XXX醫(yī)藥貿易公司銷售渠道策略(ppt)
XXX醫(yī)藥貿易公司 銷售渠道策略
2010年7月26日

XXX醫(yī)藥貿易公司（以下簡稱XXX公司）自渠道整合實施以來收到了明顯的效果，但目前需要在渠道管理上進行轉變才能突破銷量的瓶頸
畢馬威管理咨詢公司針對XXX公司的需求制定了項目的方法論
為了了解公司渠道管理現(xiàn)狀，畢馬威-XXX項目組對公司下屬的部分片區(qū)總經理和OTC線經理以及部分客戶進行了29次訪談
為了了解公司客戶特點及需求，畢馬威-XXX項目組挑選公司各片區(qū)有代表性的客戶進行了問卷調研
調研問卷回收情況基本達到了預期的目的，體現(xiàn)出了不同類別客戶的現(xiàn)狀和需求，但各個片區(qū)之間完成情況差異較大
項目第一階段匯報的主要目的是報告項目進展以及渠道和客戶管理策略建議，尚未涉及具體流程、組織結構和績效管理改進建議

XXX公司在處方藥銷售中已建立了相對清晰的渠道分銷體系
由于產品相對成熟，XXX公司的處方藥醫(yī)院終端推廣隊伍一定程度上控制了終端，因此渠道分銷環(huán)節(jié)比較易于管理
然而醫(yī)院采購環(huán)節(jié)采用招標方式的比重日益提高，為處方藥的銷售帶來了新的挑戰(zhàn)

XXX公司OTC產品的庫存以及應收賬款均保持了較好的水平
但是OTC產品在過去五年中年均銷售增長率僅為3.5%；一個原因是缺乏新的拳頭產品
OTC產品銷售增長緩慢的更重要原因是：渠道管理工作中過多的依賴于分銷商的銷售能力，而沒有有效地控制終端
由于對終端缺乏了解，各地市場的真正消化能力和潛力也難以衡量
畢馬威－XXX項目組認為，XXX胃泰、XXX感冒靈、XXX皮炎平這三個成熟品種在片區(qū)中心城市及二級城市以外的市場仍有很大的增長潛力，而其他的OTC產品甚至在中心城市都有通過增加終端鋪貨率來提高銷售的機會
項目組還注意到目前OTC產品忽略了對醫(yī)院終端的推廣，而在中國市場的這個發(fā)展階段，醫(yī)院推廣對于OTC產品的銷售有很強的推動作用
渠道管理方面存在的問題除了終端覆蓋率不夠高以外，二級及二級下游的分銷商銷售XXX產品積極性不高也是制約銷售增長的一個因素
另外，為了完成銷售任務，片區(qū)銷售人員可用的手段不多，往往導致沖貨，更加傷害了商業(yè)客戶的利益
而大部分的沖貨問題和銷售任務制定缺乏依據(jù)相關；相比之下，處方藥銷售預測較為準確，說明不了解藥品的流向是OTC產品銷售計劃不夠準確的重要原因
流向不清晰的根本原因還是對零售終端極其缺乏了解
然而，畢馬威－XXX項目組認為目前的片區(qū)業(yè)績考核辦法和對于短期銷售業(yè)績／利潤的過分強調恰恰阻礙了銷售人員加強終端工作
阻礙終端工作的另一重要因素是XXX公司目前營銷組織中缺乏足夠的人力資源從事下游分銷商和零售終端工作
因而渠道信息收集、商業(yè)客戶選擇、商業(yè)客戶管理、零售覆蓋計劃、理貨要求等流程也幾乎不存在
那么應該如何加強終端工作？可以通過擴大銷售隊伍進行零售終端推廣來實現(xiàn)，也可以通過強化商業(yè)客戶功能、改進商業(yè)客戶管理來實現(xiàn)。目前XXX公司各片區(qū)間就這兩種手段如何組合未能形成清晰的思路
總結XXX公司非處方藥渠道管理中的問題，畢馬威－XXX項目組認為應借鑒其他企業(yè)的成功模式，制定明確的渠道管理策略，再進行內部管理機制的相應調整

從全球范圍來看，建立在優(yōu)質全面的專業(yè)服務基礎上，生產商和客戶之間的關系也正在由傳統(tǒng)的純粹貨款交易關系逐漸向互惠互利、共謀發(fā)展的合作伙伴關系演變
我們研究了在中國的五家制造商（包括寶潔、可口可樂、雀巢、娃哈哈和西安楊森）。 將其歸類為三種最佳運營模式，作為設計公司的銷售渠道結構的基礎


寶潔公司客戶服務模式的特點在于對客戶管理的全面介入，利用嚴密的監(jiān)控考核、成立聯(lián)合經營部、提供資信以及嚴格的管理程序來進行管理；管理投入大，管理人員要求高



模式A－發(fā)揮分銷商能力的模式 －舉例2：西安楊森的渠道戰(zhàn)略

娃哈哈客戶服務模式的特點在于同經銷商共同成長，創(chuàng)造一個雙贏的營銷格局，形成獨特的“聯(lián)銷體”模式
可口可樂的客戶服務的特點在于全力配合客戶的業(yè)務發(fā)展，通過給予資信、控制價格、協(xié)助覆蓋、多考核因素的激勵等積極的手段進行管理；管理投入大

XXX公司在比較不同的渠道管理模式時需要首先明確渠道結構選擇的依據(jù)：“終端客戶需求的層次”和“公司能夠提供的渠道服務”
首先這些公司終端客戶需求的層次不同
其次是這些公司能夠提供的渠道服務也不同。XXX公司應結合自身情況進行選擇
在分析渠道管理最佳實踐的不同模式的同時，畢馬威－XXX項目組注意到諸多共性，值得XXX公司在渠道改革中借鑒

全國經銷OTC產品的零售終端種類繁多，而且數(shù)量龐大，醫(yī)院和藥店仍然是藥品銷售的主要渠道，藥店中，雖然連鎖藥店在藥店總數(shù)中占的比例不大，但發(fā)展較為迅速
雖然連鎖藥店發(fā)展較為迅速，但總體分布比較分散，還沒有出現(xiàn)在行業(yè)中處于領先地位的企業(yè)
目前，國內藥品零售大部分還是集中于醫(yī)院，這一構成比例與藥品市場較為成熟的發(fā)達國家顯著不同。隨著“醫(yī)藥分業(yè)經營”制度的推廣，預計藥店在醫(yī)藥零售市場的份額將逐步提升
藥店銷售的商品構成中，OTC產品比例可能不會顯著增長，而處方藥和日用雜貨的比例會有所提高
畢馬威-XXX項目組針對分布廣泛的藥店群體進行了一次問卷調研，以了解不同藥店的需求，發(fā)展計劃和管理水平
根據(jù)問卷調研的結果，畢馬威-XXX項目組建議將藥店終端客戶分為3個細分群體，各自具有不同的重要性和需求
現(xiàn)有價值和發(fā)展前景的得分從各自的細化指標得出，XXX公司今后也可以根據(jù)具體情況設置指標及其權重
總體上，各種類型藥店客戶對制藥企業(yè)服務質量的要求略有不同，但對于同一個問題，結果顯示三種類型藥店的要求基本在同一范圍內
在與競爭對手的服務對比方面，XXX總體得分水平處于中檔稍偏上，最不能令客戶滿意的問題主要是業(yè)務人員和管理層的培訓，以及對店員進行物質獎勵
根據(jù)各類藥店對于價格、銷路、服務和品種方面不同的需求，XXX公司應該有針對性地制定策略，滿足客戶需求
除了藥店之外，醫(yī)院和診所也是非處方藥銷售的重要終端
在決定各類終端的優(yōu)先次序級別之前還需要考慮XXX公司對其進行投入及可能的產出
五種類型的終端客戶具體的細分標準包括銷售比例、自身管理狀況、形象示范作用、未來發(fā)展計劃等因素，XXX公司應在建立零售終端檔案的基礎上進行客戶分類
由此，XXX公司可以根據(jù)各類客戶的優(yōu)先級排序實施有針對的促銷服務和激勵措施
全國從事醫(yī)藥分銷和批發(fā)的商業(yè)企業(yè)數(shù)量眾多，相當零散，而且整體盈利狀況不好
XXX商業(yè)客戶較為分散，集中度相對較低，前20%的大客戶僅占了60%不到的銷售量
畢馬威-XXX項目組針對復雜的商業(yè)客戶群體進行了一次問卷調研，以了解不同商業(yè)客戶的需求、發(fā)展計劃和管理水平
畢馬威-XXX項目組根據(jù)問卷調研和訪談的結果，認為應改變原有的一級、二級、三級等細分方式，按照商業(yè)客戶可以帶來的價值分為純銷型、配送型、全能型和滲透型四種
在對問卷調研結果的處理中，“控制價值”和“開拓價值”從各自對應的問題得分計算而得
XXX公司今后需要基于商業(yè)客戶檔案進行分類；四種類型的商業(yè)客戶具體的細分標準包括了定性和定量的指標，全能型、配送型、純銷型、滲透型客戶對具體的指標都有不同的側重
“滲透型”商業(yè)客戶主要完成向農村、縣級市的終端鋪貨工作，但是難以對其從“控制能力”和“拓展能力”上量化衡量
細分商業(yè)客戶群體后關鍵不在于排列不同群體的重要性，而是要清晰界定它們在渠道中的職責，并由此出發(fā)用不同的標準加以選擇…
…并且能夠提供不同的服務，正確評估渠道中所產生的沖突并加以解決
對于供應商的服務，各商業(yè)客戶都有各自的側重點，但總體均認為服務質量的高低在選擇供應商的過程中非常重要

對于供應商的價格、產品銷路、服務和品種等方面，各種類型客戶的需求是不一樣的，XXX公司今后應該針對不同客戶要求的特點來制定策略

XXX公司將通過調整渠道結構，完善商業(yè)客戶選擇、評估與服務，加強對渠道沖突的協(xié)調來達到提高營銷環(huán)節(jié)投資回報率的目標
畢馬威-XXX項目組認為渠道改革將影響XXX公司的諸多價值創(chuàng)造驅動因素
畢馬威-XXX項目組認為渠道改革將影響XXX公司的諸多價值創(chuàng)造驅動因素（續(xù)）
畢馬威-XXX項目組認為渠道改革將影響XXX公司的諸多價值創(chuàng)造驅動因素（續(xù)）
渠道改革首先要確定未來三年的渠道結構：XXX公司將沿襲現(xiàn)有的總經銷－地區(qū)分銷的渠道結構，但渠道管理的重點從經銷商導向轉為終端導向
結合自身的產品類型及藥品分銷零售行業(yè)的現(xiàn)狀，XXX公司適合采用總經銷－地區(qū)分銷的模式
XXX公司新的渠道策略具有相當?shù)那罢耙庾R，與商業(yè)流通行業(yè)發(fā)展的步調相配合
渠道策略是基于客戶群的細分：依托具有較強純銷能力的分銷商，保證地級市以上的終端覆蓋和理貨
之所以如此細化渠道結構是基于“終端客戶需求的層次”和“XXX公司能夠提供的渠道服務”兩方面因素的綜合考慮
第一類和第二類終端客戶的需求層次較高
而XXX公司能夠提供的較高水平的渠道服務應集中于第一類終端客戶
渠道改革的第二項內容是通過一定的標準去選擇/評估/服務各類商業(yè)客戶 — 首先是商業(yè)客戶的選擇
選擇商業(yè)客戶不但要明確標準，而且要考慮各個銷售區(qū)域商業(yè)客戶的數(shù)量
片區(qū)典型的商業(yè)客戶構成舉例：
不同商業(yè)客戶的評估標準和頻度也不相同－配送型經銷商
不同商業(yè)客戶的評估標準和頻度也不相同－全能型經銷商
不同商業(yè)客戶的評估標準和頻度也不相同－純銷型分銷商
不同商業(yè)客戶的評估標準和頻度也不相同－全能型分銷商
不同商業(yè)客戶的評估標準和頻度也不相同－滲透型和配送型分銷商
商業(yè)客戶評估的結果是在各類商業(yè)客戶內部細分出重點客戶
最后是商業(yè)客戶的獎懲和服務：應根據(jù)商業(yè)客戶的評估結果和重要級別進行獎懲和提供有區(qū)別的服務內容
最后是商業(yè)客戶的獎懲和服務：應根據(jù)商業(yè)客戶的評估結果和重要級別進行獎懲和提供有區(qū)別的服務內容（續(xù)）
渠道沖突分為四種，應區(qū)別對待
管理分銷渠道中各方的沖突，可以圍繞“短期措施”、“長期措施”和“維持現(xiàn)有做法”這三個方面開展工作
綜上，XXX公司新的渠道策略如下圖所示
實施這樣的渠道策略需要人員和費用上的投入1,125萬元每年
目標是渠道管理各個關鍵指標的優(yōu)化
而這筆費用投入需要產生5,200萬的銷售額增長才能保持現(xiàn)有的投資回報水平不變；畢馬威-XXX項目組認為這是一個可以接受的目標
然而，畢馬威-XXX項目組認為，要實現(xiàn)這樣的目標XXX公司必須充分考慮面臨的風險因素

對于價格的敏感性，A類藥店的要求較高，B類和C類藥店要求相對低一些，并且各個差價檔次分布也基本一致
對于產品品牌和銷路的問題，A類、B類和C類藥店的重視程度依次降低
各類型藥店對于藥品品種的要求完全相同，同時，對品種齊備的要求高于對新品種的要求
A類藥店客戶關心的問題主要集中于廣告宣傳、銷售拜訪，以及管理人員和業(yè)務人員的培訓
B類藥店客戶關心的問題和A類藥店客戶幾乎是一致的，另外還包括了制藥企業(yè)的宣傳促銷工作
C類藥店客戶關心的問題和B類是完全一樣的，說明A、B和C類客戶所關心的問題是一致的，主要是廣告宣傳、銷售拜訪和人員培訓
對于供應商價格的敏感程度，全能型客戶要求較高，配送型和純銷型客戶次之，并且在能夠承受的價格變化各個檔次上，分布比例類似
對于制藥企業(yè)的返利比例，全能型客戶較為看重，配送型客戶有近一半認為極其重要，純銷型客戶則相對要求低一些
各類型客戶看重藥品品牌的程度要高于藥品是否適銷對路，并且配送型客戶的要求較高
對于供應商提供產品種類是否齊全，以及是否能夠不斷提供新產品，各類型的商業(yè)客戶的要求基本是一致的
全能型客戶關心的問題主要集中于銷售拜訪、銷售推廣和廣告等問題上
配送型客戶最關心的問題主要是終端推廣、下游協(xié)調、市場價格、合作以及物流配送等
純銷型客戶對于供應商服務方面的要求，和配送型非常的相似，尤其是體現(xiàn)在市場價格、長期合作等問題上，對于物質獎勵則不太關心
XXX醫(yī)藥貿易公司銷售渠道策略(ppt)