營銷組織和管理平臺設計-中期報告(ppt)
營銷組織和管理平臺設計 – 中期報告 – 四川長虹電器股份有限公司
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A. Management summary ??

B. 長虹電器營銷組織現狀分析 ??
B1. 長虹電器的市場領先優(yōu)勢正日益縮小 ??
B2. 市場環(huán)境的變化對長虹營銷組織提出新的要求
B3. 長虹目前的營銷組織還存在很大的改進潛力

C. 長虹電器未來營銷組織的總體框架 ??
C1. 營銷組織設計的總體原則 ??
C2. “五大平臺”將組成長虹電器營銷組織的總體框架

D. 總部及區(qū)域營銷組織的部門設置和職能 ??
D1. 區(qū)域組織的部門設置和職能 ??
D2. 總部的部門設置和職能
D3. 大區(qū)的結構和職能
D4. 總部的結構和職能
D5. ？？銷售總公司

E. 實施建議 ??

F. 下一步行動計劃
A. Management summary
B. 長虹電器營銷組織現狀分析
B1. 長虹電器的市場領先優(yōu)勢正日益縮小
四川長虹的彩電目前仍然處于市場領先地位，同時，空調近年來銷量迅速上升
但是，長虹彩電的領先地位正受到的挑戰(zhàn)— 銷量增長停滯不前，與競爭對手的差距正在縮小
同時，長虹彩電的總體價格水平不斷降低，股份公司的總體贏利能力也相應下降
B2. 市場環(huán)境的變化對長虹營銷組織提出新的要求
農村彩電市場的迅速發(fā)展和城鎮(zhèn)市場競爭難度的加大，使彩電行業(yè)的主要國內品牌將營銷組織延伸到地、縣級城市
但是，過多的管理層次往往會影響對市場的反應效率
提升市場反應需要對營銷組織各個層次進行清晰的職能定位并將權力重心下移
各主要家電企業(yè)不斷地完善營銷功能和調整組織結構以適應市場的變化
市場的發(fā)展對營銷系統(tǒng)內各個方面以及營銷與生產、研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高(1)
市場的發(fā)展對營銷系統(tǒng)內各個方面以及營銷與生產、研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高(2)
市場的發(fā)展對營銷系統(tǒng)內各個方面以及營銷與生產、研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高(3)
B3. 長虹目前的營銷組織還存在很大的改進潛力
長虹的營銷隊伍擁有很強的戰(zhàn)斗力并取得過輝煌的成績，但市場環(huán)境的轉變需要營銷組織進一步完善以求得更大成功
長虹目前的營銷職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有有待改善的問題
長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位
各管理層次職能定位的模糊在公司內，外部都有諸多反應
營銷組織結構頻繁調整是造成目前各管理層次缺乏清晰定位的重要原因
TCL建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位
由于職能配置的不合理，使決策權過多集中在遠離一線的高層，造成決策的流程過 長，一線反應遲鈍，且決策的準確性下降
?市場反應能力無法充分滿足一線隊伍和商家的期望
TCL的經營部擁有充分的權力來確保對區(qū)域市場進行快速反應
目前的長虹營銷管理系統(tǒng)中銷售功能突出，但在營銷策劃功能的改進方面尚有很大的潛力
長虹營銷系統(tǒng)的一線人員認為營銷策劃和信息研究還存在許多問題需要改進
投入不足、職能分散是導致目前營銷策劃和信息研究力量薄弱的重要原因
長虹在產銷銜接和新產品開發(fā)方面還存在很大的改善潛力
產品開發(fā)應該強調針對目標消費群和目標競爭對手
？？？
目前長虹職能分配不合理導致對分公司的多頭管理
長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位
Consequences (4)
TCL？？？作為銷售一線隊伍擁有不同產品的專門策劃隊伍
C. 長虹電器未來營銷組織的總體框架
C1. 營銷組織設計的總體原則
營銷組織設計需要系統(tǒng)地考慮影響營銷系統(tǒng)競爭力的各項因素，最終目的是提高總體營銷競爭能力
同時，四川長虹營銷系統(tǒng)中高層人員對營銷組織設計也提出了明確的要求
長虹的營銷組織設計還應該滿足外部市場環(huán)境對營銷組織的要求
營銷組織設計還應考慮職能型事業(yè)部和產品型事業(yè)部兩種不同環(huán)境下的營銷組織差異
成功的企業(yè)的組織架構千差萬別，但核心功能卻是一致的：以企業(yè)長期利潤最大化為目的而建立的市場營銷功能
長虹營銷組織設計的基本思路：以市場為導向，建立具有強大營銷功能的規(guī)范化、專業(yè)化營銷組織體系
同時，營銷組織改革必須對現有管理文化、人員意識和管理能力有所突破
C2. “五大平臺”將組成長虹電器營銷組織的總體框架
國內目前的家電企業(yè)所采用的營銷組織體系主要有“有線型”和“矩陣型”兩種形式
TCL按照產品的類別分成三大產業(yè)群體
TCL電器銷售總公司的矩陣型營銷組織體系
TCL的營銷組織有效地解決了區(qū)域組織靈活性的問題，但也存在費用、風險、人員等方面的問題
海爾推行“矩陣管理、重心下移”的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩陣式結構(1)
海爾推行“矩陣管理、重心下移“的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩陣結構(2)
海爾的營銷組織有利于貼近市場終端，但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題
康佳采用的是“有線型”營銷組織體系，并建立獨立的市場部門來強化營銷功能
康佳更加強調放權操作，以提升對市場的反應速度
“矩陣式”組織結構在短期之內還很難適應于長虹的實際狀況
羅蘭•貝格建議長虹在現有營銷體系上建立起“五大平臺”
“五大平臺”的核心目的在于推動長虹營銷組織從“控制型管理”轉向“授權型”管理
羅蘭•貝格建議長虹營銷組織的市場營銷功能有選擇地按產品分開，…
… ，同時，運用整合的銷售及銷售支持功能
長虹目前所經營？？產品的分銷渠道存在明顯差異…
… ，同時各個產品還具有各自的特點，專業(yè)化較強
各個區(qū)域市場的重要程度存在明顯的差異…
… 同時，各個區(qū)域市場在消費習慣等方面也具有各自的特點
市場環(huán)境的要求：營銷組織應該具備“層次清晰、反應靈活、功能完善、協(xié)同有力”的特點，同時適應不同產品的專業(yè)特性和不同地區(qū)的差異
D. 總部及區(qū)域營銷組織的部門設置和職能
D1. 區(qū)域組織的部門設置和職能
長虹在分公司職能定位上存在三種模式可供選擇，不同的模式下分公司的靈活度和受控力度都會有很大差別
羅蘭•貝格建議長虹在不同區(qū)域市場采用不同的操作模式，實施A、B、C差異化管理
職能定位的差異，決定于A、B、C三類分公司具有不同的基本功能
銷售與營銷功能的配置在不同類型分公司也有所差異
實施分公司差異化管理，可以提升市場反應能力，減少管理幅度…
實際上，長虹約20%的分公司承擔著彩電銷量— 它們應該被賦予更大 主權以加強競爭能力
羅蘭•貝格建議長虹綜合考慮市場環(huán)境因素并確定明白量化結構來確定A、B、C三類分公司
營銷執(zhí)行平臺— A類分公司結構和功能
營銷監(jiān)控平臺— 大區(qū)的機構和職能
管理處對下屬各分公司的銷量和利潤負有直接責任，可以作為模擬利潤中心來運作
營銷管理平臺(區(qū)域決策中心) — 管理處的結構和功能
高層的堅強決心、完善的貨源跟蹤系統(tǒng)和嚴格的管理規(guī)范相結合是控制沖貨的關鍵因素
建立規(guī)范和公平的市場經營環(huán)境對于實施分公司的差異化管理模式至關重要
營銷執(zhí)行平臺B類分公司結構和職能
營銷執(zhí)行平臺C類分公司結構和職能
D2. 總部的部門設置和職能
長虹營銷系統(tǒng)建立營銷總公司可以成為將來目標，但目前的條件還不成熟
長虹可以建立模擬經營機制，在“保利價”的基礎上建立營銷預算控制體系
羅蘭•貝格建立長虹營銷組織總部應該突出強調銷售、市場、經營、服務四大功能
圍繞營銷目標的實現，各個部分的職能各有側重
銷售部的基本結構和功能
市場部的基本結構和功能

經營部的基本結構和功能
售后服務部從“費用中心”向“準利潤中心”過渡，需要增加經營核算的功能

營銷組織和管理平臺設計-中期報告(ppt)