北京萬通實業(yè)股份有限公司薪酬結(jié)構(gòu)設計方案(ppt)
北京萬通實業(yè)股份有限公司
薪酬結(jié)構(gòu)設計方案
目錄
一、薪酬項目背景介紹
二、薪酬設計的基礎(chǔ)：職位評估
三、萬通薪酬現(xiàn)狀與兩個市場樣本的比較
四、萬通的薪酬市場定位
五、薪酬體系的實施政策
一、背景介紹—北京萬通薪酬調(diào)整的必要性
2001年北京萬通員工滿意度調(diào)查表明：員工對于薪酬的滿意度最低；由于北京萬通自1996年起沒有做過薪酬調(diào)整，有些員工已經(jīng)多年沒有漲工資。而近幾年北京市房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，行業(yè)薪酬水平增漲很大。

2002年薪酬調(diào)查顯示，北京萬通的整體薪酬水平在行業(yè)屬于中等水平。其它公司提供更高的薪酬待遇是導致公司骨干員工離職的主要原因之一。

萬通公司前幾年效益不理想是公司未調(diào)整薪酬的主要因素之一，目前公司項目效益好、預期回報高，加上市場和人才競爭激烈，正是公司需要增加員工激勵的時期。

公司已經(jīng)承諾年內(nèi)調(diào)薪并經(jīng)董事會同意在預算中做了安排，業(yè)務骨干和全體員工對此有較強的預期，如不及時兌現(xiàn)將會較大地影響員工積極性。

因此，根據(jù)市場變化進行北京萬通薪酬體系的調(diào)整已是勢在必行。

2002年薪酬調(diào)查顯示: 萬通現(xiàn)有工資水平在房地產(chǎn)行偏低，缺少競爭力
背景介紹—萬通薪酬結(jié)構(gòu)設計過程
2001年底至2002年5月，北京萬通聘請亞太方興咨詢顧問公司，為公司制訂了未來五至十年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了公司的遠景、使命和各階段戰(zhàn)略目標；

2002年6月至9月，北京萬通再次聘請亞太方興咨詢顧問與公司管理層進行了萬通新的組織結(jié)構(gòu)設計，并聘請了世界著名的美世咨詢公司（WILLIAM MERCER）與亞太方興聯(lián)合為北京萬通進行新的職位評估體系，績效考核體系和薪酬體系設計。

美世咨詢公司的薪酬政策適用于有明確職責、運用美世咨詢公司的國際職位評估系統(tǒng)進行評估的所有崗位,并已應用于數(shù)千家跨國企業(yè)與中國企業(yè)。2002年8月，萬通依此進行了所有崗位的職級評估，明確了各崗位在公司里的相對價值，同時為公司建立了與市場同類職位及外部崗位薪酬進行橫向比較的有機關(guān)系。

在萬通薪酬結(jié)構(gòu)設計的建議中，美世咨詢公司針對萬通的薪酬市場定位以及支付薪酬政策進行了全面的闡述。


二、薪酬設計的基礎(chǔ)：職位評估介紹
職位評估目的及作用
進行崗位評估的目的是幫助萬通評定各崗位在公司里的相對價值，同時為公司建立與市場職位比較的有機關(guān)系。
通過評估，可以解決的內(nèi)部管理問題有：
跨部門的崗位價值平衡性
薪資級別的建立基礎(chǔ)
總體崗位基本工資支付政策的依據(jù)
可以解決的外部問題有：
建立與市場同類型崗位掛鉤的鈕帶
提供與外部崗位薪酬相比較的依據(jù)
萬通公司職位等級分布
職位評估結(jié)果—萬通總部之一
職位評估結(jié)果—萬通總部之二
三、萬通制訂薪酬策略的目標

根據(jù)北京萬通及業(yè)務的市場規(guī)模與市場地位，員工的薪酬定位應處于市場中高檔水平，并應有一定的發(fā)展空間。

優(yōu)秀的員工是公司的重要資源之一，建立一套規(guī)范的與市場接軌的薪酬體系，目的是保留和吸引優(yōu)秀員工，保持公司在行業(yè)及市場的競爭力。

薪酬體系將會激勵員工不但要努力爭取完成公司的工作目標，而且還要盡量通過提高自身的素質(zhì)能力, 有一個良好的職業(yè)生涯發(fā)展機會。

建立一套公正的與職位系列本身所賦予的職責以及其貢獻價值大小而相對應的薪酬體系。

薪酬體系支持對核心員工積極性的調(diào)動。



萬通制訂薪酬策略的考慮因素
職位價值
根據(jù)美世咨詢公司的職位描述以及國際職位評估體系建立
市場競爭性
根據(jù)美世咨詢公司的中國大中型民營企業(yè)及中外合資企業(yè)數(shù)據(jù)庫，以及房地產(chǎn)行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的分析
業(yè)績表現(xiàn)
根據(jù)工作目標的設定與實際所取得的工作成果而評定，業(yè)績的表現(xiàn)建議分為5個等級
強調(diào)內(nèi)部公平性及外部競爭性
薪酬市場定位的選擇取決于：
企業(yè)目標（萬通要成為國際管理規(guī)范的專業(yè)房地產(chǎn)投資公司）
整體市場的增長
銷售收入的增加，利潤率的提高，產(chǎn)量的提高
成本的控制

兩個市場樣本的比較 市場樣本一（知名民營企業(yè)）：

市場樣本一是美世顧問公司選定的10家與萬通公司經(jīng)營規(guī)模、口碑及市場定位相近的國內(nèi)知名民企和中外合資生產(chǎn)制造廠，中位點級差為16.25%：

優(yōu)點：市場樣本公司與萬通的性質(zhì)一致，均屬于市場知名的民營企業(yè)，目標公司的薪酬數(shù)據(jù)具有市場競爭性，有利于選擇出萬通適宜的薪酬市場定位，中位點級差適宜，符合市場上對高級人才的價值體現(xiàn)；

缺點：市場樣本公司與房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)聯(lián)較小。

市場樣本一 （知名民營企業(yè)） 的市場數(shù)據(jù)
萬通現(xiàn)有工資體系在市場樣本一中的位置
兩個市場樣本的比較 市場樣本二（北京房地產(chǎn)企業(yè)）：

2002年房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù),中位點級差為12.6%。
優(yōu)點：薪酬數(shù)據(jù)來自于房地產(chǎn)行業(yè)，與萬通業(yè)務相吻合；
缺點：由于房地產(chǎn)行業(yè)參加薪酬調(diào)查的客戶中屬于國有企業(yè)性質(zhì)的公司占50%，使薪酬調(diào)查結(jié)果的中位點級差偏低，若完全參照該市場，則會導致薪酬缺乏市場競爭力。

因此，萬通薪酬定位主要參照市場樣本一的數(shù)據(jù)標準，以保證市場競爭性。
萬通目前工資體系在北京房地產(chǎn)行業(yè)的位置
四、萬通新工資結(jié)構(gòu)的市場定位
萬通新工資結(jié)構(gòu)
萬通主要職級的新工資結(jié)構(gòu)水平
萬通薪酬調(diào)整前后實際薪酬趨勢線比較 (在目標市場一的薪酬位置變化)
五、薪酬體系實施政策
鑒于建立新工資結(jié)構(gòu)的目的是要建立具有市場競爭力，內(nèi)部公平的薪資體系。而市場數(shù)據(jù)與結(jié)構(gòu)值是基于崗位的客觀要求，因此，每個員工的具體薪酬應根據(jù)個人的經(jīng)驗與能力水平具體確定。

分析的原則
對員工的上崗素質(zhì)能力進行評估
分析這樣的人群的分布范圍、所占比率以及可能帶來的負面影響

采取的措施
對于不符合任職能力要求的，在第一年僅支付工資的下限，在這一年里仍不能達到要求者，應適當考慮其它妥善處理辦法
對于超過任職能力要求的，但其工資又處在“red-circled”里的，公司可考慮職位的晉升或者一次性支付一定的獎金，而不提升其固定工資


績效工資的實施政策
業(yè)績表現(xiàn)應與每個團隊和個人的業(yè)績考核綜合掛鉤，分為五等：
A: 卓越
B： 優(yōu)良
C: 良好
D： 不合格
E： 完全不合格
根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)以及任職能力評估結(jié)果，決定每位員工的具體工資，對于不符合工作要求的員工，可支付崗位工資的下限或低于下限的工資，對于表現(xiàn)良好及以上者，支付崗位標準工資或高于標準工資。
業(yè)績工資的發(fā)放應在下一年度初決定，取決于由公司的業(yè)績評估結(jié)果。對員工的工作考評建議安排在上年度末，下年度初。
萬通薪酬體系現(xiàn)狀
萬通目前的總薪酬 =現(xiàn)金部分 + 福利部分
其中，現(xiàn)金部分由下述四方面組成
基本工資
工齡工資
餐補、車補等津貼
獎金
福利部分主要由下述兩方面組成
社會保障福利，即：養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房公積金以及失業(yè)保險
公司提供的商業(yè)保險
福利購房
以上部分適用于全體員工
配車，這一部分只適用于具有一定管理職能的員工
萬通新的薪酬體系實施方案
為吸引并保留公司核心員工，加強公司員工的忠誠度，建議在福利中增加對公司核心、優(yōu)秀員工的購車福利，并保留原有福利購房政策。

鑒于目標市場中81%的公司為員工提供商業(yè)保險，因此，建議原商業(yè)保險的福利不變。

建議萬通的薪酬體系主要構(gòu)成為：
固定現(xiàn)金 + 業(yè)績獎金 + 社會保障福利 +公司商業(yè)保險
+福利購車、購房+ 帶薪休假


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