國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系與國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革(ppt)
國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系 與國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革
目 錄
1、 國(guó)有資產(chǎn)管理體制的發(fā)展沿革
2、 國(guó)有資產(chǎn)管理與運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題
3、 國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系的新環(huán)境
4、 國(guó)有資產(chǎn)的資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略
前 言
據(jù)財(cái)政部資料，截至2001年底，我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)總量為109316.4億元，其中經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)為73149.3億元，占66.9%，非經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)為36167.1億元，占33.1%。

1、國(guó)有資產(chǎn)管理體制的
發(fā)展沿革
1.國(guó)有資產(chǎn)管理體制的發(fā)展沿革
（1）嘗試階段（1979-1984）
（2）起步階段（1985-1992）
（3）探索時(shí)期（1993年-十六大前）
（4）深化時(shí)期（十六大后）

2. 國(guó)有資產(chǎn)管理與運(yùn)營(yíng)中
存在的10個(gè)問(wèn)題
2.國(guó)資管理與運(yùn)營(yíng)中存在的10個(gè)問(wèn)題



4.1 在全面建設(shè)小康社會(huì)與推進(jìn)新型工業(yè)化的進(jìn)程中，加速?lài)?guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)
工業(yè)化劃分的主要指標(biāo)
（1）新型工業(yè)化離我們還有多遠(yuǎn)？
（2）在新型工業(yè)化進(jìn)程中的 國(guó)有企業(yè)發(fā)展




③ 就個(gè)人理解，我國(guó)全面建設(shè)小康社會(huì)需要著重完成四個(gè)戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)型：
由不完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)向現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變；
由以農(nóng)業(yè)和工業(yè)為主的社會(huì)向以信息產(chǎn)業(yè)為
主導(dǎo)的服務(wù)社會(huì)轉(zhuǎn)型；
由以政府主導(dǎo)的社會(huì)向以法制主導(dǎo)的社會(huì)
轉(zhuǎn)型；
由鄉(xiāng)村社會(huì)向城市社會(huì)轉(zhuǎn)型。



圖：國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系構(gòu)想

圖：國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控體系


3.3 “引進(jìn)來(lái)、走出去”形勢(shì)下的國(guó)資運(yùn)營(yíng)








　　　為獲得長(zhǎng)期、穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，跨國(guó)公司把價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)分布到成本最低的國(guó)家，實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，獲得最大的全球效率和效益。
案例：福特公司的全球化生產(chǎn)系統(tǒng)
法國(guó)：交流發(fā)電機(jī) 汽缸蓋 主汽缸
英國(guó)：汽化器 離合器 點(diǎn)火裝置 排氣裝置 油泵
西班牙：電線(xiàn)固定夾 蓄電池
德國(guó)：活塞 前輪盤(pán) 速度計(jì) 燃料箱 后輪軸
奧地利：水箱 加熱器軟管
美國(guó)：EGR閥 車(chē)輪螺母 液壓推桿
瑞士：速度計(jì)檔挪威：排氣管固定裝置 輪胎
意大利： 汽缸蓋 除霜器護(hù)柵
（2）跨國(guó)公司的戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組
美國(guó)跨國(guó)公司調(diào)整改革的基本原則：
a. 企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)
重視為股東贏(yíng)利，重視企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值，提高資產(chǎn)收益率
b. 企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整
經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從制造轉(zhuǎn)向服務(wù)
經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品從硬件轉(zhuǎn)向軟件和系統(tǒng)（解決方案）
加強(qiáng)價(jià)值鏈中附加價(jià)值高的環(huán)節(jié)。
案例：GE和DELL的戰(zhàn)略調(diào)整
通用電氣（GE）：
把GE變成服務(wù)業(yè)公司（產(chǎn)品服務(wù)銷(xiāo)售）
加強(qiáng)服務(wù)領(lǐng)域、服務(wù)行業(yè)和服務(wù)環(huán)節(jié)；
2000年，服務(wù)銷(xiāo)售從過(guò)去的15％增加到70%。
DELL
加強(qiáng)個(gè)性服務(wù)，為客戶(hù)提供解決方案
（2）跨國(guó)公司的戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組
美國(guó)跨國(guó)公司調(diào)整改革的基本原則：
c. 企業(yè)業(yè)務(wù)重組
選擇與集中
分解、分立、收購(gòu)和兼并
非核心業(yè)務(wù)外包
d. 企業(yè)管理結(jié)構(gòu)改革
減少層次、精簡(jiǎn)人員、貼近客戶(hù)
增加對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)的靈活性和適應(yīng)性
案例：AT&T和GE
AT&T
將電信服務(wù)與電信設(shè)備制造業(yè)務(wù)分解，組成朗訊科技和AT&T。
1999年銷(xiāo)售額中，朗訊科技為USD383億，AT&T為USD624億。

3.7 后WTO時(shí)代，國(guó)企的投資管理體制怎么辦？



4. 國(guó)有資產(chǎn)資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略







（3）兼并與收購(gòu)
4.2 國(guó)有資產(chǎn)如何實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營(yíng)
（3）兼并與收購(gòu)
4.2 國(guó)有資產(chǎn)如何實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營(yíng)
常見(jiàn)的MBO的方式
收購(gòu)上市公司：“私有化”
——經(jīng)理人員的創(chuàng)業(yè)
——對(duì)敵意收購(gòu)的防御
——家族公司控制權(quán)的轉(zhuǎn)讓
——擺脫上市監(jiān)管
收購(gòu)集團(tuán)的子公司或分支機(jī)構(gòu)
——管理者的不對(duì)稱(chēng)信息
——集團(tuán)分拆
——公營(yíng)機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)私有化




收購(gòu)案例：中信泰富的超常規(guī)發(fā)展
收購(gòu)案例：中信泰富的超常規(guī)發(fā)展
收購(gòu)案例：中信泰富的超常規(guī)發(fā)展
收購(gòu)案例：中信泰富的超常規(guī)發(fā)展
收購(gòu)案例：中信泰富的超常規(guī)發(fā)展
收購(gòu)案例：中信泰富的超常規(guī)發(fā)展
收購(gòu)案例：中信泰富的超常規(guī)發(fā)展
收購(gòu)案例：中信泰富的超常規(guī)發(fā)展
具體做法：
中信泰富走收購(gòu)兼并之路，迅速實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化的目標(biāo)，業(yè)務(wù)范圍涉足航空、電訊、倉(cāng)儲(chǔ)、發(fā)電、環(huán)保及地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域。同時(shí)，中信泰富根據(jù)市場(chǎng)情況和業(yè)務(wù)需要，通過(guò)定向發(fā)行新股，股份配售、發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券、股份合并、股份回購(gòu)等方式對(duì)股本組成進(jìn)行不斷調(diào)整，使公司資產(chǎn)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)日趨合理。
評(píng)價(jià)：
通過(guò)重組調(diào)整公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，夯實(shí)公司資產(chǎn)質(zhì)量，不斷在資產(chǎn)運(yùn)作水平基礎(chǔ)上做產(chǎn)業(yè)運(yùn)作。
通過(guò)股本調(diào)整和財(cái)務(wù)重組，優(yōu)化公司資本結(jié)構(gòu)，提高盈利能力。






并購(gòu)中不容忽視的問(wèn)題——經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）
EVA的作用
幫助政策制定者了解中國(guó)資本市場(chǎng)的運(yùn)行和資金配置效率，以更好地幫助宏觀(guān)政策制定。
幫助投資者了解所投資的公司是否創(chuàng)造了真正的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了對(duì)股東資本的機(jī)會(huì)成本的基本回報(bào)。
幫助管理者明確了解公司的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，并應(yīng)用EVA的分析和管理方法，從而從微觀(guān)上改善和提高資本配置效率，促使管理者提高創(chuàng)造價(jià)值的能力和水平。
中國(guó)上市公司平均EVA與會(huì)計(jì)利潤(rùn)對(duì)比圖
案例：青島啤酒——并購(gòu)是否創(chuàng)造價(jià)值？
案例：青島啤酒——并購(gòu)是否創(chuàng)造價(jià)值？





案例：青島啤酒——并購(gòu)是否創(chuàng)造價(jià)值？
放緩兼并步伐，重點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)及市場(chǎng)空白的大城市進(jìn)行購(gòu)并，擴(kuò)張的主要方式變更為尋求以少量的資金和股本占有來(lái)運(yùn)作更多資產(chǎn) （南寧萬(wàn)泰、廈門(mén)銀城、臺(tái)灣）。
按照“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一體化”的原則，對(duì)總部銷(xiāo)售、事業(yè)部銷(xiāo)售、子公司銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的條塊共存營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)重新整合。
組建8個(gè)事業(yè)部，把事業(yè)部建成“區(qū)域市場(chǎng)管理中心和利潤(rùn)中心”。
與Oracle合作，引入ERP系統(tǒng)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。
建立以EVA為中心的目標(biāo)管理體系和激勵(lì)約束機(jī)制。
擬與世界最大啤酒生產(chǎn)商Anheuser-Busch結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。
以青島啤酒主品牌和幾個(gè)區(qū)域性品牌為主體，整合現(xiàn)有的100多個(gè)品牌。



國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系與國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革(ppt)