企業(yè)內(nèi)部控制(ppt)
企業(yè)內(nèi)部控制
1內(nèi)部控制理論沿革和批判
2從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位
3企業(yè)集團內(nèi)部控制



1內(nèi)部控制理論沿革和批判
內(nèi)部牽制階段
內(nèi)部控制階段
管理控制與會計控制階段
內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段
一體化結(jié)構(gòu)階段
批判性思考
1.1內(nèi)部牽制階段
雙人記帳制
借貸復(fù)式記帳法
柯氏會計詞典的解釋：
內(nèi)部牽制是指一提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計。其主要特點是以任何個人或部門不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務(wù)全部的方式進行組織上的責(zé)任分工，每項業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。
1.2內(nèi)部控制階段
1949年、審計程序委員會
“內(nèi)部控制——一種協(xié)調(diào)制度要素及其對管理當(dāng)局和獨立審計人員的重要性”
內(nèi)部控制包括組織的組成結(jié)構(gòu)及該組織為保護其財產(chǎn)安全、檢查其會計資料的準(zhǔn)確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，保證既定的管理政策得以實施而采取的所有方法和措施。
1.3管理控制與會計控制階段
1953年審計程序委員會
審計程序說明第19號
廣義的說，內(nèi)部控制按其特點可以劃分為會計控制和管理控制
會計控制有組織計劃和所有保護資產(chǎn)、保護會計記錄的可靠性或與此 有關(guān)的方法和程序構(gòu)成。
管理控制有組織計劃和所有為提高經(jīng)營效率、保證管理部門所制定的各項政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關(guān)的方法和程序。
1.4內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段
1988年、審計準(zhǔn)則委員會 第55號《審計準(zhǔn)則公告》
內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)是指為了對實現(xiàn)特定公司目標(biāo)提供合理保證而建立的一系列政策和程序構(gòu)成的有機總體，包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)及控制程序這三個部分。

(1)控制環(huán)境 控制環(huán)境是指對建立、加強或削弱特定政策和程序效率發(fā)生影響的各種因素。 (2)會計系統(tǒng) 　　會計系統(tǒng)規(guī)定各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的鑒定、分析、歸類、登記和編報的方法，明確各項資產(chǎn)和負(fù)債的經(jīng)營管理責(zé)任。 (3)控制程序
控制程序指管埋當(dāng)局所制訂的用以保證達(dá)到一定目的的方針和程序。它包括下列內(nèi)容:經(jīng)濟業(yè)務(wù)和經(jīng)濟活動的批準(zhǔn)權(quán);明確各個人員的職責(zé)分工，防止有關(guān)人員對正常業(yè)務(wù)圖謀不軌的隱藏錯弊。 　

健全的會計系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)下列目標(biāo):
鑒定和登記一切合法的經(jīng)濟業(yè)務(wù);
對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)按時進行適當(dāng)分類，作為編制財務(wù)報表的依據(jù);
將各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)按適當(dāng)?shù)呢泿艃r值計價，以使列入財務(wù)報表;
確定經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的日期，以便按照會計期間進行記錄;
在財務(wù)報表中恰當(dāng)?shù)乇硎鼋?jīng)濟業(yè)務(wù)以及對有關(guān)內(nèi)容進行揭示。
1.5一體化結(jié)構(gòu)階段
19 9 2年 COSO提出了題為“內(nèi)部控制——一體化結(jié)構(gòu)”的研究報告
1995年 審計準(zhǔn)則委員會第7 8號《審計準(zhǔn)則公告》
內(nèi)部控制是一個受企業(yè)董事會、管理局和其他員工影響的一個過程，這個過程是為了對以下目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證：財務(wù)報告的可靠性；經(jīng)營的效率和效果；相關(guān)法律和法規(guī)的遵守。
內(nèi)部控制由五個要素構(gòu)成：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。

內(nèi)部控制管理報告的實證研究
目標(biāo)：
驗證財務(wù)報告的可靠性 87%
保護資產(chǎn)安全 81%
促使業(yè)務(wù)運營和管理政策的一致性 54%
提升道德品德 51%

內(nèi)容構(gòu)成：
內(nèi)部審計 78%
政策及程序維護 63%
可靠員工的選拔與培養(yǎng) 43%
職務(wù)分離 42%
道德規(guī)范與行為準(zhǔn)則 48%
內(nèi)部控制的組成要素





MINHAEL HAMMR：
內(nèi)審機構(gòu)應(yīng)將自己視為公司的一種資源。在幫助管理當(dāng)局更有效地達(dá)到預(yù)期控制目標(biāo)的過程中發(fā)揮作用。內(nèi)部審計師的使命將從簡單的“我們實施審計”向“我們幫助創(chuàng)建一些程序，以期達(dá)到組織成功所需要的內(nèi)部控制水平”的方向發(fā)展。
1.6企業(yè)內(nèi)部控制批判性思考
企業(yè)內(nèi)部控制是一個古老而又年輕的話題，人們對于內(nèi)部控制的理論探討先后經(jīng)歷了內(nèi)部牽制階段、內(nèi)部控制概念階段、會計控制與管理控制階段、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段和一體化結(jié)構(gòu)階段，其中每一階段的發(fā)展都是一個揚棄的過程。


內(nèi)部牽制僅僅抓住了內(nèi)部控制的部分內(nèi)容，較為狹隘，于是內(nèi)部控制概念取代了內(nèi)部牽制。由于內(nèi)部控制概念沒有劃分內(nèi)部控制的構(gòu)成要素，亦無法滿足審計人員承擔(dān)與會計報表相關(guān)的內(nèi)部控制的關(guān)注責(zé)任，它又被隨后提出的內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制概念所取代。這種取代被管理人員認(rèn)為是審計準(zhǔn)則制訂者的武斷行為，是“將一塊美玉擊成了碎片”,于是內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)概念產(chǎn)生了。由于控制結(jié)構(gòu)中控制程序這一要素并不能與控制環(huán)境及會計系統(tǒng)相并列，這一概念很快被一體化控制結(jié)構(gòu)所取代。從內(nèi)部控制的一般層面來理解的話其邏輯應(yīng)當(dāng)是嚴(yán)密的，但是如果從操作層面上來理解的話,一體化結(jié)構(gòu)所描述的內(nèi)部控制顯然缺乏可行性。
內(nèi)部控制是相對于外部控制而言的，更確切地說內(nèi)部控制是在組織內(nèi)部針對不同的控制主體在其可控范圍為了實現(xiàn)其既定的目標(biāo)，以信息溝通為基礎(chǔ)，采取一定的方法，對影響其目標(biāo)實現(xiàn)的可控因素所作出的一切努力。這一概念涵蓋了控制主體、控制客體、控制目標(biāo)、控制手段和信息溝通等具體內(nèi)容。一般意義的內(nèi)部控制必須分解為不同的控制主體在其可控范圍內(nèi)的控制活動才能夠真正成為具有可操作性的屬于企業(yè)管理范疇的內(nèi)部控制。
2從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位



治理結(jié)構(gòu)是用來協(xié)調(diào)和控制組織內(nèi)各參與者之間的利害關(guān)系和行為的一整套法律、慣例、文化和制度安排。
公司治理要解決的最基本的問題----代理問題。
1999年世界經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)對公司治理作了如下描述:公司治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對工商業(yè)公司進行管理和控制的體系。公司治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司的各個參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，諸如董事會、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者。并且清楚地說明了決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。同時，它還提供了一種結(jié)構(gòu)，使之用以設(shè)置公司目標(biāo)，也提供了達(dá)到這些目標(biāo)和監(jiān)控運營的手段。

就企業(yè)角度而言,公司治理機制輻射兩方面內(nèi)容:一是企業(yè)與股東及其他利益相關(guān)者之間的責(zé)、權(quán)、利分配；二是企業(yè)董事會及高級管理層為履行對股東的承諾，承擔(dān)自己應(yīng)有職責(zé)所形成的責(zé)、權(quán)、利在內(nèi)部各部門及有關(guān)人員之間的分配。因此公司治理從某種意義上提供了企業(yè)法人財產(chǎn)制度的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)(圖).
這一組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的內(nèi)在邏輯是通過制衡來實現(xiàn)委托人對受托人的約束與激勵,以最大限度地滿足股東和相關(guān)利益者的權(quán)益.



縱觀中外,許多企業(yè)都建立了公司治理的結(jié)構(gòu),然而在運行效果上值得思考。目前我國公司治理普遍存在的問題有:股東大會不能發(fā)揮應(yīng)有作用,關(guān)鍵人具有幾乎無所不管的控制權(quán),監(jiān)事會的功能非常有限,債權(quán)人對公司實施的監(jiān)控作用較小,公司的市場價值與治理質(zhì)量缺乏相關(guān)性等.安然(Enron)公司的破產(chǎn)也凸現(xiàn)了美國公司治理模式存在諸如治理結(jié)構(gòu)中股東監(jiān)督蒼白,外部市場體系對董事的監(jiān)管脆弱與滯后等缺陷。

西方諺語有兩句似乎互相矛盾的話,一句說“魔鬼在細(xì)節(jié)中”,一句說”天使在細(xì)節(jié)中”二者是可以統(tǒng)一的:即使大體的方向正確的框架已經(jīng)確定,即使企業(yè)完全知道如何建立結(jié)構(gòu),但是如果缺乏可行的操作細(xì)節(jié),缺乏可行的實施方案,缺乏具體的落實環(huán)節(jié),這個框架將成為導(dǎo)致災(zāi)難的魔鬼;只有有了符合實際的可行的實施方案,方向正確的框架才能夠變?yōu)榭尚械?



對許多企業(yè)來說公司治理更多的是一種概念和框架而缺乏相應(yīng)的細(xì)節(jié)性措施,缺乏在委托--代理環(huán)節(jié)中約束與激勵的具體控制活動.從這個意義上來說, 我們將企業(yè)公司治理的框架與內(nèi)部控制的主體定位相結(jié)合,可以達(dá)到形式與內(nèi)容的完美結(jié)合.建立在公司治理框架基礎(chǔ)之上的內(nèi)部控制才是真正屬于管理范疇的可操作層面的控制活動,并表現(xiàn)為:
以股東為主體對經(jīng)營者的內(nèi)部控制,
以經(jīng)營者為主體對管理者的內(nèi)部控制
以管理者為主體對員工的內(nèi)部控制.
2.1以股東為主體的內(nèi)部控制
·控制主體：股東。
·控制客體：經(jīng)營者及整個企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。(這里經(jīng)營者主要指企業(yè)董事會成員、總經(jīng)理班子、監(jiān)事會成員等)
·控制目標(biāo)：財富最大化、財產(chǎn)安全、能獲得如實報告。
·信息溝通：財務(wù)報告。
·控制手段：
建立“三會四權(quán)”的剛性治理結(jié)構(gòu)
利用產(chǎn)品市場、經(jīng)理人市場和股票市場（“用腳投票”）進行控制
利用基本政策約束經(jīng)營者
面向經(jīng)營者的激勵政策


股東會---出資者所有權(quán)
董事會--- 法人財產(chǎn)權(quán)
監(jiān)事會---出資者監(jiān)督權(quán)
經(jīng)理層—法人代理權(quán)

基本政策
基本財務(wù)政策
基本籌資政策 （ 注冊資本政策、負(fù) 債 政 策、 籌 資 方 向 政 策、 擔(dān) 保 政 策 等〕
基本投資政策 （ 投 資 產(chǎn) 業(yè) 政 策、 投 資 方 向 政 策、投 資 限 額、 投 資 收 益 率、 特 殊 資 產(chǎn) 配 置 等〕
基本盈利分配政策
基本會計政策
決定基本會計政策
注冊會計師審計
基本費用政策
（業(yè)務(wù)招待、 差旅費 、工資 、 捐贈和贊助 等〕
激勵
建立所有者和經(jīng)營者之間長期合作關(guān)系
設(shè)計合理的報酬結(jié)構(gòu)
進 一 步 思 考：
建 立 大 股 東 的 約 束 機 制

在 股 份 制 企 業(yè)， 特 別 是 上 市 公 司， 我 們 既 要 建 立 對 經(jīng) 營 者 的 約 束 機 制， 更 要 建 立 對 大 股 東 的 約 束 機 制， 以 避 免 大 股 東 利 用 其 權(quán) 力 和 地 位 侵 害 小 股 東 的 利 益。

目 前， 上 市 公 司 大 股 東 侵 占 小 股 東利 益 主 要 表 現(xiàn) 在 三 方 面： 一 是 上 市 公 司 從 廣 大 股 民 那 里 募 集 的 資 金 被 大 股 東 大 量 占 用， 母 公 司 將 其 上 市 的 子 公 司 看 作 錢 柜， 從 其 身 上“ 抽 血”； 二 是 上 市 公 司 為 其 大 股 東 擔(dān) 保； 三 是 無 本 發(fā) 股， 替 大 股 東“ 圈” 中 小 股 東 的 錢。

大 股 東 侵 占 小 股 東 利 益， 是 股 份 公 司 特 別 是 上 市 公 司 的 制 度 性 問 題。

因 此， 公 司 內(nèi) 部 的 制 度 安 排 能 在 一 定 程 度 上 制 約 大 股 東的 不 良 行 為：
一、 增 加 獨 立 的 外 部 董 事；
二、 強 化 董 事 會 監(jiān) 督 職 能， 弱 化 其 管 理 職 能；
三、 限 制 大 股 東 的 投 票 權(quán)；
四、 建 立 投 票 權(quán) 轉(zhuǎn) 讓 市 場；
五、 增 加 機 構(gòu) 投 資 者。
另 外， 還 必 須 加 強 外 部 約 束， 如 法 律 約 束、 輿 論 約 束、 中 介 機 構(gòu) 的 約 束。
上 市 公 司 獨 立 董 事 試 行 現(xiàn) 狀
獨 立 董 事 成 為 企 業(yè) 的 智 囊 團 與 咨 詢 專 家。
獨 立 董 事 加 強 了 對 上 市 公 司 的 外 部 監(jiān) 督。
獨 立 董 事 使 上 市 公 司 的 運 作 更 加 規(guī) 范。
獨 立 董 事 使 決 策 的 民 主 化 得 到 體 現(xiàn)。
推 行 獨 立 董 事 制 度存 在 的 問 題
獨 立 董 事 的 獨 立 性 難 以 體 現(xiàn)
獨 立 董 事 的 知 情 權(quán) 與 工 作 時 間 得 不 到 保 證。
獨 立 董 事 的 責(zé) 任 與 回 報 不 相 稱。
獨 立 董 事 與 監(jiān) 事 會 等 機 構(gòu) 的 關(guān) 系 有 待 理 順。
董 事 會
受 托 型 董 事 會
監(jiān) 督 型 董 事 會
決 策 型 董 事 會
3.2以經(jīng)營者為主體的內(nèi)部控制
·控制主體：經(jīng)營者。
·控制客體：管理者及整個企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。(這里管理者是指企業(yè)內(nèi)部的職能部門及分支機構(gòu)的負(fù)責(zé)人 )
·控制目標(biāo)：實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、財產(chǎn)安全、能獲得真實報告。
·信息溝通：責(zé)任報告。
·控制手段：
組織（ 人 事〕控制
預(yù)算控制
會計控制
政 策 控 制
內(nèi)部審計
激勵政策
組 織（ 人 事） 控 制
設(shè) 立 董 事 會 決 策 與 監(jiān) 管 的 支 持 系 統(tǒng)
構(gòu) 造 實 現(xiàn) 企 業(yè) 目 標(biāo) 的 內(nèi) 部 組 織 框 架－－ 責(zé) 任 中 心 的 設(shè) 立
設(shè) 立 董 事 會 決 策 與 監(jiān) 管 的 支 持 系 統(tǒng)
案 例 1： 雙 鶴 藥 業(yè) 的 組 織 結(jié) 構(gòu)
案 例2： 中 國 石 油化 工 股 份 有 限 公 司 董 事 會 支 持 機 構(gòu) 及 職 責(zé)。



審計委員會的職責(zé)：
對公司聘任獨立的會計師及費用提出建議
在公司期中和年度財務(wù)報告提交董事會之前，進行復(fù)審
復(fù)核獨立審計師出具的報告
檢查公司的內(nèi)部控制制度及執(zhí)行情況
指導(dǎo)公司內(nèi)部審計部門的工作
審核公司內(nèi)部審計部門匯報，解決提出的問題
審計委員會應(yīng)確保公司內(nèi)部審計部門有足夠的預(yù)算與人力并在公司有適當(dāng)?shù)牡匚?

薪酬委員會的職責(zé)：
研究討論公司薪酬分配和激勵的總體方案
研究討論公司年度薪酬計劃及預(yù)算
研究討論績效考核評價體系
負(fù)責(zé)審查核定員工薪酬分配和高層管理人員薪酬激勵的預(yù)算執(zhí)行情況
接受董事會委托，向股東大會報告有關(guān)薪酬事項
完成董事會交辦的有關(guān)薪酬管理的其他事項

發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責(zé)：
組織開展股份公司重大戰(zhàn)略問題的研究，為董事會決策提供參謀意見
向董事會提出有關(guān)體制改革、發(fā)展戰(zhàn)略、方針政策方面的意見和建議
調(diào)查和分析有關(guān)重大戰(zhàn)略與措施的執(zhí)行情況，向董事會提出改進和調(diào)整的建議。
對股份公司職能部門擬訂的有關(guān)長遠(yuǎn)規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，在董事會審議前先行研究論證，為董事會正式審議提供參考意見。
責(zé) 任 中 心 的 設(shè) 立
從 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 營 職 責(zé) 出 發(fā)， 企 業(yè) 內(nèi) 部 組 織 可 分 為－－
銷 售 中 心： 以 產(chǎn) 品 銷 售 為 主 要 職 責(zé)。
生 產(chǎn) 中 心：以 產(chǎn) 品 制 造 為 主 要 職 責(zé)。
采 購 中 心：以 物 資 采 購為 主 要 職 責(zé)。
技 術(shù) 中 心：以 技 術(shù) 開 發(fā)為 主 要 職 責(zé)。
財 務(wù) 中 心： 負(fù) 責(zé) 貨 幣 資 金 運 作。
管 理 中 心：以 管 理為 主 要 職 責(zé)。
綜 合 中 心： 承 擔(dān) 多 種 主 要 職 責(zé)。
責(zé) 任 中 心 的 設(shè) 立
從 財 務(wù) 職 責(zé) 出 發(fā) ， 企 業(yè) 內(nèi) 部 組 織 可 以 分 為－－

成 本 中 心：對 成 本 或 費 用 負(fù) 責(zé)。（標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費用中心）
利 潤 中 心：對 收 入 及 成 本 費 用 同 時負(fù) 責(zé)， 即對 利 潤 負(fù) 責(zé)。
投 資 中 心：對 利 潤 和 投 資 同 時負(fù) 責(zé)。

例：A公司主要從事以空運為主要運輸手段的貨運進出口代理、航空快遞業(yè)務(wù)，其下屬分支機構(gòu)（分公司）將達(dá)到20個，覆蓋全國大部分地區(qū)。
圖1 原組織機構(gòu)（矩陣結(jié)構(gòu)）
圖2 整合后的組織框架
圖3 整合后企業(yè)體現(xiàn)的財務(wù)功能

圖2 整合后的組織框架
圖3 整合后企業(yè)體現(xiàn)的財務(wù)功能

例：中國石化股份公司組織結(jié)構(gòu)

預(yù) 算 控 制
預(yù) 算 與 組 織 控 制
全 面 預(yù) 算管 理 的 特 征 和 作 用
全 面 預(yù) 算管 理 的 過 程
企 業(yè) 預(yù) 算 的 內(nèi) 容 體 系
預(yù) 算 編 制 起 點 的 合 理 確 定 問 題
現(xiàn) 實 分 析： 我 國 企 業(yè) 全 面 預(yù) 算 管 理 的 不 足。
預(yù) 算 與 組 織 控 制
企 業(yè)： 一 種 對 市 場 制 度 的 替 代
預(yù) 算： 企 業(yè) 組 織 所 必 須 的 約 束 激 勵 機 制

全 面 預(yù) 算管 理 的 特 征 和 作 用
特 征：
它 一 定 是 涉 及 未 來 的
它 一 定 涉 及 行 動
存 在 一 個 關(guān) 于 個 人 或 團 體 行 動 原 因 的 要 素。
它 是 以 價 值 性 為 主
作 用： 在 于 對 于 企 業(yè) 業(yè) 務(wù) 流、 資 金 流、 信 息 流 和 人 力 資 源 流 的 整 合。
整合“四流”，創(chuàng)造“一流”
全 面 預(yù) 算管 理 的 過 程
確 定 預(yù) 算 方 針 和 預(yù) 算 目 標(biāo)
預(yù) 算 編 制
預(yù) 算 原 則－－ 預(yù) 算 草 案－－ 預(yù) 算 協(xié) 調(diào)－－ 復(fù) 議 和 審 批
預(yù) 算 監(jiān) 控 與 調(diào) 整
預(yù) 算 考 評
企 業(yè) 預(yù) 算 的 內(nèi) 容 體 系
預(yù) 算 編 制 起 點 的 合 理 確 定 問 題
市 場 進 入 期 －－ 以 資 本 預(yù) 算 為 重 點。
市 場 成 長 期－－ 以 銷 售 預(yù) 算 為 重 點。
市 場 成 熟 期－－ 以 成 本 預(yù) 算 為 重 點。
市 場 衰 退 期－－ 以 現(xiàn) 金 流 量 為 核 心。

現(xiàn) 實 分 析： 我 國 企 業(yè) 全 面 預(yù) 算 管 理 的 不 足。
對 全 面 預(yù) 算 科 學(xué) 性 的 認(rèn) 識
預(yù) 算 編 制 情 況 的 組 織 情 況
預(yù) 算 編 制 的 種 類 和 方 法
預(yù) 算 控 制 情 況
預(yù) 算 調(diào) 整 情 況
會 計 信 息 控 制
雙 軌 制
單 軌 制
面 向 管 理 者 的 激 勵
適 當(dāng) 滿 足 管 理 者 的 權(quán) 力 需 要
滿 足 管 理 者 的 晉 升 需 要
確 定 合 理 的 經(jīng) 濟 報 酬 結(jié) 構(gòu)
3.3以管理者為主體的內(nèi)部控制
·控制主體：管理者。
·控制客體：普通員工及責(zé)任中心的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。
·控制目標(biāo)：完成責(zé)任目標(biāo)（資產(chǎn)安全、交易合法、如實報告 和 業(yè) 務(wù) 優(yōu) 化），員工忠誠和積極性
·信息溝通：會計報告和統(tǒng)計報告。
·控制手段：
員 工 工 作 設(shè) 計 和 員 工 聘 用
管理者對員工的 一 般控制方式
業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制
員 工 錯 弊 控 制
面 對 員工 的激勵。
管 理 者 約 束 和 激 勵 的 目 標(biāo)
完 成 受 托 責(zé) 任
安 全 性 目 標(biāo)－－ 資 產(chǎn) 安 全、 交 易 合 法、 如 實 報 告
效 益 性 目 標(biāo)－－ 業(yè) 務(wù) 優(yōu) 化
員 工 忠 誠 和 積 極 性
一般控制方式
── 職 務(wù) 分 離控制
──授權(quán)批準(zhǔn)控制
──文件記錄控制
──實物保護
──員工素質(zhì)控制
職 務(wù) 分 離：不 相 容 職 務(wù) 的 分 離
授權(quán)進行某項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行該項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離
執(zhí)行某項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離
執(zhí)行某項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離
保管某項財產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項財產(chǎn)的職務(wù)要分離
職 務(wù) 分 離:會 計 和 財 務(wù) 的 組 織 控 制
企 業(yè) 財 務(wù) 處 的 主 要 職 責(zé)：
籌 集 資 金
負(fù) 責(zé) 固 定 資 產(chǎn) 投 資
負(fù) 責(zé) 營 運 資 金 管 理
負(fù) 責(zé) 證 券 的 投 資 與 管 理
負(fù) 責(zé) 利 潤 的 分 配
負(fù) 責(zé) 財 務(wù) 預(yù) 測、 財 務(wù) 計 劃 和 財 務(wù) 分 析 工 作。
會 計 處 的 主 要 職 責(zé)：
按 照 會 計 準(zhǔn) 則 的 要 求 編 制 對 外會 計 報 表
按 照 內(nèi) 部 管 理 的 要 求 編 制內(nèi) 部 會 計 報 表
進 行 成 本 核 算 工 作
負(fù) 責(zé) 納 稅 的 計 算 和 申 報
執(zhí) 行 內(nèi) 部 控 制 制 度， 保 護 企 業(yè) 財 產(chǎn)
辦 理 審 核 報 銷 等 其 它 有 關(guān) 會 計 核 算 工 作

授權(quán)批準(zhǔn)控制
明確一般授權(quán)與特定授權(quán)的責(zé)任
明確每類經(jīng)濟業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)程序
建立授權(quán)批準(zhǔn)檢查制度
文件記錄控制
管理文件 組織圖 崗位工作說明 方針和程序的手冊
會計記錄
實物保護
限制接近
定期盤點和比較
記錄的保護
保險
員工素質(zhì)控制
招聘慣例
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
培訓(xùn)計劃
考核與晉升
員工信用保險
休假與工作輪換
工作環(huán)境
業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制
──銷售循環(huán)中的內(nèi)部控制
──采購循環(huán)中的內(nèi)部控制
──生產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制
──工薪和人事循環(huán)中的內(nèi)部控制
──存貨循環(huán)中的內(nèi)部控制
──固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制
──籌資循環(huán)中的內(nèi)部控制
──投資循環(huán)中的內(nèi)部控制
──貨幣資金循環(huán)中的內(nèi)部控制
采購循環(huán):
采 購 循 環(huán) 中 的 內(nèi) 部 控 制
對 采 購 循 環(huán) 的 各 項 業(yè) 務(wù) 建 立 職 責(zé) 分 工， 實 行 職 務(wù) 分 離 控 制
建 立 采 購 申 批 制 度
建 立 訂 貨 控 制 制 度
建 立 后 續(xù) 檢 查 制 度
建 立 嚴(yán) 格 的 貨 款 支 付 制 度


采 購 業(yè) 務(wù)職 務(wù) 分 離 控 制
采 購 需 要 申 請 必 須 由 生 產(chǎn) 或 銷 售 部 門 提 出， 采 購 部 門 采 購
貨 物 的 采 購 人 不 能 同 時 擔(dān) 任 貨 物 的 驗 收 工 作
付 款 審 批 人 和 付 款 執(zhí) 行 人 不 能 同 時 辦 理 尋 求 供 應(yīng) 商 和 索 價 業(yè) 務(wù)
貨 物 的 采 購、 儲 存 和使 用 人 不 能 擔(dān) 任 財 務(wù) 的 記 錄 工 作
付 款 審 核 人 應(yīng) 同 付 款 執(zhí) 行 人 職 務(wù) 分 離
記 錄 應(yīng) 付 帳 款 的 人 不 能同 時 擔(dān) 任 付 款 職 務(wù)
建 立 嚴(yán) 格 的 貨 款 支 付 制 度
發(fā) 票 價 格、 運 輸 費、 稅 款 等 必 須 與 合 同 復(fù) 核 無 誤， 憑 證 齊 全 后 才 可 辦 理 結(jié) 算。 支 付 貨 款。
貨 款 結(jié) 算 方 式
購 貨 發(fā) 票 以 外 增 加 購 貨 成 本 的 各 種 費 用、 損 失 的 合 法 性 和 合 理 性 分 析。
應(yīng) 付 帳 款 明 細(xì) 分 類 帳 和 總 分 類 帳 的 經(jīng) 常 核 對。
固定資產(chǎn)循環(huán):
固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制
對 固 定 資 產(chǎn) 業(yè) 務(wù) 實 行 職 務(wù) 分 離 控 制
資 本 支 出 預(yù) 算 控 制
固 定 資 產(chǎn) 取 得 的 控 制
固 定 資 產(chǎn) 入 帳 控 制
固 定 資 產(chǎn) 的 維 修 和 保 養(yǎng) 制 度
折 舊 的 控 制
定 期 盤 點 控 制
固 定 資 產(chǎn) 業(yè) 務(wù) 實 行 職 務(wù) 分 離 控 制
資 產(chǎn) 的 需 要 應(yīng) 由 使 用 部 門 提 出
資 產(chǎn) 請 購 或 建 造 的 審 批 人 應(yīng) 同請 購 或 建 造 要 求 提 出 者 分 離
資 本 預(yù) 算 的 復(fù) 核 審 批 人 應(yīng) 獨 立 于 資 本 預(yù) 算 的 編 制 人
固 定 資 產(chǎn) 的 驗 收 人 應(yīng) 同 采 購 或 承 建 人、 款 項 支 付 人 在 職 務(wù) 上 分 離
資 產(chǎn) 使 用 或 保 管 人 不 能 同 時 擔(dān) 任 資 產(chǎn) 的 記 帳 工 作
資 產(chǎn) 盤 查 工 作 不 能 只 有 使 用 或 保 管 人 員 或 只 有 負(fù) 責(zé) 記 帳 的 職 員 來 進 行， 應(yīng) 有 獨 立 于 這 些 人 員 的 其 它 人 員 共 同 參 加
資 產(chǎn) 報 廢 的 審 批 人 不 能 同 時 是 資 產(chǎn) 報 廢 通 知 單 的 編 制 人
員 工激勵
把 握 普 通 員 工 的 真 實 需 要
激 勵 普 通 員 工 的 基 本 原 則
激 勵 要 漸 增
情 景 要 適 當(dāng)
激 勵 要 公 平
對 普 通 員 工 的 激 勵 方 式
金錢
認(rèn)可和贊賞
帶薪休假
員工持股
提供個人發(fā)展和晉升機會



管 理 者 和 工人 自 己 對 工 人 需 要 的 排 序 對 比
3企業(yè)集團內(nèi)部控制
3.1企業(yè)集團的特征及類型
3.2企業(yè)集團治理及其與一般公司治理的異同
3.3集團公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)
3.4母公司對子公司的控制和協(xié)調(diào)模式
3.1企業(yè)集團的特征及類型
A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團的基本特征。
B企業(yè)集團的具體特征
C企業(yè)集團的類型
D與企業(yè)集團相關(guān)的其他中間組織

A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團的基本特征
利用純市場方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊
利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊
企業(yè)與市場的相互參透---企業(yè)集團

利用純市場方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊
利:分享外部獨立企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟
利用外部獨立企業(yè)的核心生產(chǎn)能力
保留市場固有的靈活性和高強度激勵
弊:交易費用

利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊
利:
節(jié)約市場的交易費用,實現(xiàn)快速協(xié)調(diào)
將企業(yè)的外部性內(nèi)部化
弊:
喪失市場交易所固有的高強度激勵和靈活性

今井賢一：
1代表決策準(zhǔn)則，即交易的參與者按什么目標(biāo)來作出決定；
2代表關(guān)系準(zhǔn)則，既參與交易的方式和相互之間的關(guān)系。
市場與組織的參透與中間組織的形成：

B企業(yè)集團的具體特征：

多法人
多種聯(lián)系紐帶
多樣化經(jīng)營
多功能
多國化
C企業(yè)集團的類型：

財團型企業(yè)集團
母子公司型企業(yè)集團
母公司—子公司—工廠
集團本部—事業(yè)部—工廠

采用“母公司—子公司—工廠”方式的 集團公司組織體制
采用“集團本部—事業(yè)部—工廠”方式的 集團公司組織體
D與企業(yè)集團相關(guān)的其他中間組織

漸變一體化
戰(zhàn)略聯(lián)盟
機會性聯(lián)盟
分包網(wǎng)絡(luò)
隱含契約的伙伴關(guān)系
企業(yè)集群
3.2企業(yè)集團治理及其與一般公司治理的異同
同:
企業(yè)集團內(nèi)部的企業(yè),特別是公司制企業(yè)也面臨著與一般公司一樣的代理問題.
異:
在股權(quán)結(jié)構(gòu),股東大會,董事會和監(jiān)事會的構(gòu)成,經(jīng)營者的激勵方式,以及市場治理的強度等方面企業(yè)集團也可能與一般公司存在較大差別,從而使同一治理機制在一般公司和企業(yè)集團的作用力度和方式上出現(xiàn)差異.
一般的公司治理著重解決代理問題,企業(yè)集團除此之外還要解決成員企業(yè)之間的交易費用.

3.3集團公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)
A股權(quán)控制
B人事控制
C財務(wù)控制(財務(wù)部長下管一級,財務(wù)總監(jiān)制度,成立集團財務(wù)公司)
D審計控制

財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé):
審核企業(yè)重要財務(wù)報表和報告,并和經(jīng)理共同確認(rèn)其準(zhǔn)確性后上報董事會.
經(jīng)董事會授權(quán),在董事會規(guī)定的額度范圍內(nèi)與經(jīng)理聯(lián)簽批準(zhǔn)資金的支出事項.
參與擬定企業(yè)的年度財務(wù)預(yù)算方案,決算方案.
參與擬定企業(yè)的年度利潤分配方案,彌補虧損方案
參與擬訂企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的方案
審核企業(yè)投資項目的財務(wù)可行性


企業(yè)集團財務(wù)公司在經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式上的特點：
中石化財務(wù)公司結(jié)算中心模式及運行機制
　中國石化集團在其財務(wù)公司建立結(jié)算中心有5年多的歷史，通過開展結(jié)算中心業(yè)務(wù)，企業(yè)的應(yīng)收賬款大幅下降，1997年末為225.18億元，1998年末為224.44億元，1999年末降為177.1億元；內(nèi)部結(jié)算天數(shù)縮短為4—12天，較以往通過銀行結(jié)算快10天左右；2000年全年結(jié)算油品9554.63萬噸，資金總流量9362億元，節(jié)約利息上百億元。同時，內(nèi)部結(jié)算推動了省市公司資金集中管理體制的建立，促進了集團內(nèi)部經(jīng)營體制的改善，他們逐步摸索出一整套內(nèi)部結(jié)算模式，為集團重組上市后深化結(jié)算工作、加強資金集中控制打下了基礎(chǔ)。

 限定結(jié)算范圍及對象  　　 1）結(jié)算范圍：內(nèi)部結(jié)算對象只限于集團公司所屬成員單位，包括集團公司的全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè)(包括上市公司和非上市公司)，各類企業(yè)主體的下屬單位只能通過主體企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。  　　 2）確定結(jié)算品種：內(nèi)部結(jié)算的結(jié)算品種主要限于集團公司內(nèi)部的主營產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，如：原油購銷、成品油購銷、原料互供、關(guān)聯(lián)交易等等。 

 資金結(jié)算和集中控制體現(xiàn)為四個統(tǒng)一、三項協(xié)議、二級財務(wù)控制  　　 1）四個統(tǒng)一： 該模式達(dá)到了票據(jù)流、資金流和信息流的有序統(tǒng)一，使集團總部對各分子公司資金流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實。 　　 (1)統(tǒng)一結(jié)算軟件。 　　 (2)統(tǒng)一憑證格式?！　?
 (3)統(tǒng)一票據(jù)傳遞。  (4)統(tǒng)一結(jié)算報表。 

 2）三項協(xié)議：  該模式使各參與主體能在一個嚴(yán)格的結(jié)算紀(jì)律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游行規(guī)則中運行。   (1)轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議。 　　 (2)周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議書。 　　 (3)票據(jù)貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議書。

3）二級財務(wù)控制　　 
第一層，將整個集團財務(wù)公司劃分為七塊，即中國石化財務(wù)有限責(zé)任公司和六個財務(wù)分支機構(gòu)(業(yè)務(wù)點或辦事處)，每個辦事處由財務(wù)總部制定所有崗位的責(zé)任制度，做到各施其職各負(fù)其責(zé)。各分支機構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部，管理所屬轄區(qū)內(nèi)各分子公司的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算(包括票據(jù)的流動、資金的流動和信息的傳遞)、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對各分(子)公司頭寸進行控制與集中、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務(wù)。  　　

 第二層，作為石化財務(wù)有限責(zé)任總公司又是整個集團財務(wù)控制的最高層級，負(fù)責(zé)整個分支機構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對各財務(wù)分支機構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；負(fù)責(zé)整個集團各分支機構(gòu)資金統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督；統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對公司本部及各分支機構(gòu)進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可以概括為負(fù)責(zé)整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配，統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此在這個層級是票據(jù)流、資金流和信息流的終端，業(yè)務(wù)的發(fā)生與監(jiān)控主要是在各財務(wù)分支機構(gòu)與財務(wù)公司總部之間進行。 


在中國石化的模式中，集團對各分子公司的控制是通過各財務(wù)分支機構(gòu)來實現(xiàn)的，從而體現(xiàn)出資者對資金運用的最終決策和控制權(quán)。財務(wù)總部對各分支機構(gòu)的監(jiān)督與控制，一方面使財務(wù)的分層控制成為現(xiàn)實，另一方面更多地體現(xiàn)了總部的戰(zhàn)略意圖、全局思想、金融風(fēng)險防范和對出資者利益的保護
D審計控制
歐洲大陸審計控制模式
日本審計控制模式
英美審計控制模式
歐洲大陸審計控制模式
日本審計控制模式
英美審計控制模式
3.4母公司對子公司的控制和協(xié)調(diào)模式
A企業(yè)集團的資本控制型模式

模式描述:母,子公司均為獨立法人,母公司通過資本投入獲得對子公司的控制權(quán),具體來說,母公司依法參與子公司的股東大會, 董事會及監(jiān)事會,對子公司的人事任免,財務(wù)狀況及經(jīng)營活動等進行監(jiān)控.母公司從子公司中獲取利益的方式只能是按股分紅.,該模式適用于大型綜合性多元化經(jīng)營得到企業(yè)集團.如賽格集團

優(yōu)點:
母公司對子公司經(jīng)營風(fēng)險只承擔(dān)以出資額為限的有限責(zé)任.
有利于減少集團的管理成本
缺點:
對子公司控制的及時性和力度相對較弱.
母公司與子公司信息不對稱
子公司經(jīng)理層掌握較大的自主權(quán)
B企業(yè)集團的行政控制型模式

模式描述:母公司通過全資投入子公司,或通過兼并等方式,獲得對子公司的絕對控制權(quán),從而實現(xiàn)對子公司的直接而全面的控制.雖然從法律意義上子公司是與母公司地位平等的法人機構(gòu),但實際上子公司沒有獨立的決策權(quán).母公司對子公司的所有職能部門實施直接控制,包括對子公司的人事任免,財務(wù),投資及經(jīng)營活動的各方面進行控制,子公司的收益全部歸母公司所有.該模式適用于規(guī)模較大的集中化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團.如日本豐田汽車公司.

優(yōu)點:
母公司對子公司控制力度大
信息對稱
便于母公司集中調(diào)配集團內(nèi)各種資源
缺點:
母公司的資產(chǎn)風(fēng)險大
子公司經(jīng)理層積極性難以調(diào)動
縱向指令線路多,橫向協(xié)調(diào)工作量大.
C企業(yè)集團的參與控制型模式

模式描述:子公司的經(jīng)理層必須是子公司的股東,與母公司共同參股,經(jīng)理人與母公司之間的關(guān)系既不是任命關(guān)系也不是純粹意義上的委托代理關(guān)系,子公司的董事會十分關(guān)鍵,母公司和子公司對重大經(jīng)營問題進行決策時只能在子公司的董事會上協(xié)商解決.該模式適用于高新技術(shù)集團如中國華誠集團的奧尼斯特(HONEST)電子有限公司.


優(yōu)點:
對子公司經(jīng)理層 的激勵作用大
母公司的風(fēng)險較小
子公司管理層關(guān)注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?
對環(huán)境變化的適應(yīng)性較強
缺點:
容易造成子公司經(jīng)理人員的本位主義傾向
母公司對子公司經(jīng)理人員的控制約束力較弱.
D企業(yè)集團平臺控制型模式

模式描述:母公司全資或以可以控股的資金投入,在銷售本集團產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)立銷售子公司,并全面控制這些子公司的人事,財務(wù),市場策劃等經(jīng)營活動,即子公司只能按母公司的統(tǒng)一安排銷售母公司的屬下的產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品.子公司為整個企業(yè)集團提供銷售平臺.該模式適用于需要跨地區(qū),跨國銷售多種專業(yè)化產(chǎn)品的小型企業(yè)集團如北大方正.

優(yōu)點:
集團生產(chǎn)的產(chǎn)品可以直接面向市場
產(chǎn)品事業(yè)部能通過銷售平臺直接得到市場對產(chǎn)品的反饋信息
管理層級少,管理跨度小,便于母公司統(tǒng)一指揮運作
缺點:
子公司的營銷能動性不足
母公司承擔(dān)的風(fēng)險大
子公司與母公司的利益目標(biāo)容易產(chǎn)生沖突.

企業(yè)內(nèi)部控制(ppt)