為什么不多運(yùn)動(dòng)些？那對你減輕壓力很有幫助!
是的，我同意那是不錯(cuò)的做法，不過我實(shí)在抽不出空來!
既然如此，你為何不縮短工作時(shí)間!
我很想啊，可是若少于目前工作時(shí)數(shù)，我的主管會(huì)不滿!
當(dāng)我們給大家建議可要留意，不能直接觸及他的痛處。 可別自以為聰明，這么做有助于對方，很可能適得其反。 給人家建議的理由有好有壞，但千萬不要意圖藉此去掌控對方。
不被接納的溝通方式：
1、錯(cuò)誤的保證這件事沒什么要緊的。
2、小看那件事：你不用為那件事操心
3、陳腔濫調(diào)：時(shí)間能治療一切
4、不當(dāng)一回事：這種想法有些蠢，是吧？
5、自做詮釋：我想你所關(guān)切的是你的名聲
6、妄下斷語；我想真正的問題是你和上司的關(guān)系。
7、亂貼標(biāo)簽：這有性別歧視，是吧？
8、指導(dǎo)：正確的做法應(yīng)當(dāng)是……
9、不耐煩：你到底想知道些什么？我們可以開始吧？
10、討好：我認(rèn)為你是對的，你是被迫害的。
傾聽的障礙
這些話我早就聽過了。
你這些話聽起來或許讓人難受
我知道自己是不贊同的，所以我現(xiàn)在就已做好答復(fù)
我之前就聽你說過了，當(dāng)時(shí)也未表興趣
我此刻忙得很，因此只能假裝聆聽
我的心思放在更有意思的事情上。
如果我表示有興趣，你或許會(huì)講個(gè)沒完，事實(shí)上我早就聽煩了
我討厭你說的那些專門術(shù)語
我有些怕你，所以此刻最好避開些
我等不及也想說些話。

請記住:5S的精神所在

找出亂源-持續(xù)改善-養(yǎng)成習(xí)慣

企業(yè)體的改善永無止境
為何要導(dǎo)入5S
1.提升品質(zhì)、降低成本、縮短交期，已成為市場競爭的基本課題
2.組織最重要的資源就是（人）
3.影響人的品質(zhì)就是（環(huán)境）
4.提升環(huán)境的效率，對于資源應(yīng)用效率化亦有直接幫助

推動(dòng)5S 改善活動(dòng)的效果
1.因應(yīng)消費(fèi)者多樣少量的需求特性
2.追求品質(zhì)的時(shí)代需求
3.降低成本的競爭需求
4.交期至上的需求
5.樹立安全生產(chǎn)環(huán)境的趨勢
6.提升設(shè)備可動(dòng)率
7.組織信譽(yù)提升
8.有利組織發(fā)展
5S是改善的基礎(chǔ)
1.品質(zhì)管理
2.設(shè)備管理
3.物料管理
都必須以5S 作為改善的基礎(chǔ)
*組織最重要的是全員的改善意識是否強(qiáng)烈改善速度是否夠快

5S的基礎(chǔ)概念
整理(SEIRI)推行要領(lǐng)
定義：區(qū)分要用和不要用的，不要用的清除掉。
目的：把“空間”騰出來活用。
推行要領(lǐng)：
整頓(SEITON)推行要領(lǐng)
定義：要用的東西依規(guī)定定位、定量地?cái)[放整齊，明確地標(biāo)示。
目的：整齊、有標(biāo)示，不用浪費(fèi)“時(shí)間”找東西。
推行要領(lǐng)：
清掃(SEISO)推行要領(lǐng)
定義：清除職場內(nèi)的臟污，并防止污染的發(fā)生。
目的：清除“臟污”，保持職場內(nèi)干干凈凈、明明亮亮。
推行要領(lǐng)：
清潔(SEIKETSU)推行要領(lǐng)
定義：將前3S實(shí)施的做法制度化、規(guī)范化，并貫徹執(zhí)行及維持成果。
目的：通過制度化來維持成果，并顯現(xiàn)“異常”之所在。
推行要領(lǐng)：
素養(yǎng)(SHITSUKE)推行要領(lǐng)
定義：人人依規(guī)定行事，養(yǎng)成好習(xí)慣。
目的：改變“人的品質(zhì)”養(yǎng)成工作規(guī)范認(rèn)真的習(xí)慣。
推行要領(lǐng)：
層別法(分門別類法)的運(yùn)用
經(jīng)常使用的物品:基本處理原則是就近管理
偶面使用物品:基本處理原則是集中保管
很少使用的物品:基本處理原則是離開現(xiàn)場


整頓
三定關(guān)系圖
防呆措施
5S失敗的原因
5S成功的要素 找出亂源-持續(xù)改善-養(yǎng)成習(xí)慣
班組長日常管理要點(diǎn)
班組長日常管理要點(diǎn)
上班前
應(yīng)提前15-30分鐘到廠
先檢視部門環(huán)境衛(wèi)生
查看當(dāng)日早上使用備料狀況
當(dāng)日生產(chǎn)計(jì)劃再確認(rèn)
機(jī)臺(tái)故障排除確認(rèn)
5S檢查
上班中
早會(huì)
確認(rèn)有無臨時(shí)缺勤人員
人力調(diào)整
新手工作指導(dǎo)
人員服裝、儀容管理
借出及借入人員的定位
日常管理要點(diǎn)上班中
檢視機(jī)器、工具是否正常使用及保養(yǎng)
作業(yè)中人力不平衡有無即時(shí)處理或請求上級支援
有無依照生產(chǎn)計(jì)劃之進(jìn)度
查看每位下屬的工作有無末依照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)
制程中，確認(rèn)產(chǎn)品品質(zhì)
品檢員不良品查看，并追蹤原因改善
有無人員工作情緒不穩(wěn)定，應(yīng)予協(xié)助
有無產(chǎn)品堆積情況，應(yīng)予即時(shí)處理
隨時(shí)準(zhǔn)備4小時(shí)內(nèi)之生產(chǎn)（人機(jī)料工具作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）
生產(chǎn)環(huán)境隨時(shí)保持流暢
報(bào)表、圖表查看

日常管理要點(diǎn)下班后
上級指示及下屬反應(yīng)問題應(yīng)當(dāng)日處理
次日工作準(zhǔn)備
應(yīng)保留思考時(shí)間（人員任用、工作指導(dǎo)、推動(dòng)事項(xiàng)、改善工作）
下班前應(yīng)檢視部門內(nèi)工作環(huán)境及安全事項(xiàng)
查看當(dāng)日工作達(dá)成狀況
初級主管，主要是督導(dǎo)性工作，經(jīng)常性檢查部門內(nèi)的狀況，并依狀況采取必要的措施
初級主管相當(dāng)?shù)谋嚷适菑幕鶎訂T工升任，基層員工主要是固定性工作，升任上來后，假如缺乏管理上的訓(xùn)練，就不易抓住工作重點(diǎn)，上面的日常管理要點(diǎn)可以提供使其能盡速進(jìn)入管理工作






TWI-JS工作安全
第一階段-思考可能Oе率鹿實(shí)腦?
第二階段-慎思>Q定OΣ?
第三階段-O嵤㎡Σ?
第四階段-Tz查結(jié)果
第一階段- 思考可能Oе率鹿實(shí)腦?
觀察現(xiàn)狀 調(diào)查?? O?-看看
探求物與人
Oφ找Z"t基o?
?常保持意識
預(yù)襍事故?在性危TC
更深一O猶角?
第二階段-慎思>Q定OΣ?
整理要因
思考要因相互間的關(guān),S
誢教熟悉的人
思考Z??OΣ?
確認(rèn)方醻襔"t基o?
亦韘>Q定次佳OΣ?
自己有Yo原因
第三階段-O嵤㎡Σ?
是否可以自己做
是否要向上?^蟾?
是否需Oで笏?f助
立即付諸O嵭?
第四階段-Tz查結(jié)果
常常Tz查
是否確O峖絳?
要因是否已?除去
有>]有新的要因產(chǎn)生

事故必有原因 切"噙B鎖
3UMEMO（改善備忘錄）的具體內(nèi)容

不合理現(xiàn)象（unreasonableness）
不均勻的地方（unevenness）
沒有用的環(huán)節(jié)（uselessness）
3UMEMO的優(yōu)先關(guān)注點(diǎn)
人多的地方
人員閑置的地方
半成品、成品多的地方
距離遠(yuǎn)、搬運(yùn)次數(shù)多的地方
準(zhǔn)備工作時(shí)間長的地方
人機(jī)配合的地方
不方便加工或工作的地方
5W1H分析表

現(xiàn)場主管管理能力提升-主管培訓(xùn)(TWI)(ppt)