庫(kù)存決策(ppt)

庫(kù)存決策

每個(gè)管理上的失誤最后都會(huì)變成庫(kù)存（邁克爾.C.伯杰拉克）
庫(kù)存成本占到價(jià)值的百分之20以上。
庫(kù)存的功能
庫(kù)存的種類
庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)和成本
庫(kù)存的目標(biāo)與庫(kù)存策略
需求確定時(shí)的重復(fù)訂貨模型
預(yù)測(cè)需求的庫(kù)存控制
實(shí)用的庫(kù)存管理問(wèn)題
協(xié)作式庫(kù)存管理

庫(kù)存的功能
改善客戶服務(wù)、降低成本
用庫(kù)存滿足客戶需求，低成本、快捷、可靠
多級(jí)庫(kù)存；
為了降低庫(kù)存，汽車修理廠保存有常用的配件；二級(jí)庫(kù)存由汽車制造商保存在地區(qū)倉(cāng)庫(kù)中，在緊急情況下，可空運(yùn)到修理廠。
規(guī)模效應(yīng)、協(xié)調(diào)各方能力；
應(yīng)付不確定需求——正常波動(dòng)、意外事件；
儲(chǔ)備——低價(jià)時(shí)多買，高價(jià)時(shí)少買；

對(duì)庫(kù)存的批評(píng)
庫(kù)存是死錢，是一種浪費(fèi)；
庫(kù)存可能掩蓋質(zhì)量問(wèn)題，減低了對(duì)客戶要求有變化時(shí)的積極反應(yīng)；
鼓勵(lì)將各部門、各階段分開(kāi)來(lái)考慮，自己管自己，降低了整體協(xié)調(diào)、計(jì)劃的必要性。


庫(kù)存降低的四個(gè)條件
信息化達(dá)到一定的水平；
供應(yīng)鏈上各成員充分協(xié)調(diào)；
運(yùn)輸高效、快捷；
原料供應(yīng)品市場(chǎng)足夠豐富。

庫(kù)存的種類
經(jīng)常庫(kù)存（cycle stock）
企業(yè)在正常的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下為滿足日常的需要而建立的庫(kù)存?？刂茙?kù)存的方法是按一定的規(guī)則反復(fù)進(jìn)行；
生產(chǎn)加工和運(yùn)輸過(guò)程中的庫(kù)存（in-process or in-transit stock）
安全庫(kù)存（safety stock）
為不確定需求（突發(fā)性訂貨、交貨期延期等）而準(zhǔn)備的緩沖庫(kù)存；
季節(jié)性庫(kù)存（seasonal stock）
為了滿足特定季節(jié)中出現(xiàn)的需要或出產(chǎn)的原料建立的庫(kù)存；

促銷庫(kù)存（promotional stock）
為了對(duì)應(yīng)企業(yè)的促銷活動(dòng)產(chǎn)生的預(yù)期銷售增加而建立的庫(kù)存。
投機(jī)庫(kù)存（speculative stock）
為了避免因貨物價(jià)格上漲造成損失或者為了從價(jià)格上漲中獲利而建立的庫(kù)存。
存淀或積壓庫(kù)存（dead stock）
因品質(zhì)變壞不再有效用、或因沒(méi)有市場(chǎng)而不能銷售的商品庫(kù)存。

庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)與成本
處于供應(yīng)鏈不同的位置，其庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)也不同。
對(duì)生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)是長(zhǎng)期的，從原材料、零部件、半成品到成品，都得保有庫(kù)存，因此庫(kù)存有長(zhǎng)期性和一定的深度；
批發(fā)商的作用是通過(guò)從各個(gè)生產(chǎn)廠家大批量購(gòu)進(jìn)產(chǎn)品，然后提供給零售商任意數(shù)量的產(chǎn)品組合。與生產(chǎn)商相比，它需要管理更廣的產(chǎn)品線，因此庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)主要是廣度，但是近年來(lái)，零售商逐漸把庫(kù)存責(zé)任推卸給批發(fā)商和生產(chǎn)商，因此批發(fā)商風(fēng)險(xiǎn)的長(zhǎng)度和深度也增加了；
在零售商中，對(duì)超市和百貨點(diǎn)來(lái)說(shuō)，庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)在于廣度，要考慮大量商品品種、規(guī)格的存儲(chǔ)量、比例關(guān)系。對(duì)專賣零售店而言，經(jīng)銷的商品種類較少，但在庫(kù)存存儲(chǔ)的深度和持續(xù)時(shí)間方面要比超市和百貨點(diǎn)承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。

與庫(kù)存相關(guān)的成本
進(jìn)貨成本（procurement costs）
即每進(jìn)一次貨所發(fā)生的成本，包括訂單處理、備貨、運(yùn)輸、收貨點(diǎn)的搬運(yùn)成本等。這是確定每次訂貨批量的重要因素；
庫(kù)存持有成本（carrying costs）
空間成本（space costs）:占用倉(cāng)庫(kù)內(nèi)空間所支付的費(fèi)用；
資金成本（capital costs）:庫(kù)存占用資金的成本。占到總庫(kù)存成本的80%。如何衡量庫(kù)存的資金成本：資金成本的平均值、企業(yè)投資的平均匯報(bào)率、最低資金匯報(bào)率。
庫(kù)存服務(wù)成本（inventory service costs）包括保險(xiǎn)和稅收。

庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本（inventory risk costs）：與產(chǎn)品變質(zhì)、短小、破損或報(bào)廢、過(guò)時(shí)、貶值相關(guān)的費(fèi)用。
缺貨成本（out-of-stock costs）：失銷成本（lost sales costs）和延期交貨成本（back order costs）。

庫(kù)存目標(biāo)與策略
目標(biāo)：在達(dá)到一定的客戶服務(wù)水平的條件下使相關(guān)的成本達(dá)到最低。
要分析各種不同的需求
持久性需求（perpetual demand）
如牙膏、罐頭。
季節(jié)性需求
起伏性（lumpy）或不規(guī)則(erratic)需求
如建筑設(shè)備
終止性需求
如軍用飛機(jī)的配件、注有有效期的藥品、計(jì)劃要修訂的教科書(shū)等。
派生需求

庫(kù)存管理思想
當(dāng)需求比較穩(wěn)定時(shí)，庫(kù)存的主要目標(biāo)是降低成本，“推”式庫(kù)存管理：
從供應(yīng)鏈的上游開(kāi)始，根據(jù)預(yù)期的下游需求、可用的存儲(chǔ)空間或其他一些標(biāo)準(zhǔn)分配補(bǔ)貨量。
“拉”式庫(kù)存管理——通過(guò)滿足下游對(duì)庫(kù)存的需求來(lái)拉動(dòng)產(chǎn)品，例如看板管理、快速反應(yīng)管理等等。
庫(kù)存管理的發(fā)展方向是利用信息技術(shù)，通過(guò)上下游協(xié)作來(lái)降低庫(kù)存，提高服務(wù)。

庫(kù)存評(píng)價(jià)指標(biāo)
庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，評(píng)價(jià)庫(kù)存管理水平最常用的指標(biāo)，一般表示為，年銷售成本與平均庫(kù)存成本之比。它代表了庫(kù)存資金在一年內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)；也有一些公司使用公式“年銷售收入/以售價(jià)計(jì)算的平均庫(kù)存價(jià)值”或“年銷售數(shù)量/平均庫(kù)存數(shù)量”來(lái)計(jì)算。
周期服務(wù)水平，指一個(gè)補(bǔ)貨周期內(nèi)，能夠滿足客戶需求的百分比。也可理解為在所有補(bǔ)貨周期中，可以滿足客戶所有需求的周期所占的比率；

產(chǎn)品滿足率，指客戶需求某種產(chǎn)品時(shí)，庫(kù)存系統(tǒng)中有現(xiàn)貨，能夠立即滿足客戶需求的百分率；
訂單滿足率，客戶發(fā)出訂單需求時(shí)，庫(kù)存系統(tǒng)包含訂單中所有產(chǎn)品，能夠立即滿足客戶需求的百分率。
例如，WAFR（加權(quán)平均履行率）


設(shè)A、B、C的產(chǎn)品滿足率分別為0.95, 0.90和0.80，訂單上的產(chǎn)品組合的出現(xiàn)概率分別為，
p(A)= p(B)=0.17, p(A,C)= p(B,C)=0.15,
p(C)= p(A,B)= p(A,B,C)=0.12.
產(chǎn)品組合的滿足率為
SL(A,B)=0.95*0.90=0.855;
SL(B,C)=0.90*0.80=0.72;
SL(A,C)=0.95*0.80=0.76;
SL(A,B,C)=0.95*0.90*0.80=0.684;
于是，訂單的平均履行率為,
0.17*0.95+0.17*0.90+0.12*0.80+0.12*0.855+0.15*0.72+0.15*0.76+0.12*0.684=0.817.

實(shí)際中，可以先設(shè)定WAFR，再來(lái)計(jì)算各產(chǎn)品的滿足率。

推式庫(kù)存管理舉例
確定需要存儲(chǔ)的量；
找出每個(gè)存儲(chǔ)點(diǎn)現(xiàn)有的庫(kù)存量；
設(shè)定每個(gè)存儲(chǔ)點(diǎn)的現(xiàn)貨供應(yīng)率；
計(jì)算每個(gè)存儲(chǔ)點(diǎn)的總需求；
確定每個(gè)存儲(chǔ)點(diǎn)的凈需求；
根據(jù)平均需求的大小分配超過(guò)總凈需求的部分；
每個(gè)凈需求加上分?jǐn)偟降某坎糠旨词窃摯鎯?chǔ)點(diǎn)需存儲(chǔ)的量。

例
工廠生產(chǎn)批量為125000磅，需要存儲(chǔ)到各存儲(chǔ)點(diǎn)。
三個(gè)倉(cāng)庫(kù)的基本數(shù)據(jù)如下：


庫(kù)存策略
決定什么時(shí)候?qū)?kù)存進(jìn)行檢查、補(bǔ)充，每次補(bǔ)充的數(shù)量。
連續(xù)性檢查策略
再訂貨點(diǎn)法
當(dāng)存貨量降到一定水平（ROP——ReOrder Point）時(shí)，以一定的數(shù)量Q訂貨；
最小-最大法（s,S）則是當(dāng)庫(kù)存量qs時(shí)，發(fā)出訂貨S-q。
定期盤點(diǎn)法
盤點(diǎn)后的訂貨量是最大值與當(dāng)前庫(kù)存量之差；
定期盤點(diǎn)法的優(yōu)點(diǎn)是可以同時(shí)考慮多種產(chǎn)品聯(lián)合訂貨帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。

不同產(chǎn)品用不同的策略

需求確定時(shí)的重復(fù)訂貨模型
每隔多少時(shí)間訂一次貨？訂多少？
即時(shí)補(bǔ)貨的經(jīng)濟(jì)訂貨批量（Economic Order Quantity, EOQ）
目標(biāo)：總成本（采購(gòu)成本+庫(kù)存持有成本）最小


TC=(D/Q)S+ICQ/2
TC：總成本；
D：年需求量；
Q：訂貨批量；
I：庫(kù)存持有成本占產(chǎn)品價(jià)值的比率；
S：采購(gòu)成本；
C：每件產(chǎn)品的價(jià)值；
Q/2是平均庫(kù)存量。
對(duì)Q求導(dǎo)數(shù)后，可以得到經(jīng)濟(jì)訂貨批量為
Q*=(2DS/IC)(1/2)
訂貨頻率為D/Q*，周期為Q*/D。

例如，某種零件的年需求為750個(gè)，生產(chǎn)啟動(dòng)成本為50美圓，庫(kù)存持有成本為25%，每個(gè)零件的價(jià)值為35美圓。
則經(jīng)濟(jì)訂貨批量為
Q*=(2DS/IC)(1/2) =(2*750*50/0.25*35)(1/2)93
訂貨周期為Q*/D=0.12344年，即6.4周。


當(dāng)訂貨有提前期時(shí)


非即刻補(bǔ)貨（Noninstantaneous ）
假設(shè)進(jìn)貨也是連續(xù)的。當(dāng)存貨為0時(shí)，以速率p進(jìn)貨，庫(kù)存量以p-d上升，到進(jìn)貨量為Qp后，以速率d下降。

預(yù)測(cè)需求的庫(kù)存控制
一次性訂貨量
銷售不完就產(chǎn)生損失，如新鮮水果，為棒球比賽準(zhǔn)備的新鮮面包，為政治活動(dòng)準(zhǔn)備的海報(bào)等。
報(bào)童問(wèn)題：設(shè)報(bào)童售出一份報(bào)可獲利p，如不能售出，則每份損失l。已知售出報(bào)紙數(shù)r的概率為p(r)， 應(yīng)如何確定訂報(bào)數(shù)？
我們可以將總成本定義為：
過(guò)剩成本——不能售出引起的損失；
和缺貨成本——本來(lái)可以獲取的利潤(rùn)；

設(shè)訂報(bào)量為Q，則rQ時(shí)損失期望為

當(dāng)需求量是連續(xù)變量時(shí)，即訂貨量Q要滿足：
P(需求量Q)= CPn=邊際利潤(rùn)/(邊際利潤(rùn)+邊際損失)
例，某雜貨店預(yù)計(jì)下月需求某產(chǎn)品100件，需求服從標(biāo)準(zhǔn)差為20的正態(tài)分布，商店的銷售價(jià)格為5.99美圓，原料成本為3.49美圓，所有未售出的產(chǎn)品均捐給慈善機(jī)構(gòu)。
計(jì)算CPn=邊際利潤(rùn)/(邊際利潤(rùn)+邊際損失)
=(5.99-3.49)/((5.99-3.49)+3.49)=0.417
因此訂貨量應(yīng)該是這樣的Q： “需求量小于Q的概率為41.7%”。
查表，得到z(0.417)=-z(0.583)=-0.21

因此，最佳訂貨量為
Q*=100-0.21*20=95.8.
可以看出，當(dāng)邊際利潤(rùn)大于邊際損失時(shí)，訂貨量應(yīng)該大于預(yù)測(cè)需求平均值；當(dāng)邊際利潤(rùn)小于邊際損失時(shí)，訂貨量應(yīng)該小于預(yù)測(cè)需求平均值。

重復(fù)訂貨時(shí)的再訂貨點(diǎn)模型
訂貨批量與再訂貨點(diǎn)的確定
訂貨提前期確定時(shí)
如果已知平均需求速度和標(biāo)準(zhǔn)差，可以計(jì)算在訂貨提前期內(nèi)需求（Demand During Lead Time,DDLT）的均值X與標(biāo)準(zhǔn)差s’d

某服裝零售商銷售一款服裝，每天平均需求量為100件，標(biāo)準(zhǔn)差為20件，訂貨提前期為3天。若該零售希望達(dá)到98%的周期服務(wù)水平，則應(yīng)如何確定安全庫(kù)存和再訂貨點(diǎn)？
首先計(jì)算訂貨提前期內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)差20*1.732=34.64；
查正態(tài)分布表得z(0.98)=2.05
因此安全庫(kù)存2.05*34.64=71件；
再訂貨點(diǎn)100*3+71=371件。
訂貨批量可由一般經(jīng)濟(jì)訂貨批量確定。

再訂貨點(diǎn)法時(shí)的平均庫(kù)存水平（Average Inventory Level）
AIL=經(jīng)常性庫(kù)存+安全庫(kù)存=Q*/2+z*s’d
總成本
包括訂貨成本，庫(kù)存持有成本，和缺貨成本。
缺貨成本為(D/Q)*k*s’d*E(z)。
其中k是每缺貨一個(gè)單位的損失（Stock-out Cost Per Unit）；s’d*E(z)是一個(gè)訂貨周期內(nèi)缺貨數(shù)的期望值，

這樣得到總成本

用每年缺貨水平表示的實(shí)際服務(wù)水平

缺貨成本已知時(shí)的方法
初步確定訂貨批量；
根據(jù)需求量、訂貨批量、庫(kù)存持有成本、缺貨成本計(jì)算訂貨提前期內(nèi)應(yīng)有的現(xiàn)貨率；
根據(jù)訂貨周期內(nèi)缺貨成本計(jì)算訂貨批量；
…..



確定訂貨提前期內(nèi)現(xiàn)貨率
原理：首先確定ROP的一個(gè)值R，例如就為DDLT的均值X，然后不斷地考慮是否值得增加一個(gè)單位。
因?yàn)镽OP=X+安全庫(kù)存，因此R上增加一個(gè)單位的邊際成本近似為IC；
邊際利潤(rùn)是如果不增加R但“增加的那個(gè)單位是需要的”所失去的成本，即k*(D/Q)*P(DDLT>R)
設(shè)F(x)=P(DDLTx)
則R應(yīng)有下式確定：
IC=(1-F(R))k(D/Q)
即，F(xiàn)(R)=1-QIC/(Dk)

例，一零售店出售輪胎，年平均銷售量為3000單位，標(biāo)準(zhǔn)差為500；一張訂單的固定成本是300美圓，每個(gè)輪胎年庫(kù)存成本是5美圓；訂單提前期為2周，如果客戶來(lái)買貨，但是沒(méi)貨，那么到貨后，馬上給他送貨，產(chǎn)生成本50美圓/單位。那么再訂貨點(diǎn)和訂貨批量為多少？
Q=(2*300*3000/5)1/2=600；
在訂貨提前期內(nèi)缺貨的概率=600*5/(3000*50)=0.02;


服務(wù)水平，還是缺貨成本？
缺貨成本有時(shí)很難確定；
服務(wù)水平更好嗎？
假設(shè)對(duì)每個(gè)零件都設(shè)置98%的服務(wù)水平?，F(xiàn)有兩種零件，需求速率、標(biāo)準(zhǔn)差等參數(shù)完全一樣，但是一個(gè)單位價(jià)值為10，另一個(gè)單位價(jià)值為1000，安全庫(kù)存應(yīng)該相同；
為降低庫(kù)存投資，價(jià)值為10的零件應(yīng)多儲(chǔ)存一些——缺貨成本模型可以符合這個(gè)結(jié)果。

提前期也不確定時(shí)的再訂貨點(diǎn)法
當(dāng)需求與提前期獨(dú)立時(shí)，提前期內(nèi)需求的標(biāo)準(zhǔn)差可用如下公式

思考題：
當(dāng)需求與提前期獨(dú)立時(shí)，有人根據(jù)公式

例，

用再訂貨點(diǎn)法。
平均提前期：
LT=1+4+2=7
提前期方差：s’LT=0.1+1.0+0.25=1.35
因此提前期內(nèi)需求量的標(biāo)準(zhǔn)差為：


可見(jiàn)安全庫(kù)存與提前期的穩(wěn)定性有著很大關(guān)系（雖然在需求與提前期不獨(dú)立時(shí)，上述公式將夸大安全庫(kù)存），為了有效降低庫(kù)存，不僅要縮短訂貨提前期，更要減少訂貨提前期的不穩(wěn)定性。
福特與UPS聯(lián)盟后，UPS通過(guò)重組福特的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，使得從福特裝配點(diǎn)到銷售點(diǎn)的過(guò)程更快、更準(zhǔn)確，UPS的貨物追蹤系統(tǒng)還能讓代理商和最終顧客能看到貨物的行蹤，從而可以大幅下降庫(kù)存。

定期盤點(diǎn)法
（T,M），以周期T核查庫(kù)存，訂貨量為M-q。
單一產(chǎn)品時(shí)
近似方法：
可以根據(jù)經(jīng)濟(jì)批量模型可以得到盤點(diǎn)周期：
T=Q*/D
目標(biāo)庫(kù)存：使得在訂貨間隔加上補(bǔ)貨提前期中缺貨概率在一定的目標(biāo)內(nèi)
M=d(T*+LT)+z*s’d，其中
s’d=sd *(T*+LT)1/2；

某玩具銷售商銷售一種玩具，用定期盤點(diǎn)的方法補(bǔ)充庫(kù)存。預(yù)計(jì)平均每周銷售400個(gè)，標(biāo)準(zhǔn)差為100個(gè)。訂貨提前期為2周，盤點(diǎn)周期為4周，應(yīng)如何設(shè)置最大庫(kù)存，才能達(dá)到97%的周期服務(wù)水平？
盤點(diǎn)周期和訂貨提前期內(nèi)的平均需求為(2+4)*400=2400個(gè)；
標(biāo)準(zhǔn)差為100*61/2=245；
因此最大庫(kù)存應(yīng)設(shè)置成，2400+1.88*245=2861個(gè)。

聯(lián)合訂貨
對(duì)多種產(chǎn)品設(shè)立相同的盤點(diǎn)時(shí)間有很多好處。
聯(lián)合訂貨的盤點(diǎn)周期：

實(shí)用的庫(kù)存管理問(wèn)題
DRP（Distribution Requirement Planning）
用產(chǎn)品的明細(xì)表，記錄每個(gè)存儲(chǔ)點(diǎn)每個(gè)庫(kù)存單位的預(yù)計(jì)需求、在途數(shù)量、計(jì)劃訂貨等信息，由配送中心的明細(xì)表匯總得到地區(qū)倉(cāng)庫(kù)的需求明細(xì)表，再由地區(qū)倉(cāng)庫(kù)明細(xì)表匯總得到中央倉(cāng)庫(kù)的需求明細(xì)表，最后可以得到工廠的產(chǎn)品需求計(jì)劃。
是MRP的延伸


某地區(qū)倉(cāng)庫(kù)的DRP明細(xì)表

另一地區(qū)倉(cāng)庫(kù)的DRP明細(xì)表

得到中央倉(cāng)庫(kù)的DRP明細(xì)表

多級(jí)庫(kù)存
在一個(gè)系統(tǒng)中，系統(tǒng)每一階段或?qū)哟蔚募?jí)庫(kù)存等于該級(jí)現(xiàn)有庫(kù)存加上所有下游庫(kù)存。

IBM的多級(jí)庫(kù)存系統(tǒng)
零售企業(yè)常常將所有周轉(zhuǎn)較慢的產(chǎn)品存放在一個(gè)大的中央配送中心，選擇一些放在離市場(chǎng)較近的小型配送中心；
存放種類與數(shù)量的決策依據(jù)是ABC分類法、季節(jié)因素或促銷效果；
IBM的零件庫(kù)存管理系統(tǒng)，Optimizer為我們提供了一個(gè)多級(jí)庫(kù)存網(wǎng)絡(luò)的成功例子。
IBM的NSD（National Service Division）負(fù)責(zé)對(duì)政府、商業(yè)、和內(nèi)部客戶的售后服務(wù)，一些第三方服務(wù)公司與它競(jìng)爭(zhēng)。
NSD雇傭了10000多CE（Customer Engineer）來(lái)維修各種系統(tǒng)；

NSD的一個(gè)配送處負(fù)責(zé)供應(yīng)、存放、分發(fā)各種部件；
在實(shí)施Optimizer系統(tǒng)以前，備件網(wǎng)絡(luò)包括4個(gè)層次：
兩個(gè)中央倉(cāng)庫(kù)
24個(gè)地區(qū)配送中心（FDC）
64個(gè)零件站（PS）
15000個(gè)外部點(diǎn)（OL）
兩個(gè)中央倉(cāng)庫(kù)從IBM生產(chǎn)廠或供應(yīng)商處取得零件，分發(fā)到其它地方；對(duì)24個(gè)FDC補(bǔ)貨；
FDC負(fù)責(zé)對(duì)其地區(qū)的緊急供貨；對(duì)有關(guān)PS和OL補(bǔ)貨；
PS只負(fù)責(zé)因系統(tǒng)或零件故障而產(chǎn)生的緊急訂單；
OL存儲(chǔ)了零件、CE工具等。


實(shí)施Optimizer后，在網(wǎng)絡(luò)每一層次的每一地方都實(shí)行最小-最大庫(kù)存管理；
模型的目標(biāo)是期望庫(kù)存成本最??；在考慮需要滿足的服務(wù)水平時(shí)，考慮到了每個(gè)零件的優(yōu)先級(jí)與重要程度。
對(duì)零件的需求有三類：
自己范圍內(nèi)客戶機(jī)器中零件故障；
低層次庫(kù)存的緊急需求；
低層次庫(kù)存的補(bǔ)貨需求；

多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化程序

Optimizer系統(tǒng)中包括了4個(gè)主要模塊：
預(yù)測(cè)模塊：預(yù)測(cè)零件的故障率；
數(shù)據(jù)獲取模塊；
模型系統(tǒng)：優(yōu)化；
界面：與模型輸出的交互等。
實(shí)施系統(tǒng)后，安全庫(kù)存下降了 20-25%，相當(dāng)于5億美圓，NSD決定用省下來(lái)的一部分錢來(lái)提高服務(wù)。
不久，又決定減少地區(qū)配送中心數(shù)，增加PS數(shù)，增加PS和OL處的訂單完成率。

庫(kù)存的ABC分類
不僅需要考慮占用資金、銷售數(shù)量，還要根據(jù)其他因素確定重要程度（CVA-Critical Value Analysis）
存儲(chǔ)點(diǎn)的數(shù)量和庫(kù)存量
平方根法則
如果多個(gè)存儲(chǔ)點(diǎn)保有相同庫(kù)存，用EOQ原則控制庫(kù)存，則將多個(gè)庫(kù)存點(diǎn)合并后的庫(kù)存量IT與原來(lái)各點(diǎn)的庫(kù)存量Ii有以下關(guān)系：

例，某公司經(jīng)營(yíng)著21個(gè)地區(qū)性倉(cāng)庫(kù)，每個(gè)倉(cāng)庫(kù)持有庫(kù)存16萬(wàn)元，若所有庫(kù)存都集中到一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，庫(kù)存應(yīng)為多少？如果平均集中分配在三個(gè)倉(cāng)庫(kù)，每個(gè)倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存又是多少？
一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，16*(21)1/2=73.32萬(wàn)元；
三個(gè)倉(cāng)庫(kù)， 16*(21)1/2/ (3)1/2=42.33萬(wàn)元，共127萬(wàn)元；
原來(lái)共16*21=336萬(wàn)元；

一般情況下，平均庫(kù)存I與年吞吐量D不是精確的平方根關(guān)系。
當(dāng)樣本數(shù)據(jù)比較充分時(shí)，可用I=D(兩邊取對(duì)數(shù)得到線性模型)來(lái)擬合。
例，P.286。

需求服從另外分布時(shí)的庫(kù)存管理
例如，某企業(yè)用定期盤點(diǎn)法管理庫(kù)存，已知兩種產(chǎn)品的年需求量分別為5200和10400，盤點(diǎn)周期是4周，補(bǔ)貨提前期為2周，盤點(diǎn)期加提前期內(nèi)需求服從Poisson分布，要求盤點(diǎn)期加提前期內(nèi)現(xiàn)貨比率為95%，問(wèn)庫(kù)存應(yīng)為多少？
解：對(duì)于服從Poisson分布的隨機(jī)變量，其方差與期望值相同，因此對(duì)第一種產(chǎn)品，在盤點(diǎn)期加提前期內(nèi)
s’d=(100*(4+2))1/2=24.5
根據(jù)p.287，均值為600時(shí)95%的現(xiàn)貨率對(duì)應(yīng)的z=1.6。
因此，第一種產(chǎn)品的平均庫(kù)存為
AIL1=d*T/2+z*s’d=100*4/2+1.6*24.5=239
同理可得第二種產(chǎn)品AIL2=455.

總投資限額
企業(yè)往往希望總的庫(kù)存占用資金不能超過(guò)某個(gè)限度L。
當(dāng)使用經(jīng)濟(jì)批量Qi，年庫(kù)存占用資金超額時(shí)。


協(xié)作式庫(kù)存管理
(CR，Continuous Replenishment）（VMI，Vendor-Managed Inventory）  （CPFR，Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment）。

CPFR需要參與各方進(jìn)行更深入、更廣泛的協(xié)作。因?yàn)?，雖然大家都知道合作的重要，但由于多種原因，即使在美國(guó)，也有一半以上的零售商不允許別人訪問(wèn)他們的詳細(xì)銷售數(shù)據(jù)。要想聯(lián)合成功，必須在更深層次上結(jié)成戰(zhàn)略伙伴。
CPFR的協(xié)作計(jì)劃包括了銷售什么產(chǎn)品、怎樣銷售、在哪個(gè)市場(chǎng)區(qū)域哪個(gè)時(shí)間段促銷與銷售等；在信息共享、協(xié)作計(jì)劃的基礎(chǔ)上，制定出統(tǒng)一的銷售預(yù)測(cè)；在這個(gè)銷售預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)時(shí)信息、例外情況、生產(chǎn)能力等實(shí)施補(bǔ)貨。
CPFR超越了單純的自動(dòng)補(bǔ)貨策略，取得的效果也更加深遠(yuǎn)。

庫(kù)存決策(ppt)