長(zhǎng)安微車總體渠道策略和渠道調(diào)整方案(ppt)
長(zhǎng)安微車總體渠道策略和渠道調(diào)整方案 – 研討會(huì) – 重慶長(zhǎng)安汽車集團(tuán)有限公司
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汽車行業(yè)渠道發(fā)展趨勢(shì)和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道變化分析


長(zhǎng)安總體營(yíng)銷目標(biāo)和資源對(duì)渠道建設(shè)的要求 ??


長(zhǎng)安微車渠道總體發(fā)展策略


D. 長(zhǎng)安微車渠道建設(shè)規(guī)劃（至2005年） ??


E. 長(zhǎng)安微車渠道調(diào)整方案 ??

長(zhǎng)安微車渠道模塊項(xiàng)目主要包括四個(gè)方面內(nèi)容
A. 汽車行業(yè)渠道發(fā)展趨勢(shì)和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道變化分析
目前，國(guó)外汽車生產(chǎn)廠家的渠道模式主要分成三種類型
美國(guó)形成了以汽車生產(chǎn)廠家為主導(dǎo)的專營(yíng)代理銷售流通模式
英國(guó)與美國(guó)渠道模式的主要區(qū)別是在生產(chǎn)廠和零售商之間選擇區(qū)域獨(dú)家分銷商作為廠家在當(dāng)?shù)氐睦娲?
韓國(guó)汽車生產(chǎn)廠家采取了典型的廠家直接銷售模式
與歐美相比，日本汽車生產(chǎn)廠家在銷售體制中占有支配地位
只有交易中擁有領(lǐng)導(dǎo)地位或份額 很小的生產(chǎn)制造商才會(huì)在直銷中面臨較小的渠道沖突風(fēng)險(xiǎn)
所以在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的行業(yè)中，廠家很少采用直接銷售的形式，對(duì)直銷對(duì)象也有非常嚴(yán)格的限制
總體上，國(guó)外汽車流通體系可以歸納成六個(gè)比較明顯的特點(diǎn)
目前這種以垂直型合同式為主的經(jīng)銷商體系開(kāi)始逐步向一些戰(zhàn)略性渠道選擇模式轉(zhuǎn)移
是否能實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略性選擇取決于汽車品牌的不同定位
飛亞特引入中心控制概念加強(qiáng)對(duì)分銷渠道的控制
電子商務(wù)將為客戶提供終身增值服務(wù)
更多的消費(fèi)者將使用互聯(lián)網(wǎng)獲取信息或購(gòu)車
功能整合分銷在保證以客戶為中心的最大市場(chǎng)覆蓋的同時(shí)，利潤(rùn)率也得以提高
運(yùn)用創(chuàng)新的電子商務(wù)模式的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始介入經(jīng)銷商/消費(fèi)者關(guān)系中
大型百貨零售商業(yè)也開(kāi)始涉及汽車銷售領(lǐng)域
為了追求精益營(yíng)銷模式, 轎車制造商將其營(yíng)銷的影響力不斷擴(kuò)大, 以求控制渠道
寶馬公司在日本目前通過(guò)實(shí)施嚴(yán)格的專賣網(wǎng)絡(luò)完全控制其產(chǎn)品銷售和營(yíng)銷
今后幾年中國(guó)微車總體市場(chǎng)增長(zhǎng)速度將明顯放慢，消費(fèi)群體開(kāi)始由大中城市向中、小城市及農(nóng)村地區(qū)轉(zhuǎn)移，以價(jià)格為主導(dǎo)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈
中國(guó)微車業(yè)總體上已進(jìn)入成熟期，但一些革新產(chǎn)品的推出延緩了產(chǎn)品生命周期的進(jìn)程，形成對(duì)銷售渠道增值服務(wù)的差異化要求
采取低成本、廣覆蓋和差異化的渠道策略是中國(guó)微車生產(chǎn)企業(yè)在未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得成功的重要手段
昌河的渠道模式注重差異化和強(qiáng)化對(duì)渠道的控制力度
品牌營(yíng)銷對(duì)汽車生產(chǎn)廠家來(lái)講越來(lái)越重要
五菱將緊緊圍繞骨干經(jīng)銷商培養(yǎng)和品牌建設(shè)進(jìn)行銷售渠道調(diào)整
利用綜合的電子商務(wù)戰(zhàn)略在銷售和渠道方面支持中國(guó)微車制造商實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)成為可能
昌河在電子商務(wù)建設(shè)方面已邁開(kāi)實(shí)質(zhì)性步伐
總結(jié)
B.長(zhǎng)安總體營(yíng)銷目標(biāo)和資源對(duì)渠道建設(shè)的要求
根據(jù)公司總體戰(zhàn)略定位，長(zhǎng)安微車今后幾年的銷售目標(biāo)必須明顯高于市場(chǎng)平均增長(zhǎng)速度，其中為解決關(guān)聯(lián)交易，2002年實(shí)際銷售目標(biāo)達(dá)到18萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)28.6%
同時(shí)要求實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的快速切換，長(zhǎng)安之星將成為2002年銷售的主檔產(chǎn)品
從市場(chǎng)容量和市場(chǎng)增長(zhǎng)兩方面，可以把微車市場(chǎng)劃分為成熟市場(chǎng)、成長(zhǎng)市場(chǎng)、明星市場(chǎng)和飽和市場(chǎng)四類，采取有針對(duì)性的營(yíng)銷策略
根據(jù)設(shè)定的權(quán)值確定2001年四類市場(chǎng)目標(biāo)增長(zhǎng)率，仍難以完成預(yù)定目標(biāo)，必須通過(guò)商業(yè)渠道增加兩萬(wàn)臺(tái)的商業(yè)庫(kù)存
每種類型的市場(chǎng)銷量提升所需要的銷售費(fèi)用、渠道成本有顯著不同，其中成熟市場(chǎng)的渠道成本最高
只有低成本、高價(jià)值、充分利用商業(yè)資源的渠道結(jié)構(gòu)才能適應(yīng)2002年?duì)I銷目標(biāo)的要求
長(zhǎng)安近年市場(chǎng)份額提升和銷售網(wǎng)點(diǎn)變動(dòng)函數(shù)表明，靠增加網(wǎng)點(diǎn)奪取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額變得越來(lái)越難
現(xiàn)有800余家經(jīng)銷商的單點(diǎn)銷售能力必須提高40.6%才能完成2002年的營(yíng)銷目標(biāo)
長(zhǎng)安現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)平均零售能力明顯落后于五菱、昌河等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，反映長(zhǎng)安渠道的價(jià)值和效率較低
在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成熟市場(chǎng)，長(zhǎng)安網(wǎng)點(diǎn)平均零售能力也明顯落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
通過(guò)對(duì)長(zhǎng)安之星銷售前十名的分公司和直銷商的銷量比例分析表明，直銷分公司對(duì)長(zhǎng)安之星的銷售起推動(dòng)和支持作用
價(jià)格定位較高的產(chǎn)品對(duì)渠道價(jià)值要求更高，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)安之星的快速切換要更多地考慮提升渠道本身的價(jià)值，對(duì)渠道形態(tài)無(wú)需做大的調(diào)整
分公司快速擴(kuò)張帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)容量不足造成很多分公司虧損, 至少有37.6%的分公司2002年很難達(dá)到盈虧平衡
解決關(guān)聯(lián)交易最根本的辦法是通過(guò)培養(yǎng)高價(jià)值客戶、提高商業(yè)資源的利用以實(shí)現(xiàn)最終銷售
商務(wù)政策所給予的政策資源主要傾向于直銷分公司，不利于充分發(fā)揮經(jīng)銷商的積極性
新產(chǎn)品推廣沒(méi)有有力的資源支持和管理手段，完全依賴分銷中心、分公司自主銷售，如長(zhǎng)安之星在全國(guó)各地區(qū)銷售有明顯的不平衡，同一區(qū)域內(nèi)銷售比例的差別很大
C.長(zhǎng)安微車渠道總體發(fā)展策略
中國(guó)微車日益增加的銷售復(fù)雜性要求一個(gè)系統(tǒng)化的、富于競(jìng)爭(zhēng)性的銷售渠道策略
制定長(zhǎng)安微車總體渠道策略必須遵循五個(gè)原則
長(zhǎng)安微車渠道總體策略是通過(guò)樹(shù)立直銷網(wǎng)絡(luò)的渠道領(lǐng)袖地位和培養(yǎng)一批高價(jià)值經(jīng)銷商隊(duì)伍營(yíng)造長(zhǎng)安的渠道核心競(jìng)爭(zhēng)力
實(shí)現(xiàn)這一渠道策略的前提是在零售終端必須將長(zhǎng)安分公司的渠道職能和組織職能徹底分開(kāi)，形成公平競(jìng)爭(zhēng)的渠道機(jī)制
分公司現(xiàn)有運(yùn)行機(jī)制主要在五個(gè)方面與經(jīng)銷商發(fā)生沖突
羅蘭貝格在此基礎(chǔ)上提出兩種可能的渠道發(fā)展模式
兩種渠道模式適用條件和優(yōu)、劣勢(shì)分析
從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，羅蘭貝格建議長(zhǎng)安能夠采用模式B
在新渠道拓展方面，針對(duì)微車產(chǎn)品兩極化和電子商務(wù)巨大的潛在價(jià)值，長(zhǎng)安公司應(yīng)考慮利用高端產(chǎn)品進(jìn)入轎車渠道體系，并著手構(gòu)建未來(lái)電子商務(wù)的銷售/渠道控制平臺(tái)
D.長(zhǎng)安微車渠道建設(shè)規(guī)劃（至2005年）
渠道計(jì)劃的目標(biāo)就是能夠滿足顧客的要求和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)
六個(gè)主要因素決定網(wǎng)絡(luò)密度和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量
對(duì)經(jīng)銷商的評(píng)估為確定現(xiàn)有經(jīng)銷商在未來(lái)工作中的作用提供系統(tǒng)框架
制定長(zhǎng)安微車總體渠道規(guī)劃有五個(gè)方面的假設(shè)前提
長(zhǎng)安微車渠道及網(wǎng)絡(luò)發(fā)展規(guī)劃(2001~2005)
網(wǎng)點(diǎn)布局的廣度和深度規(guī)劃
E.長(zhǎng)安微車渠道調(diào)整方案
E.1 渠道調(diào)整方案
根據(jù)長(zhǎng)安總體渠道發(fā)展策略制定對(duì)現(xiàn)有渠道的調(diào)整方案，具體分三個(gè)步驟
通過(guò)整合現(xiàn)有渠道網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷資源，實(shí)現(xiàn)分公司直銷管理模式的差別化和長(zhǎng)安經(jīng)銷商管理的差別化，采取市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)手段調(diào)動(dòng)廠、商兩方面的積極性
長(zhǎng)安整合資源策略是對(duì)資源的核心要素進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化控制和對(duì)其它要素進(jìn)行差別化支持
渠道具體調(diào)整分兩步，首先分析區(qū)域市場(chǎng)類型和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商經(jīng)營(yíng)情況，區(qū)別管理型、控制型和推進(jìn)型三種不同的分公司市場(chǎng)定位
在此基礎(chǔ)上決定長(zhǎng)安公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的渠道模式和管理模式，但基本前提是將分公司目前的組織管理職能和市場(chǎng)渠道職能徹底分開(kāi)，長(zhǎng)安直銷網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)平等競(jìng)爭(zhēng)、共同發(fā)展
調(diào)整后的地區(qū)分公司作為長(zhǎng)安直銷店不再具備市場(chǎng)管理和批發(fā)職能，省分公司將統(tǒng)一行使區(qū)域組織、管理和批發(fā)職能
各省分公司將承擔(dān)整合資源、銷售管理、成本中心三大核心職能
區(qū)域(省)分公司作為資源整合和銷售管理平臺(tái)，改變了目前職能混亂的問(wèn)題
上海大眾實(shí)施“精益銷售”模式，把強(qiáng)化區(qū)域市場(chǎng)管理和培育特許經(jīng)銷商結(jié)合起來(lái)，取得了明顯成果
市場(chǎng)類型的分類標(biāo)準(zhǔn)
具體標(biāo)準(zhǔn)
經(jīng)銷商類型標(biāo)準(zhǔn)
經(jīng)銷商類型
實(shí)施渠道調(diào)整的方式有三種，羅蘭•貝格建議采用第三種方式
若選擇方式3，其它非試點(diǎn)省內(nèi)的長(zhǎng)安直銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)有意識(shí)的向組織職能和渠道職能兩端發(fā)展，主要是根據(jù)地區(qū)商業(yè)資源的實(shí)際狀況和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)
“影子網(wǎng)絡(luò)”反映了直銷網(wǎng)絡(luò)根據(jù)長(zhǎng)安需要和經(jīng)銷商發(fā)展進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的差異化發(fā)展方向
在制定和實(shí)施分公司轉(zhuǎn)型計(jì)劃時(shí)，要考慮制定一個(gè)清晰的轉(zhuǎn)型過(guò)渡計(jì)劃，盡量避免影響長(zhǎng)安總體營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
E.2 渠道建設(shè)
羅蘭•貝格建議在不同種類的市場(chǎng)采取差異化的渠道策略
高價(jià)值客戶是對(duì)長(zhǎng)安銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有重大貢獻(xiàn)的客戶群體
通過(guò)不斷滿足或推動(dòng)他們的需求和期望，促使普通性客戶轉(zhuǎn)變?yōu)楦邇r(jià)值客戶
為提高客戶的穩(wěn)定性和忠誠(chéng)度，激勵(lì)客戶繼續(xù)和擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)安微車，長(zhǎng)安在短期內(nèi)需要對(duì)客戶進(jìn)行分類，實(shí)行差別化管理
客戶差別化支持一覽表
通過(guò)差別化的利潤(rùn)機(jī)制的刺激來(lái)管理經(jīng)銷商行為
對(duì)于戰(zhàn)略性投資關(guān)系的高價(jià)值經(jīng)銷商和集團(tuán)客戶，長(zhǎng)安可以采取“菜單式”產(chǎn)品定制，也可以實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷及服務(wù)的定制化
通過(guò)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷渠道強(qiáng)化長(zhǎng)安的渠道競(jìng)爭(zhēng)力
羅蘭貝格建議重點(diǎn)通過(guò)關(guān)系營(yíng)銷和有針對(duì)性的資源投放爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售渠道
當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道短時(shí)期內(nèi)不能為我所用時(shí)，長(zhǎng)安銷售組織宜集中資源進(jìn)行打擊，以擴(kuò)大和保持市場(chǎng)份額，但仍要不斷尋求合作的契合點(diǎn)
在同一渠道中采取“貼身緊逼”策略逐漸爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額
商業(yè)資源最重要的組成部分是商業(yè)資金和商業(yè)銷售能力，重慶長(zhǎng)安2001年利用了1.2億的商業(yè)資金約占總體資金的6.7%
微車行業(yè)整體利潤(rùn)水平不斷下滑，行業(yè)內(nèi)商業(yè)資金流失嚴(yán)重，但長(zhǎng)安之星投放和高價(jià)值營(yíng)銷方式會(huì)給經(jīng)銷商帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，為爭(zhēng)取更多的商業(yè)資源創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)
通過(guò)多種管理手段、服務(wù)方式、資源投放提升經(jīng)銷商利潤(rùn)水平，有利于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨的無(wú)風(fēng)險(xiǎn)銷售方式
長(zhǎng)安汽車直銷專賣店的增值服務(wù)和完全服務(wù)型的定位
直銷專賣店通過(guò)高價(jià)格、高服務(wù)、高品牌成為地區(qū)長(zhǎng)安汽車銷售的領(lǐng)導(dǎo)者
直銷專賣店還將成為長(zhǎng)安營(yíng)銷系統(tǒng)微車價(jià)值鏈延伸經(jīng)營(yíng)的探索者，形成以整車銷售為中心的多種經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)實(shí)體
羅蘭.貝格建議通過(guò)長(zhǎng)安銷售展場(chǎng)的“六一工程”將渠道建設(shè)與品牌建設(shè)結(jié)合起來(lái)
長(zhǎng)安還需建立直銷網(wǎng)絡(luò)管理和資源管理的安全預(yù)警機(jī)制，安全預(yù)警機(jī)制主要通過(guò)核心業(yè)務(wù)流程和設(shè)置雷區(qū)進(jìn)行控制
通過(guò)各種層次的專業(yè)培訓(xùn)，通過(guò)賽馬的激勵(lì)策略建立長(zhǎng)安的營(yíng)銷精英團(tuán)隊(duì)
有效的渠道管理是提升長(zhǎng)安渠道價(jià)值的重要手段
附錄：RACE渠道控制工具
渠道控制工具為渠道管理的規(guī)劃與業(yè)績(jī)控制準(zhǔn)備必要數(shù)據(jù)
RACE 是基于Excel的模擬工具，并支持戰(zhàn)略的渠道控制
通過(guò)模擬各種 “當(dāng)…時(shí)會(huì)怎么樣 ”的情況使積極主動(dòng)的渠道管理成為可能
要達(dá)到高質(zhì)量的模擬結(jié)果，RACE需要詳細(xì)的數(shù)據(jù)輸入
RACE 計(jì)算流程圖
RACE的模塊式構(gòu)建使得控制工具的靈活使用和進(jìn)一步發(fā)展成為可能
RACE 直觀地展示了給定渠道組合的財(cái)務(wù)結(jié)果

長(zhǎng)安微車總體渠道策略和渠道調(diào)整方案(ppt)