樂百氏集團事業(yè)部改造方案

樂百氏集團事業(yè)部改造方案
目 錄
第一部分 樂百氏集團事業(yè)部改造方案概要（P3）
第二部分 事業(yè)部：產研一體化（P15）
第三部分 事業(yè)部管理體制（P48）
第四部分 事業(yè)部、銷售總部內部組織架構（P59）
第五部分 總部職能和總部組織架構（P63）
第六部分 總部與事業(yè)部重要管理流程示意（P76）
第一部分 樂百氏集團事業(yè)部 改造方案概要
一、事業(yè)部定義
二、相關背景
三、事業(yè)部改造的整體目標
四、事業(yè)部改造的基本原則
五、事業(yè)部改造的核心問題
六、事業(yè)部框架

一、事業(yè)部定義
1、事業(yè)部是企業(yè)內部依據某種基準（產品、地區(qū)、顧客等）設立的經營組織或戰(zhàn)略經營單位。它是企業(yè)中的“ 企業(yè)”，承擔利潤和事業(yè)發(fā)展的責任，相對獨立地開展經營活動，對市場作出反應。
2、事業(yè)部在很多情況下按照產品基準設立，它打通研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價值鏈。它有利于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產品競爭力，提高應變速度。
3、事業(yè)部是一種分權體制，它使得企業(yè)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經營層面產生分離，從而激發(fā)企業(yè)內部活力，通過結構產生能量。同時，它有利于培養(yǎng)企業(yè)內部企業(yè)家團隊。


4、事業(yè)部在組織形態(tài)上可以是獨立注冊的法人，也可以是獨立核算的“ 虛擬”公司，有一定的靈活性。
5、事業(yè)部的最大缺陷在于企業(yè)資源共享受到影響，不利于專業(yè)性職能平臺的發(fā)育和成長，有可能造成資源的重復配置和浪費。如果處置不當，也有可能在企業(yè)內部產生過度競爭和離心傾向。

二、相關背景
盡管事業(yè)部并非十全十美，但總的來說利大于弊，是絕
大多數大企業(yè)所采取的組織形態(tài)。國內美的集團以產品為
基準，設立了空調、家用電器、廚具、壓縮機、電機等事
業(yè)部；海爾集團將產品基準和職能基準相結合，既設立了
制冷、洗衣機、冰箱等事業(yè)部（產研一體化），也設立了
商流、物流等平臺型事業(yè)部，彼此之間為內部市場關系。
國外企業(yè)如IBM將計算機產品按照最終用途進行拆分，形
成了公眾和國防兩大事業(yè)部?；萜展?999年推動了以
顧客為中心的組織變革。調整以前的惠普公司是按照產
品線來劃分部門的，調整以后，改變了過去分散化經營的
模式，將十幾大類的產品事業(yè)部打散后重新整合，按照客
戶的種類和需求進行劃分。
三、本次事業(yè)部改造的整體目標
1、打通公司的職能板塊，形成各品類責任主體；分權授責，激發(fā)活力。
2、實現宏觀戰(zhàn)略管理與具體經營管理活動的分離，增強外部反應彈性和新產品開發(fā)、創(chuàng)新能力，提高運行效率和速度。
3、改善銷售組織（主要是區(qū)域分公司）的職能和運作方式，推進深度分銷和掌控終端戰(zhàn)略。
4、培養(yǎng)公司的內部創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，形成新一代經營團隊。
5、通過組織結構的變革，推動企業(yè)文化的完善和變化，激發(fā)員工（尤其是骨干員工）的工作熱情。


四、事業(yè)部改造的基本原則
事業(yè)部改造涉及方方面面，與很多部門及人員的權力、
利益密切相關。因此，在操作過程中，應遵循一些基本
原則，以保證組織變革的成功。
1、以提高效率、激發(fā)活力為主線，其余的枝節(jié)、細節(jié)性問題服從于這條主線。
2、組織變革以企業(yè)戰(zhàn)略為前提和依據，即依據戰(zhàn)略要求來安排組織架構。
3、組織變革是一場企業(yè)文化的變革，因此要做好內部溝通與培訓宣講工作，使廣大員工意識到變革的急迫性和意義，真心擁護并投入到組織變革過程之中。

4、組織變革要考慮到企業(yè)的可承受性，盡可能做到平穩(wěn)過度，不能對業(yè)績產生沖擊。要將公司短期利益與可持續(xù)成長即長期成長結合起來。
5、組織變革的要義之一是重用一批新人，要做好人才的選拔工作、處理好新老交替。
五、本次事業(yè)部改造的核心問題
事業(yè)部改造千頭萬緒，核心問題有3個。
1、以產品品類價值鏈貫穿為邏輯的組織架構與以職能板塊專業(yè)分工為邏輯的組織架構的組合，即現有的生產、研發(fā)和銷售平臺分與不分以及如何分。
2、事業(yè)部領導人的人選和產生。
3、總部和事業(yè)部之間的體制安排,即事業(yè)部的責任、權力和利益，總部如何對事業(yè)部進行考核和監(jiān)控。


本方案主要研究第一、第三方面的問題，其解決的基本思路是：
六、事業(yè)部框架
下面是本次事業(yè)部改造的結果框架：

1、新成立的瓶裝水和酸奶事業(yè)部，兩者之間邊界清晰。根據未來酸奶產品的市場前景，以及公司的戰(zhàn)略規(guī)定，將來不排除將酸奶事業(yè)部和牛奶事業(yè)部合并。
2、目前兩個新成立的事業(yè)部將制造和研發(fā)打通，沒有打通銷售。公司成立統(tǒng)一的銷售平臺。這種結構盡管存在責任不清、協(xié)調成本增加的弊端，但符合市場拓展中的深度分銷戰(zhàn)略，有利于提高終端的競爭力。利弊權衡，它是較為合理的次優(yōu)選擇－－最優(yōu)方案其實不存在。
第二部分 事業(yè)部：產研一體化
一、產研一體化的意義
二、事業(yè)部與采購平臺
三、三級研發(fā)體系
四、事業(yè)部內統(tǒng)一制造系統(tǒng)
一、產研一體化的意義
本次事業(yè)部改造實現產研一體化，主要意義有：
1、落實了產品力和制造力的責任主體，有利于新產品開發(fā)和制造工藝水平的提高，有利于提高產品品質和綜合競爭力，在一定程度上可以解決困惱樂百氏多年的產品問題。
2、理順了同一品類的內部產研關系，減少溝通協(xié)調成本，提高運行效率和反應速度。
3、為一批管理人員提供了新的承擔責任，施展才華的舞臺。
二、事業(yè)部與采購平臺
1、現有采購平臺的特點。
樂百氏現有的采購職能部門具有相當的專業(yè)優(yōu)勢，體現了資源共享的特點。
采購部門對成本的控制和供應商的控制均達到優(yōu)秀水準。
大件的采購規(guī)模效應十分明顯，據調查，大約在5%左右。
有一些大宗物料為各事業(yè)部所共享。
不少跨國公司的事業(yè)部改造中，采購供應均作為一個整體板塊加以保留，尋求規(guī)模效應，降低產品成本。

2、事業(yè)部與采購平臺的關系。
（1）占采購總量比例較大的大宗物品（塑料、奶粉、紙箱、砂糖等）由統(tǒng)一的采購平臺進行運作，事業(yè)部與平臺是一種內部市場關系。
（2）物品采購數量由事業(yè)部決定，采購平臺擁有建議權；價格由平臺談判，事業(yè)部擁有知情權和審核權。事業(yè)部若能提出比采購平臺更低的價格，則采購部門聽從事業(yè)部意見，但負責提供操作服務。
（3）其余品種眾多，金額相對較小的原輔料、促銷品等品可以由事業(yè)部采購，同時可以委托平臺進行操作。
（4）對采購平臺服務質量和工作狀況，事業(yè)部可以進行評估，提出改進意見?？偛恳罁聵I(yè)部的評估意見對采購平臺進行考核。

3、采購平臺的性質
采購平臺是集團直屬的服務機構，屬于成本中心。
其運作費用由總部撥付（最終由各事業(yè)部分攤）。采購
平臺采購供貨給各事業(yè)部，不得有差價。也就是說，
采購平臺不得有利潤追求。
三、三級研發(fā)體系
成立事業(yè)部后，公司形成三級研發(fā)體系：

1、華南理工大學研究所
華南理工大學研究 所在總部戰(zhàn)略部
門的指導下，采用市場化運作，與樂百氏
以及各事業(yè)部之間的成果轉讓以及技術開
發(fā)服務均為平等交易的關系。對于開發(fā)成
果，樂百氏和各事業(yè)部享有優(yōu)先權，對研
發(fā)計劃的安排有一定的決定權，這種決定
權類似于“ 定購”。

2、總部新事業(yè)孵化中心 
總部新事業(yè)孵化中心（總部技術中心）根據市場發(fā)展趨勢，向總部提出新的事業(yè)和新的項目， 對已決定的新事業(yè)進行預研、中試和試銷等一系列孵化過程；條件成熟時可以將新產品歸并至某一事業(yè)部或成立新的事業(yè)部。此外，總部技術中心可以接受事業(yè)部委托，進行技術、產品開發(fā)。雙方為內部市場關系。

3、事業(yè)部研發(fā)中心
各事業(yè)部研發(fā)中心根據市場發(fā)展趨勢、顧客需要進行現有產品的改進和延伸，開發(fā)現有產品品類的新技術、新工藝。事業(yè)部可以提出新事業(yè)、新項目的發(fā)展計劃?？偛颗鷾屎缶唧w操作可以有多種形式，如自行研發(fā)、委托社會研發(fā)機構研發(fā)，委托華南理工大學研究所、總部技術中心開發(fā)等等。
四、事業(yè)部內統(tǒng)一的制造系統(tǒng)
本次事業(yè)部改造，對現有生產系統(tǒng)進行重組，形成各事業(yè)部垂直制造系統(tǒng)。

1、生產工廠直接劃歸到事業(yè)部管理，優(yōu)點在于提高效率，減少協(xié)調成本，有效改進工藝，增強生產安排的彈性。目前，大部分工廠是單一水廠，劃分起來不困難。
2、對有多種產品的工廠，將采取內部拆分，外部統(tǒng)一的組織形式。多產品工廠設有統(tǒng)一的行政平臺。
行政平臺責任：
第一，統(tǒng)一與外部利益群體（政府、媒體、社區(qū)等）交涉，做好公關工作。
第二，為事業(yè)部分廠提供共享資源，比如公共設施，生產動力配置等。同時做好事業(yè)部 分廠之間的協(xié)調，為分廠提供行政、后勤服務。
3、行政平臺所需費用，由各事業(yè)部分攤承擔。若有難以
協(xié)調，難達共識之處，由總部裁定。
4、小欖生產基地由于歷史原因，可以作為特例加以解決。
5、各事業(yè)部均設生產總監(jiān)一職，對各分廠進行管理。
第三部分、事業(yè)部與銷售平臺
一、基本結構
二、完全打通模式的分析
三、銷售平臺分與不分的思維基準和依據
四、統(tǒng)一的銷售平臺
五、事業(yè)部與銷售平臺之間的關系

一、基本結構

二、完全打通的模式分析
事業(yè)部改造的方案之一是完全打通：

這一方案的優(yōu)點是：
1、 每個事業(yè)部都囊括了銷售職能，產研銷責任統(tǒng)一，有利于培養(yǎng)事業(yè)部領導人全面經營管理能力。
2、各事業(yè)部直接面對市場競爭，能夠對外部市場作出更為敏銳的反應；并能夠很好地傳遞市場壓力，激活各事業(yè)部的創(chuàng)新能力，有利于事業(yè)部做強做大。
3、有利于提高分品類的專業(yè)營銷能力，對每類產品可以做得更深更細。
4、可以提拔，任用一批營銷新人。


這一方案的缺點是：
1、分銷渠道和客戶資源不能共享，造成銷售隊伍和銷售機構的重復設置，有可能會造成成本費用的升高；
2、不利于區(qū)域市場深度分銷(把渠道做細，強化終端服務)的開展，尤其不利于高效率地訪問，服務終端客戶。
3、有可能影響部分分公司經理的積極性。

三、銷售平臺分與不分的
思維基礎和依據
第一、未來的市場競爭戰(zhàn)略




第二、分公司職能的演變。

分公司職能發(fā)生了變化，其工作重點、工作重心也相應發(fā)生了變化。從原來以經銷商為重點轉為以終端為重點，從原來較高的渠道重心轉為較低的渠道重心。如果以經銷商為重點，高端式的市場運作，分公司平臺可以也應該切分；反之，則無疑應該保留統(tǒng)一的分公司平臺。

第三、深度分銷的可操作性
深度分銷的可操作性，取決于兩點：一是各級營銷主管的管理能力和營銷隊伍的素質。對此，我們寄希望于銷售總部建立之后逐步改善和提升，同時可以多設一些分公司（如一省兩個）；二是資源的支撐。根據測算，深度分銷所需增加的資源占銷售收入的兩個點左右，可以通過減少主媒體廣告及經銷商促銷投入等途徑來彌補。此外，深度分銷的推進是個漸進的過程，在人員投入與業(yè)績之間要有恰當的分配關系。不能一提深度分銷就是人海戰(zhàn)術。


四、統(tǒng)一的銷售平臺
我們建議采取統(tǒng)一的銷售平臺：

統(tǒng)一銷售平臺的優(yōu)點是：
1、可以維護渠道的統(tǒng)一性，有利于現有市場的穩(wěn)定和深入拓展；從戰(zhàn)略上說，集中樂百氏的營銷資源，有利于深度分銷，提高終端訪問、服務的效率，符合未來渠道結構的演變趨勢，有利于節(jié)約銷售費用，降低銷售成本。
2、有利于現有銷售體系的穩(wěn)定和市場銷售業(yè)績的保持；調動現有分公司（尤其是經理人員）的積極性。
這一方案的缺點是：
1、事業(yè)部只將產研打通，并不能承擔事業(yè)發(fā)展的全部責任，目標管理的責任有所削弱，對事業(yè)部的考核難以落實。
2、事業(yè)部與銷售平臺的接口很多，協(xié)調復雜，影響效率。
3、市場銷售體系板塊未加觸動，沒有形成強大的改革沖擊力，不利于其內部變革。
基于上述分析，統(tǒng)一的銷售平臺利大于弊。

五、事業(yè)部與銷售平臺的關系
1、瓶裝水和酸奶事業(yè)部是利潤中心，銷售平臺是費用中心，兩者之間的關系是內部市場關系，銷售平臺類似于全國總代理。

事業(yè)部和銷售平臺利益的焦點在于內部價格。一般來
說，事業(yè)部有提價的傾向，銷售平臺有降價的傾向。在
雙方協(xié)商的基礎上， 產品內部結算價（事業(yè)部供貨價）
由總部決定。
2、總部向銷售總部下達銷售任務和費用指標并進行考核；
銷售總部的包裝利潤原則上大部分返回總部用于渠道支
持、促銷推廣；小部分用于銷售體系內部的獎勵。銷售
平臺在預算費用限度內可以進行價格的適當調整；可以
制定差異化的區(qū)域價格政策；可以集中資源開發(fā)局部區(qū)
域市場?？偛肯蚴聵I(yè)部下達利潤指標（如果內部結算價
調整，利潤指標相應調整）?？偛繉κ聵I(yè)部和銷售平臺
實現預算制管理。

3、事業(yè)部和銷售平臺之間需對市場推廣資源進行切分。全國性媒體廣告由事業(yè)部負責；區(qū)域性廣告和推廣促銷活動由銷售平臺和分公司負責。資源配置比例由總部決定；原則上為40:60。
營銷職能（Marketing）的切分



4、銷售平臺要承擔新產品市場開拓的責任?？偛靠梢詫⑵渥鳛橐粋€單獨考核項目。事業(yè)部可以對區(qū)域銷售平臺的新產品鋪貨率等進行檢查、考評。鑒于事業(yè)部與銷售總部為同一管理層級，這種檢查、考評一般需總部授權。
5、事業(yè)部與銷售平臺的有關業(yè)務銜接方式為：

配送系統(tǒng)可以有四種安排：
第一，成立總部的配送中心，為服務性經營單位，以內部市場化承接方式事業(yè)部業(yè)務，也可面向社會承接業(yè)務。
第二，借助社會第三方物流系統(tǒng)。
第三，將配送系統(tǒng)隸屬于銷售總部。
第三部分 事業(yè)部管理體制
一、事業(yè)部責任和考核指標
二、事業(yè)部關鍵業(yè)績指標體系
三、事業(yè)部權限
四、事業(yè)部收入分配
一、事業(yè)部責任與考核
1、事業(yè)部主要承擔利潤責任和新產品開發(fā)責任。前者為經營業(yè)績責任，后者為專項責任。
2、事業(yè)部考核框架。
二、事業(yè)部關鍵業(yè)績指標體系
對事業(yè)部的考核，以利潤和新產品開發(fā)為龍頭即可。它們是綜合指標，包含有多種因素和內容。如果欲組合多個指標形成關鍵業(yè)績指標體系的話，有以下指標可供選擇。

三、事業(yè)部權限
1、管理權限的構成
管 理 權 限 按 照 參 與 管 理 程 度 的 高 低 ，
可以 分 為 知 情 權 、 建 議 權 、 審 核 權 和 決
策權 四 種 ， 其 行 使 方 式一 般 為 ：
知 情 權 ： 備 案 、通 報 、 查 詢 、 參 會 等。
建 議 權 ： 提 議 、 提 案 、 推 薦 等。
審 核 權 ： 審 查 、核 對 、 審 議 、 會 簽 等（注意審核不同于審批）。
決 策 權 ： 決 定 、 批 準 、 裁 決 、 否 決 等。



2、總部與事業(yè)部權限劃分的原則。
事業(yè)部本質上是一種分權體制。它賦予事業(yè)部相對獨立的戰(zhàn)略經營單位的組織地位，使其在責、權、利三者統(tǒng)一的機制設計和體制安排的基礎上有較大的自主運作、自主發(fā)展的空間。它將公司宏觀性戰(zhàn)略規(guī)劃、決策與具體操作分離開來，將發(fā)揮公司總體組織效能、實現資源共享與調動、激發(fā)下屬單位的積極性有機結合起來。鑒于此，建議給予事業(yè)部較大的權限，以激活組織，達到組織變革的應有效果。同時，授權時也應考慮到對等原則（責任和權力對等）和可控原則（總部控制決策頻率低但影響重大的事項和領域），既能控制方向和大局，又是總部力所所能及的）。

3、事業(yè)部權限。



四、事業(yè)部收入分配
1、事業(yè)部整體收入分配。兩種方案取其一：
（1）事業(yè)部總體報酬額（含工資、獎金、社會保險等）按一定系數從銷售收入中提取，系數值與經營業(yè)績或計劃完成情況掛鉤?？偛繉べY、社會保險分配提出制度規(guī)范，對于獎金分配提出原則性要求。具體人員的報酬由事業(yè)部確定。
（2）事業(yè)部工資、社會保險總額采取定額預算制，總部提出制度規(guī)范；對于獎金總額采取彈性制，按一定系數從銷售收入中提取，系數值與經營業(yè)績或計劃完成情況掛鉤，總部提出其分配的原則性要求，具體人員的報酬由事業(yè)部確定。

2、事業(yè)部要職要員收入分配。要職要員一般指總監(jiān)以上管理人員。其收入分配的主要形式為職業(yè)經理人年薪制。年薪包括基本年薪和效益年薪，前者是定額，后者與經營業(yè)績或計劃完成情況掛鉤。要職要員的收入總額可以包括在事業(yè)部報酬總額之中，但需事先確定所占比例；亦可單獨預算。

第四部分 事業(yè)部、銷售總部 內部組織架構
一、事業(yè)部內部組織架構
二、銷售總部內部組織架構
三、事業(yè)部、銷售總部管理職務序列

一、事業(yè)部內部組織架構*

二、銷售總部內部組織結構

三、事業(yè)部、銷售總部與總部管理職務序列
第五部分 總部職能和總部組織架構
一、總部的性質
二、總部的主要職責
三、總部的主要權限
四、總部決策層
五、總部組織架構和總部職能
六、總部對事業(yè)部、銷售總部的監(jiān)控

一、總部的性質
1、戰(zhàn)略決策中心：負責集團戰(zhàn)略經營目標以及重要管理規(guī)范、管理政策的制定；對公司重大投資項目、業(yè)務拓展、資本運作以及其它重要經營管理事項進行決策。
2、資源調度中心：負責集團人力、技術、資金、品牌等共享資源的統(tǒng)一安排，保證資源的有效使用。
3、運行監(jiān)控中心：通過管理制度規(guī)范，目標考核體系，內部信息系統(tǒng)等方式和手段，對集團運行情況進行整體監(jiān)控，確保集團運行不偏離目標以及規(guī)范有序。
4、文化運作中心：集團負責總體企業(yè)文化建設和運作，以先進的管理理念、價值觀念指導、規(guī)范員工行為，激發(fā)員工的工作熱情和責任態(tài)度，營造積極向上、公正理性的組織氛圍。
5、支持保障中心：對下屬各事業(yè)部、銷售總部提供服務和支持，為下屬單位排憂解難。

二、總部主要職責
1、總部決策層對集團的成長和經營業(yè)績承擔最終的直接責任?？偛柯毮懿块T輔助決策層履行職責，也在一定程度上承擔集團經營成果的責任。
2、總部的主要職能有：
（1）計劃；制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃、長期經營計劃和年度經營計劃；分解安排各事業(yè)部、銷售總部的經營目標；制定有關經營政策和發(fā)展戰(zhàn)略，對新產品、新業(yè)務進行統(tǒng)籌安排；對有關投資項目進行立項安排和審批等。
（2）組織：調整集團組織結構，規(guī)定有關機構及一定范圍內管理人員的職責和權限；對一定范圍內的管理人員作出人事安排以及職業(yè)生涯規(guī)劃。


（3）監(jiān)控：確定事業(yè)部、銷售總部以及其它機構的業(yè)績評價、考核體系與價值分配政策、制度；建立財務預算管理體系；建立信息反饋體系和審計體系；健全各類規(guī)章制度。
（4）協(xié)調：建立集團橫向、縱向以及縱橫交錯的溝通體系，協(xié)調事業(yè)部之間，事業(yè)部與銷售總部之間，事業(yè)部、銷售總部與集團職能部門之間的關系。
（5）服務：為事業(yè)部、銷售總部以及其它下屬機構提供資金結算、信息咨詢、物資采購、品牌運作、技術開發(fā)以及管理提升等多方面服務。
三、總部的主要權限

四、總部決策層
1、總部決策層為總部管理委員會，由集團總裁、副總裁等人組成，對集團重大事項進行審議、決策。管理委員會召集人與最終決策人為集團總裁。管委會的運作方式為定期會議及非定期會議。
2、為增強集團決策的開發(fā)性和有效性，集團可設立戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源兩個專門委員會，它們屬于為公司決策層服務的咨詢、參謀機構，對這兩個領域的重大重要政策、事項進行評估、審議，提出決策參考意見。其成員包括專職委員，一般由公司資深專家和高層管理人員擔任；也包括外部聘請的專家。
五、總部組織架構和職能部門職責




總的說來，集團職能部門的主要職責是：輔助集團
決策層履行職責，貫徹落實集團決策層的決策與決議，指導、監(jiān)督事業(yè)部、銷售總部的生產、經營活動，并提供支持與服務。職能部門不直接干預事業(yè)部、銷售總部的生產經營活動，不是上場踢球的球員，而是規(guī)則制定者。從角色上看，某種程度上類似于裁判員（但無權罰人出場）和教練員。職能部門的管理者，其權威來自于專業(yè)能力和管理能力。
六、總部對事業(yè)部、銷售總部的監(jiān)控
總部對事業(yè)部銷售總部管理方式主要為預算管理和經營計劃管理。其要義在于管住大的 ““ 框框”和方向，放開具體事項和運作過程，其原理類似于一度在中國盛行的“ 鳥籠”理論。
在分權的前提下，總部保持對事業(yè)部的有效監(jiān)控：
1、對“ 事”：通過各種制度、政策，規(guī)范事業(yè)部的重要經營事項；通過規(guī)范化的分層授權和決策程序，保證事業(yè)部發(fā)展的方向；通過信息網絡，提高事業(yè)部運行的透明度。
2、對“ 人”：通過人事任免和業(yè)績考核掌握對事業(yè)部主要領導人的控制權。
3、對“ 財”：通過資金集中管理，健全財務制度，強化財務審計等方式，確保資金的安全。
第六部分、總部與事業(yè)部重要管理 流程示意
一、事業(yè)部戰(zhàn)略管理流程
二、事業(yè)部投資管理流程
三、事業(yè)部預算管理流程
四、事業(yè)部經營計劃管理流程
五、事業(yè)部現有產品的改善與延伸流程
六、事業(yè)部新產品開發(fā)流程


一、事業(yè)部戰(zhàn)略管理流程
二、事業(yè)部投資管理流程
三、事業(yè)部預算管理流程

五、現有產品改善與延伸流程
六、事業(yè)部新產品開發(fā)流程
七、事業(yè)部工資管理流程*

九、事業(yè)部總監(jiān)以下人員任命流程
十、事業(yè)部財務人員管理
祝 樂 百 氏 公 司 健 康 發(fā) 展 蒸 蒸 日 上

樂百氏集團事業(yè)部改造方案