戰(zhàn)略是我們的出發(fā)點(ppt)
戰(zhàn)略是我們的出發(fā)點


一、組織存在的三個必要條件
二、組織存在的兩個充分條件
1、效果
2、效率（能率）
◎ 經(jīng)營人才－－人才主權(quán)（人力資 源是營銷〕－構(gòu)建智力資本優(yōu)勢
◎ 經(jīng)營客戶－－深化關(guān)系（為顧客創(chuàng)造價值，接觸點與溝通〕，做市場與職業(yè)化。
結(jié)論：確立起與環(huán)境相適應(yīng)的目標(biāo)，以激勵全體員工為此作貢獻(xiàn)。
三、重新審視環(huán)境的機會與威脅
1、動蕩的環(huán)境，蘊藏著無數(shù)創(chuàng)新機會
2、停止思考是真正的危機所在
3、令人擔(dān)心的是集體“疑慮癥”
4、心態(tài)使我們走向失敗的邏輯

結(jié)論： 面對動蕩變化的環(huán)境，積極思考，調(diào)整心態(tài)，是贏得未來創(chuàng)新機會的關(guān)鍵。
四、有關(guān)心態(tài)（或觀念）的三則故事
五、 IBM 的 盛 與 衰
1、1950年，UNIVAC(優(yōu)利）推出多功能樣機
2、IBM放棄高級的單一功能計算機(預(yù)警/天文）
3、改進UNIVAC公司的多功能機，并適合于規(guī)模生產(chǎn)
4、三年后，IBM成為領(lǐng)先者，并行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者
5、形成思維定勢，三十年之久，已沒有了思想。即IBM是“計算機企業(yè)”，信息就是儲存記憶，計算機是由硬件驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)。
6、PC機的問世，改變了環(huán)境，如今，信息卻是軟件
五、 IBM 的 盛 與 衰
7、IBM立即投入并行開發(fā)小組，兩年后，成為PC機的藍(lán)色巨人
8、然而，IBM沒有真正認(rèn)識到，環(huán)境已改變了，計算機不只是一種“機器”或“硬件”
9、不能從根本上否定自身存在的基礎(chǔ)，不能集中精力于增長最快的PC機部門

結(jié)論：缺乏思考，從而缺乏理念，使IBM無法適應(yīng)變化了的環(huán)境。
六、通用汽車公司的得與失
1、從1920年起，通用對汽車市場環(huán)境的認(rèn)識是：
汽車市場是同質(zhì)的，且價格導(dǎo)向。只要維持二手市場的價格，就能不斷誘惑消費者以舊換新。
2、與此相適應(yīng)，減少新車推出與變型設(shè)計，謀求規(guī)模經(jīng)濟的效益，謀求生產(chǎn)的邊際利潤。
3、這一正確的理念，在通用代代相傳了70年之久，市場開始逆轉(zhuǎn)，趨向個性化與時尚化。
六、通用汽車公司的得與失

4、通用看到了這種變化，卻不愿放棄原有的理念，由生產(chǎn)驅(qū)動轉(zhuǎn)向市場驅(qū)動，建立市場導(dǎo)向型組織。
5、花了近300億美元，對原生產(chǎn)系統(tǒng)修修補補，沒有在期量，以及響應(yīng)市場變化速度上下功夫，并在整個修補過程中，造成了價值鏈上相關(guān)者的混亂
六、通用汽車公司的得與失
七、我們?nèi)鄙俚氖墙邮苄吕砟畹脑竿?
七、我們?nèi)鄙俚氖墙邮苄吕砟畹脑竿?
八、確立企業(yè)的使命
九、動產(chǎn)信貸銀行的使命
九、動產(chǎn)信貸銀行的使命
十、確定戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域
選定長期顧客
創(chuàng)造商業(yè)價值
掌控關(guān)鍵因素
界定業(yè)務(wù)范圍
建立經(jīng)營模式
十一、尋求系統(tǒng)效率的來源
十二、系統(tǒng)失效的華鶴家居
十三、系統(tǒng)表達(dá)使命的宜家經(jīng)營方式
十三、系統(tǒng)表達(dá)使命的宜家經(jīng)營方式
圖一、宜家公司活動體系圖
十四、制造差異優(yōu)勢的西南航空公司
圖一、西南航空活動體系圖
十五、戰(zhàn)略是一種革命
十五、戰(zhàn)略是一種革命
十五、戰(zhàn)略是一種革命
十六、從戰(zhàn)略到組織
事業(yè)部制結(jié)構(gòu)
高層決策機構(gòu)
高層職能部門
業(yè)務(wù)事業(yè)部
計劃管理體系
利益管理體系。


事業(yè)部長以及要職要員的獎金分配總額
要員獎金總額＝（年度凈利潤額－目標(biāo)凈值報酬率×凈資產(chǎn)總額）×業(yè)績報酬提成率×輔助指標(biāo)提獎率。

獎金提成率與輔助指標(biāo)提獎率
要員獎金提成率是一個常數(shù)，必須根據(jù)實際試算，取值在15%～30%之間。
輔助指標(biāo)提獎率，取值在50%～150%之間；根據(jù)各事業(yè)部輔助指標(biāo)（主營收入增長率、顧客滿意度與員工滿意度）的完成情況決定。

事業(yè)部全員的工資報酬
按主營業(yè)務(wù)收入的百分比直接提??；
提取比率，必須經(jīng)過試算確定；并充分考慮平均工資報酬水平、級差與總額，以及工資報酬總額占成本費用的比例。
提取的工資報酬金額，充實到事業(yè)部員工的工資基金中去，隨后按公司統(tǒng)一的工資管理制度進行分配。
十七、從組織到人事（激活員工隊伍〕
部門定位
職務(wù)競聘
中期述職
年終考評
工資報酬


如何介紹和說明和君創(chuàng)業(yè)
根據(jù)面對的對象隨機進行幻燈片編輯、切換
如何解釋和君創(chuàng)業(yè)的規(guī)模：收入和贏利？其他？
如何介紹和君創(chuàng)業(yè)的合伙人和投行部人員
如何介紹和君創(chuàng)業(yè)的成功案例和進行中的業(yè)務(wù)？
如何讓客戶認(rèn)同和君創(chuàng)業(yè)？
如何增強說服的力量和可信性？
如何在介紹中展現(xiàn)自己的價值？

如何介紹和說明和君創(chuàng)業(yè)投行部
投資銀行的業(yè)務(wù)范圍
北京投行部的重點業(yè)務(wù)
我們的成功案例和創(chuàng)新
我們的理念和立足業(yè)界的根本
我們?nèi)绾闻c客戶溝通
我們的工作作風(fēng)
和君創(chuàng)業(yè)的個性化符號
精神
氣節(jié)
境界
和君創(chuàng)業(yè)的個性化符號（續(xù)1）
產(chǎn)業(yè)位勢
戰(zhàn)略接駁
走在正確的道路上
出局(up or out)
。。。
和君創(chuàng)業(yè)的個性化符號（續(xù)2）
6個反對和6個提倡
生活委員會
不定期的內(nèi)部人員講座
每年1—2次的大規(guī)模內(nèi)訓(xùn)
以小見大的故事

十八、缺乏使命的中國企業(yè)




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