企業(yè)預(yù)算管理(ppt)
企業(yè)預(yù)算管理
一、預(yù)算是什么
美國企業(yè)管理協(xié)會的專家在分析我國企業(yè)目前的管理現(xiàn)狀時指出：
中國企業(yè)在管理上普遍存在兩個半缺陷

● 一個是預(yù)算管理，大多數(shù)企業(yè)不懂得如何進行
預(yù)算。
●一個是信用風(fēng)險管理，目前幾乎是一片空白。
●半個是人力資源管理，大多數(shù)企業(yè)實行的是人
事管理，離人力資源管理還有一定距離。

從兩個故事說起:
故事一:
H公司財務(wù)主管向總裁報告了公司近期費用開支失去控制,浪
費現(xiàn)象增加,訴說了自己的憂慮,并提出要用制度和預(yù)算來對各項
費用的開支實施控制的建議?？偛猛饬怂慕ㄗh，并授權(quán)財
務(wù)部門負責(zé)對公司財務(wù)制度的修訂、執(zhí)行和預(yù)算的編制、執(zhí)
行。于是她沒日沒夜地拼命干，在她的領(lǐng)導(dǎo)下，財務(wù)部門很快
就出臺了一系列制度并下達了各部門的費用預(yù)算，然后就開始
執(zhí)行。沒想到四處怨聲載道，投訴告狀紛至沓來，一時財務(wù)部
門成了萬箭齊發(fā)的靶子，工作延誤、生產(chǎn)停工待料等等都歸咎
于財務(wù)部門。這時總裁又把財務(wù)主管叫到辦公室去訓(xùn)了一通。
財務(wù)主管一肚子委屈，她不明白自己究竟出了什么錯。
故事二：
F 公司是一個因?qū)嵭腥骖A(yù)算管理預(yù)算管
理而出了名的企業(yè)，媒體和政府有關(guān)部門對
此給予了特別關(guān)注。有一天有人問 F 公司的
財務(wù)負責(zé)人，在公司的全面預(yù)算管理工作中
他感到不足的是什么?最難做的工作是什么？
他回答說不足的是預(yù)算落不到實處,最難做的
就是由財務(wù)部門來執(zhí)行預(yù)算。
實行預(yù)算管理普遍存在的兩個問題:





“我覺得預(yù)算、計劃對我來說就是一種災(zāi)難，它把我的感受，把我整個感覺最精華的部分，都被這些類似OUTLOOK指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是憑著我的感覺、我的激情去做。
以一個公司來說，也是這樣，我看過那些公司排排的計劃、制定的預(yù)算，跟實際完全是天上地下，簡直是八桿子打不著。所以我覺得一個公司把它的方向和基本策略制定好，不要過分細化，細化就是僵化，沒有意義。”

我國某公司的CEO在北京大學(xué)的演講

余緒纓教授在《管理會計》一書中表述：
經(jīng)營決策所確定的具體標，
通過有關(guān)數(shù)據(jù)集中而系統(tǒng)地反
映上來，就是預(yù)算。

財政部“關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見的通知”指出： （2002年4月10日）
預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各
部門、各單位的各種財務(wù)資源及非財
務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便
有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活
動，完成既定的經(jīng)營目標。
預(yù)算：簡單的說就是對未來的預(yù)先 打算，是根據(jù)未來一定時期（階段）企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)的財務(wù)資源和非財務(wù)資源的取得以及科學(xué)有效配置、整合和運用的具體安排。 預(yù)算管理就是對預(yù)算工作的管理。 財務(wù)資源是可用貨幣形式計量的企業(yè)一切經(jīng)濟資源的統(tǒng)稱。 非財務(wù)資源是不可用貨幣形式計量的企業(yè)一切經(jīng)濟資源的統(tǒng)稱。
財務(wù)資源:
◆資產(chǎn)：包括流動資產(chǎn)、長期投資、固定資產(chǎn)、其他資產(chǎn)。
◆負債：包括流動負債、長期負債。
◆所有者權(quán)益：包括實收資本、資本公積、留存收益。
◆收入：主營收入、其他業(yè)務(wù)收入、投資收益、營業(yè)外收入。
◆成本費用：主營成本、主營業(yè)務(wù)稅金及附加、其他業(yè)務(wù)成
本、經(jīng)營費用、管理費用、財務(wù)費用、營業(yè)外支出、所得稅。
◆利潤：凈利潤
◆現(xiàn)金流量：經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量、籌資活
動現(xiàn)金流量。
非財務(wù)資源：
●人力資源 ●市場占有率
●客戶 ●營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)
●新品研發(fā) ●客戶滿意度
●流程 ●產(chǎn)業(yè)
●學(xué)習(xí)培訓(xùn) ●公共關(guān)系
●信用 ●品牌
●專利、技術(shù) ●等等……
二，為何要編制預(yù)算 古人說：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。 首先，未雨綢繆，事先安排，總勝過倉促應(yīng)付，臨時抱拂腳。 其次，洞察先機，預(yù)測未來。通過預(yù)算管理循環(huán)，提升管理者把握未來的能力，降低經(jīng)營風(fēng)險。 再次，預(yù)先調(diào)度資源，綜合平衡，落實責(zé)任，為實現(xiàn)管理目標創(chuàng)造條件。 最后，形成規(guī)矩，養(yǎng)成習(xí)慣，既規(guī)范對人、財、物的管理，又取信于有關(guān)各方。


集團管理的“主線”？
1、總部定位與公司治理：
總部“總”在何處？大股東與子公司“五分開”? 扁平式結(jié)構(gòu)？
2、戰(zhàn)略與規(guī)劃：“核心競爭能力”與“開拓創(chuàng)新”
3. 預(yù)算管理：“預(yù)算管理”時尚與“Beyond Budgeting ”論調(diào)？
4、資訊系統(tǒng)： “ERP”到底干什么？“R”與“P”是什么？
5、內(nèi)部控制：內(nèi)部控制理念與公司文化導(dǎo)向
6、業(yè)績管理與薪酬制度：KPI（Key Process Indication關(guān)鍵業(yè)績
指標）的“K”是什么？“I”引導(dǎo)什么？

對于企業(yè)集團來說，正確而且合理解決以下問題，往往是其不斷發(fā)展壯大的保證：
如何有效地消除子公司等成員企業(yè)目標的逆向選擇問題，從而確保集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與目標的貫徹與實現(xiàn)；子公司等成員企業(yè)當(dāng)前運行狀況如何，怎樣才能確信子公司等成員企業(yè)的決策切實遵循了集團的統(tǒng)一政策；
如何保障子公司等成員企業(yè)的決策管理擁有充分的、高質(zhì)量的信息予以支持；
就集團整體而言，各項資源是否達到了最佳配置狀態(tài)；
支持總部實施重大決策而由子公司等成員企業(yè)提供的信息在質(zhì)量上是否有切實的保障。

全面預(yù)算管理是一種全新管理機制（體系） 法人治理結(jié)構(gòu) 權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)
1、與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力分層體系

治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”：
《公司法》
《公司章程》
《公司預(yù)算》

2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系

3、與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標體系 （價值指標為主體）
以目標利潤效益為目標、以資金流量為
紐帶、以成本費用控制為重點、以責(zé)任報
告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營、財務(wù)預(yù)算指標為
依據(jù)的企業(yè)管理模式。

4、與日常經(jīng)營、管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系
每月5日，是集團公司所有管理層人員最為緊張的日子。因為
每逢這一天，他們都要聚積北京對剛剛過去的一個月的業(yè)績作
出評估。業(yè)績可拿到A的，自然可稍微松口氣，而對拿不到A，
心里自有一番慚愧與壓力。單是每月的業(yè)績評估還不夠，因為
個季度還設(shè)置了波及全國范圍、更加嚴格的業(yè)績評估。通過嚴
格的業(yè)績管理和預(yù)算承諾制度實現(xiàn)對各銷售單元的月度業(yè)績考
核和季度業(yè)績審議，從而確保預(yù)算得到確實執(zhí)行和年度經(jīng)營目
標的最終實現(xiàn)。

5、 與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系
預(yù)算能干什么？應(yīng)該回答什么問題？制度安排 盈利模式 戰(zhàn)略體系 控制標竿 考核標準
全面預(yù)算管理： 整合管理的最佳工具！
三，如何編制預(yù)算
◆預(yù)算編制的煩惱
●企業(yè)目標未確定或不明確、不切合實際
●預(yù)算指標單一，未建立科學(xué)的指標體系
●認為預(yù)算就是年度計劃，一年一定，年年加碼
●編制預(yù)算僅作為年度考核用，層層討價還價
●編制原則、方法不明確，相關(guān)部門人員無所是從
●預(yù)算是財務(wù)部門的事

◆如何解決煩惱？
●制定企業(yè)目標和發(fā)展戰(zhàn)略
●建立預(yù)算制度
●建立預(yù)算組織體系
●確立預(yù)算指標體系
●實行預(yù)算動態(tài)管理
●預(yù)算考核結(jié)合薪酬計劃
●明確我是做什么？我應(yīng)怎么做？我準備怎樣做？
◆預(yù)算編制的幾種組織形式
●結(jié)合企業(yè)具體情況/牽頭協(xié)調(diào)部門/全員參與
●董事會設(shè)預(yù)算委員會組織形式
●財務(wù)總監(jiān)、總會計師領(lǐng)導(dǎo)下的組織形式
●總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的組織形式
●財務(wù)部門（經(jīng)理）主持下的組織形式
◆預(yù)算指標體系
●財務(wù)指標體系：
◆杜邦體系：
總資產(chǎn)報酬率=主營業(yè)務(wù)凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
權(quán)益資產(chǎn)報酬率=總資產(chǎn)報酬率×權(quán)益資產(chǎn)率
（主營收入、成本、費用、稅金凈利潤、資產(chǎn)、負債、權(quán)益）
資產(chǎn)負債預(yù)算表、利潤預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表



◆現(xiàn)金流量：（現(xiàn)金流量預(yù)算表）
經(jīng)營活動現(xiàn)金流量：本企業(yè)經(jīng)營活動具體
項目現(xiàn)金流量預(yù)算。
投資活動現(xiàn)金流量：本企業(yè)投資活動具體
項目現(xiàn)金流量預(yù)算。
籌資活動現(xiàn)金流量：本企業(yè)籌資活動具體
項目現(xiàn)金流量預(yù)算。


沃爾比重評分法
  在進行財務(wù)分析時,人們遇到的一個主要困難就是計算出財務(wù)比率之后,無法判斷它是偏高還是偏低。與本企業(yè)的歷史比較,也只能看出自身的變化,卻難以評價其在市場競爭中的優(yōu)劣地位。為了彌補這些缺陷,亞歷山大·沃爾在其于本世紀初提出了信用能力指數(shù)概念,將流動比率、產(chǎn)權(quán)比率、固定資產(chǎn)比率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自有資金周轉(zhuǎn)率等七項財務(wù)比率用線性關(guān)系結(jié)合起來,并分別給定各自的分數(shù)比重,然后通過與標準比率進行比較,確定各項指標的得分及總體指標的累計分數(shù),從而對企業(yè)的信用水平作出評價。   原始意義上的沃爾分析法存在兩個缺陷:一是所選定的七項指標缺乏證明力;二是當(dāng)某項指標嚴重異常時,會對總評分產(chǎn)生不合邏輯的重大影響。 　



預(yù)算編制的程序：
1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）
（戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標準）
2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）
3） 自上而下、自下而上、自上而下
（上下搏弈、集權(quán)為主）

預(yù)算指標確定中的三個重大問題的把控： ① 總部目標（如目標利潤、目標營業(yè)收入）如何提出？由誰提出？
原則：A。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點（集權(quán)）
B，保本、保利是基礎(chǔ)
C, 目標多元化（財務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點
D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵



目標利潤的測算原理：
（一）順算法：
收入（單價×銷量）—成本—費用 ==利潤
（二）倒算法：
股利分配額＋利潤留存額＋經(jīng)營者獎勵==利潤
（三）投資資產(chǎn)回報率法
利潤==ROA× 經(jīng)營資產(chǎn)額
（四）凈資產(chǎn)報酬率法
利潤= ROE × 凈資產(chǎn)額


目標銷售額的測算：
（一）增長率法 ：
（增長率/上年銷售額）
（二）銷售利潤率法：
（目標利潤/銷售利潤率）
（三）盈虧臨界點法：
（固定成本費用＋目標利潤）/ 邊際貢獻率
（四）市場占有率法：
市場占有率×行業(yè)銷售額
（五）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率法：
預(yù)計總資產(chǎn)× 目標資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

原則： A. 資本或資源標準，投入 產(chǎn)出要求 B.市場標準、行業(yè)標準 C.戰(zhàn)略考慮,營業(yè)周期
②總部確定的目標如何下達
公平： 鞭打快牛
減少摩擦： 會叫的孩子有奶喝
恩威并重： 我的心太軟


③集團母子公司的獨立性與預(yù)
算集中管理的矛盾及其協(xié)調(diào)
♦矛盾起因：子公司獨立
♦業(yè)務(wù)往來的獨立
♦以治理結(jié)構(gòu)解決問題

××公司 預(yù)算利潤
預(yù)算利潤控制指標以上年預(yù)算利潤為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算年度內(nèi)增收減支增效因素，采用環(huán)比法確定。



四，預(yù)算管理
◆預(yù)算管理是什么？
預(yù)算管理是指對預(yù)算工作的動態(tài)管理。它包括預(yù)算管理組織體系、指標體系、編制原則、編制程序、編制方法、編制依據(jù)、預(yù)算的執(zhí)行與控制、信息反饋、檢查分析預(yù)算的調(diào)整、考核激勵、總結(jié)提高和預(yù)算管理工作循環(huán)。

集團公司預(yù)算模式（起點、主線）的設(shè)計與選擇
1、目標利潤模式（經(jīng)營責(zé)任指標）
山東華樂集團“以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式”
2、現(xiàn)金流量（FCF,資金鏈）模式
集團資金收支預(yù)算
3、KPI預(yù)算模式（關(guān)鍵業(yè)績指標）
KPI考評——企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)
企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI：Key Process Indication)是通過對組
織內(nèi)部的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績
效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可
操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使
部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員
的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績
效管理的關(guān)鍵。
4、戰(zhàn)略指標模式
5、VBM(以價值為基礎(chǔ)的管理）模式
6、EVA預(yù)算模式
經(jīng)濟增加值（EVA）
＝稅后營業(yè)利潤－加權(quán)資本成本率 ×投資資本
其中：稅后營業(yè)利潤＝息稅前利潤×（1—所得稅率）
＝ EBIT × （1 —T）
EBIT = 利息 ＋ 所得稅 ＋ 凈利潤
投資資本 ：使用的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)＋負債）



7.標桿（benchmarking）預(yù)算模式


◆預(yù)算管理工作循環(huán) 為使預(yù)算管理更具科學(xué)有效，不斷提高預(yù)算管理水平，根據(jù)預(yù)算的長期性和連續(xù)性的特點，必須實行預(yù)算管理工作循環(huán)。
預(yù)算成功的關(guān)鍵因素：
高層持續(xù)重視（一把手工程）
預(yù)算模型與經(jīng)營模型的吻合度
全員的參與和認同
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準確和完整
先進科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持
預(yù)算實施的嚴肅性
考評與報酬計劃能掛鉤

預(yù)算執(zhí)行管理要點：
①分解預(yù)算是基礎(chǔ)。 橫行分解 ； 縱向分解；時間分解
②強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理是關(guān)鍵。
③按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴格預(yù)算外的各項開支
④建立完善企業(yè)內(nèi)部控制體系
⑤ 推行單軌制，建立有效預(yù)算報告制度
⑥定期組織預(yù)算分析會，增強預(yù)算溝通





預(yù)算調(diào)整的要點：
① 預(yù)算調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化。
②預(yù)算調(diào)整審批與年度總預(yù)算審批程序和要求一致性，維持 預(yù)算自始至終的嚴肅性。
③ 先奏后斬
④調(diào)整頻率不宜太快


案例一：寶鋼的預(yù)算調(diào)整與追加
預(yù)算調(diào)整：是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標需在預(yù)算項目間進行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標，從而對預(yù)算指標進行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。
●預(yù)算追加：是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)
務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標進行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標的過程。







某公司是財務(wù)部門預(yù)算的預(yù)警控制：

通過“外部采購申請單”，每次定時將各部門的申請單輸入電腦，根據(jù)不同需要（部門或費用性質(zhì)）進行匯總，并與職能部門的預(yù)算對比。當(dāng)部門費用使用達到預(yù)算70%，就向該職能部門發(fā)出警示；當(dāng)費用使用達到預(yù)算的90%時，就向該職能部門發(fā)出警告，進一步提醒；如超支就停止該職能部門使用、報銷任何費用。并報有關(guān)部門處理。




謝 謝

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