窄跨度與寬跨度組織比較(ppt)


組織結(jié)構(gòu)的基本類型

事業(yè)部制 (Strategic) Business Unit
1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。
特點(diǎn)
以產(chǎn)品、地區(qū)、細(xì)分市場或客戶為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)
公司總部負(fù)責(zé)事業(yè)部之間的資源分配和長期戰(zhàn)略的制定
每個(gè)事業(yè)部都將制造、R&D、營銷等多個(gè)職能整合在一起
事業(yè)部通過定位于成本中心、利潤中心或投資中心對其業(yè)績負(fù)責(zé)
與職能式結(jié)構(gòu)相比，其分權(quán)結(jié)構(gòu)可以更好地適應(yīng)于變動著的環(huán)境

問題
“本位主義”與“短期行為傾向”
可能會束縛公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運(yùn)用

矩陣式組織結(jié)構(gòu)
事業(yè)部經(jīng)理和職能部門經(jīng)理在組織中擁有相同的權(quán)責(zé)，員工將同時(shí)接受兩者的雙重領(lǐng)導(dǎo)。
項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理：技術(shù)人員

適用條件
外界環(huán)境具有較大的復(fù)雜性和不確定性
公司在職能與產(chǎn)品兩個(gè)方向都面臨著較大的協(xié)調(diào)壓力
公司內(nèi)部各職能部門和產(chǎn)品分部之間存在著高度的依賴性
合作精神和文化氛圍

問題
權(quán)責(zé)關(guān)系的界定常常不易于明確
協(xié)調(diào)成本將可能會大幅度上升
項(xiàng)目組
以任務(wù)為中心，集合不同人才，完成任務(wù)則解散。如：攝制組，技術(shù)革新小組，課題組。
優(yōu)點(diǎn)：靈活，適應(yīng)性強(qiáng)
缺點(diǎn)：缺乏穩(wěn)定性
委員會
一群人，少數(shù)服從多數(shù)決策原則，集體決策，集體管理的主要形式。
常設(shè)：董事會
臨時(shí)：公共危機(jī)委員會
直線式：董事會
參謀式：咨詢委員會
優(yōu)點(diǎn)：集體智慧
集思廣益：利用一群人的知識，經(jīng)驗(yàn)與判斷力
協(xié)調(diào)作用：解決“職權(quán)分裂”，沒有完全決策權(quán)的問題
分散權(quán)力：避免專斷，獨(dú)裁
激發(fā)主管的積極性：參與決策
加強(qiáng)溝通：面對面交談
反映各利益集團(tuán)的利益
培養(yǎng)主管
缺點(diǎn)：
成本高：時(shí)間，資金
妥協(xié)：
優(yōu)柔寡斷
職責(zé)分離：誰也不負(fù)責(zé)
多數(shù)服從少數(shù).

組織結(jié)構(gòu)的選擇
適合任何組織所有情況的最佳組織結(jié)構(gòu)是不存在的。
部門劃分本身并不是目的，它是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)，人是組織的靈魂。
組織結(jié)構(gòu)的選擇在很大程度上受到組織環(huán)境的影響。
四、組織設(shè)計(jì)
層次/部門/職權(quán)
組織設(shè)計(jì)三步驟：
明確完成組織目標(biāo)所需進(jìn)行的活動→
活動歸類→
建立協(xié)調(diào)體系.

四、組織設(shè)計(jì)
設(shè)計(jì)過程
1、崗位設(shè)定：工作專門化. 目標(biāo)→任務(wù)→活動→工作
∵人的精力，能力有限
∴只能工作專門化，選才能不同的人從事相應(yīng)不同性質(zhì)的工作.
人數(shù)估算方法：該項(xiàng)工作所需時(shí)間和/人均年有效工作時(shí)間

四、組織設(shè)計(jì)
2、部門化：工作歸類.
按一定邏輯將工作歸類為一個(gè)組織單位，如部門，處室等
常見歸類方法
職能部門化：相同工作、營銷財(cái)務(wù)生產(chǎn)等
產(chǎn)品部門化：GM
地區(qū)部門化：國際企業(yè)
顧客部門化：顧客規(guī)模要足夠大
人數(shù)部門化：軍隊(duì)、軍師團(tuán)旅
時(shí)間部門化： 三班 醫(yī)院 郵電
綜合部門化：


四、組織設(shè)計(jì)
3、確定組織層次與管理幅度.
管理幅度：一人管幾個(gè)下屬
組織層次
現(xiàn)代：扁平型；幅度大，層次少
古典：錐型 幅度小，層次多


四、組織設(shè)計(jì)
4、人員配備：人員結(jié)構(gòu)
人盡其用，人與崗位相符合.
-------橫向考慮，互補(bǔ)問題：能力互補(bǔ)，各有所長，有能合作工作
-------縱向考慮：“能級理論”“彼德原理” ：效率能級.

四、組織設(shè)計(jì)
.設(shè)計(jì)原則：
①  目標(biāo)原則：目標(biāo)完成→設(shè)計(jì)人事→ 崗位.職務(wù)/部門→結(jié)構(gòu).人員配備
②  分工與協(xié)作原則：平衡
太細(xì)：機(jī)構(gòu)多，協(xié)作難度高.
太粗：專業(yè)化水平低，扯皮
③  信息溝通原則：便于溝通“HP--- 野餐會”
④  人盡其用，便于成長的原則：人是組織的靈魂 以人定崗 / 以崗定人
⑤  逐步發(fā)展與經(jīng)濟(jì)原則：根據(jù)情況調(diào)整 / 精簡機(jī)構(gòu)

四、組織設(shè)計(jì)
幾個(gè)問題的思考
勞動分工
傳統(tǒng)看法：個(gè)人專門從事某一部分的活動而不是全部活動。它使不同工人持有的多樣技能得到有效的利用。
現(xiàn)代看法：物極必反。在某一點(diǎn)上，由于勞動分工所產(chǎn)生的非經(jīng)濟(jì)性會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。如，厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品增加、曠工、高離職率等。

統(tǒng)一指揮
傳統(tǒng)看法：每一個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級主管直接負(fù)責(zé)。
現(xiàn)代看法：在大多數(shù)情況下（尤其當(dāng)組織相對簡單時(shí)），上一概念是合乎邏輯的。但有時(shí)它也因過于僵化而會造成某種程度的不適應(yīng)性，妨礙組織取得良好的績效。

管理轄度
盡管對具體的人數(shù)沒有形成一致的看法，但經(jīng)典的主張是保持較小的轄度為宜（如，通常不超過6人），以便對下屬保持緊密的控制。
一般認(rèn)為，由于組織的層次是一個(gè)權(quán)變的因素，管理者在組織中的職位越高，他所處理的非結(jié)構(gòu)性問題就越多，因此，高層管理者的管理轄度就應(yīng)該比低層管理者小。
傳統(tǒng)觀念傾向于機(jī)械式組織或官僚行政組織?，F(xiàn)代觀點(diǎn)則認(rèn)為：并不存在一種唯一的“理想”組織結(jié)構(gòu)。“理想”的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素。


部門化
傳統(tǒng)觀點(diǎn)：勞動分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了新的要求。而將專家歸類到各部門中，在一個(gè)管理者的指導(dǎo)下工作，可以促進(jìn)這種協(xié)調(diào)。
現(xiàn)代觀點(diǎn)：隨著工作任務(wù)的復(fù)雜化，專家技能的多樣化受到重視。部門的劃分更應(yīng)考慮到權(quán)變、靈活。 二個(gè)重要的趨勢：
當(dāng)今激烈的競爭迫使管理者的注意力越來越多地集中到顧客身上。
而跨部門的團(tuán)隊(duì)工作方式愈益受到人們的重視。
二、激勵(lì)理論
內(nèi)容型激勵(lì)理論
馬斯洛的需求層次理論
X理論與Y理論
阿爾德弗的“ERG”理論
麥克利蘭的成就激勵(lì)理論
赫茨伯格雙因素理論
過程型激勵(lì)理論
弗洛姆的期望理論
亞當(dāng)斯的公平理論
斯金納的強(qiáng)化理論



二、激勵(lì)理論
馬斯洛的需求層次理論：
生理需要：基本生理需求
安全需要：免受身體和情感傷害的需要
社會需要：友誼、愛情、歸屬等需要
尊重需要：內(nèi)部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：地位、認(rèn)可、矚目等
自我實(shí)現(xiàn)需要：發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)自我理想的需要。追求個(gè)人能力的極限

二、激勵(lì)理論
馬斯洛理論的三個(gè)基本論點(diǎn)：
人的需要具有層次性，需要呈階梯式逐級上升，只有前一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵(lì)作用。
人是有需要的動物，需要的存在是促使人產(chǎn)生行為的基礎(chǔ)
當(dāng)某種需要得到滿足，該需要就失去了對行為的喚起作用，即已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵(lì)的作用；

二、激勵(lì)理論
X理論與Y理論
X理論：較低層次需要支配著的個(gè)人行為
員工天生不喜歡工作，只要可能，他就逃避工作
因此必須采取強(qiáng)制或懲罰，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
員工只要可能，就會逃避責(zé)任，并總是安于現(xiàn)狀。
大多數(shù)員工喜歡安逸，不求上進(jìn)，沒有雄心壯志。
Y理論：較高層次需要支配著的個(gè)人行為
員工視工作如休息、娛樂一般自然。
如果員工對某項(xiàng)工作作出承諾，他就會自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。
一般而言，每個(gè)人都不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。
絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。
二、激勵(lì)理論
“ERG”理論：C.Alderfer
阿爾德弗通過對工人的大量調(diào)研，認(rèn)為人的需要可歸納為三種：即生存需要（E），相互關(guān)系需要（R），成長發(fā)展需要（G）。理論要點(diǎn)有：
需要分為三種，生存需要—生理和安全需要、相互關(guān)系需要—社交和尊重需要，成長需要—自我實(shí)現(xiàn)
三種需要不都是與生俱來的，有些是后天培養(yǎng)的。
三種需要之間的關(guān)系復(fù)雜

二、激勵(lì)理論
激勵(lì)-保健理論（雙因素理論）
50年代赫茨伯格對美國9個(gè)企業(yè)的203名工程師和會計(jì)師進(jìn)行了1844人次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工不滿意的因素多為工作環(huán)境造成，滿意則多為工作本身造成的。個(gè)人對工作的態(tài)度在很大程度上決定了任務(wù)的成敗。
激勵(lì)因素：使人真正對工作感到滿意的因素。它的惡化會使人沒有滿意感，但并不會產(chǎn)生不滿意感。
保健因素：導(dǎo)致工作不滿意感的因素。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒有不滿意），但并不能使員工真正得到滿意感。
二、激勵(lì)理論
激勵(lì)-保健理論要點(diǎn)
“滿意”的對立面是“沒有滿意”，而不是“不滿意”；“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”，而不是“滿意”。
激勵(lì)因素是以人對工作本身的要求為核心的。
只有激勵(lì)因素滿足，才能激發(fā)人的積極性。
二、激勵(lì)理論
成就激勵(lì)理論：D.C.Meclelland
50年代提出，該理論又稱為三需要理論或成就需要理論，認(rèn)為除去生理需要之外，個(gè)體在工作環(huán)境中有三種主要的動機(jī)或需要 。
成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要。
個(gè)人責(zé)任 + 反饋 + 中等程度的風(fēng)險(xiǎn)
權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。
承擔(dān)責(zé)任 + 競爭性、地位取向的工作
歸屬需要：建立良好人際關(guān)系的愿望。
合作環(huán)境 + 友誼 + 被喜愛和接納
該理論實(shí)際上關(guān)心的是人的成就動機(jī)，對發(fā)現(xiàn)高成就需要的人及培養(yǎng)下屬的成就需要非常有用。

二、激勵(lì)理論
弗洛姆的期望理論
V.H.Vroom于1964年《工作與激勵(lì)》一書中提出，只有當(dāng)個(gè)體預(yù)期到某一行為能給自己帶來既定結(jié)果，并且這一結(jié)果對自己有吸引力時(shí)，才會采取該行為。組織所提供的獎賞應(yīng)該能夠與個(gè)體的需要一致；獎賞的重點(diǎn)應(yīng)放在對員工有吸引力的行為上；期望來自員工的知覺，而不一定是實(shí)際情況本身。 要點(diǎn)：
激勵(lì)力量（M）=效價(jià)（V）×期望值（E）
激勵(lì)力量：動機(jī)的強(qiáng)度，愿意為目標(biāo)努力的程度
效價(jià)：人對目標(biāo)價(jià)值的估計(jì)
期望值：人對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可能性的估計(jì)
二、激勵(lì)理論
亞當(dāng)斯的公平理論
J.Stacy Adams在1965年發(fā)表的《社會交換的不公平》一書提出。主要觀點(diǎn)，人是社會人，員工的積極性不僅受到自己絕對收入的影響，而且更受到其相對收入的影響。員工總是先考察自己的收入與付出的比率，然后還將這一比率與他人的比率進(jìn)行比較。
二、激勵(lì)理論
斯金納的強(qiáng)化理論
美國哈佛的B.F.Skinner根據(jù)心理學(xué)中關(guān)于人具有學(xué)習(xí)能力，通過改變其生存環(huán)境可以強(qiáng)化或減弱其行為，著眼于如何引導(dǎo)人的行為，提出強(qiáng)化理論。認(rèn)為人的行為由外部因素（強(qiáng)化物）控制。
幾種強(qiáng)化（行為改造）策略：
正強(qiáng)化
負(fù)強(qiáng)化
不強(qiáng)化
懲罰
綜合

三、激勵(lì)的 基本方法
激勵(lì)理論的啟示
認(rèn)清個(gè)體差異
使人與崗位相匹配：對高成就者尤其重要
恰當(dāng)運(yùn)用目標(biāo)：有一定難度的具體目標(biāo)
確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可以達(dá)到的：勝任工作
個(gè)別化獎勵(lì)：手段的針對性
獎勵(lì)與績效掛鉤：增加透明度
檢查公平系統(tǒng)：對某人公平并不意味著對其他人也公平
不要忽視錢的因素：金錢是大多數(shù)人從事工作的原因

三、激勵(lì)的 基本方法
激勵(lì)的基本方法
工作激勵(lì)：合理設(shè)計(jì)和分配工作。工作內(nèi)容要考慮員工特長和愛好，工作目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性。
成果激勵(lì)：針對員工需求給予合理報(bào)酬。獎勵(lì)要能符合員工需求，獎勵(lì)要與工作業(yè)績掛鉤，
培養(yǎng)激勵(lì)：通過培養(yǎng)，增強(qiáng)員工自我激勵(lì)的能力。思想教育來樹立崇高理想、價(jià)值觀，專業(yè)技能培訓(xùn)，提供工作能力。


窄跨度與寬跨度組織比較(ppt)